Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Глава 5. Зондируя будущее

Читайте также:
  1. Future Simple (будущее простое время).
  2. Будущее Брэндона выглядит многообещающим.
  3. БУДУЩЕЕ ВАШЕЙ ИНДИВИДУАЛЬНОСТИ
  4. Будущее Вселенной
  5. Будущее наступило
  6. Будущее одной иллюзии
  7. БУДУЩЕЕ ПОКОЛЕНИЕ УЧЕНЫХ

Делать предсказания весьма трудно, особенно в отношении будущего.

Йоги Бера

Какие методы применяются, для того чтобы обнаружить измене­ния, которые могут повлечь за собой либо крах, если не попытать­ся его предотвратить, либо подъем, если соответствующие меры приняты? Как вы ищете новые возможности, осваивая простран­ства, не являющиеся пока сферой компетенции бизнес-единиц ком­пании? Насколько вы удовлетворены способами продвижения в будущее?

Многие фирмы склонны откладывать на неопределенный срок переосмысление и реорганизацию этой части своей инновационной стратегии. До тех пор пока их не прижмут обстоятельства, они будут ссылаться на последние показатели за квартал и говорить: «Взгляните, у нас дела идут неплохо»; или: «Мы знаем, что нам нужно усовершенствовать свои процессы в этой сфере деятельно­сти, но в данный момент у нас на повестке дня много других бо­лее актуальных задач».

Посмотрим, как руководитель средней по размеру компании, работающей в узком сегменте химической отрасли, описывает, что с ним произошло: «Мы считали, что у нас надежная ниша, по­скольку обладали прочными связями с заказчиком — текстильным предприятием, являющимся лидером на рынке. Но появился кон­курент с дешевым заменителем нашего товара. Новый продукт не обладал всеми характеристиками нашего предложения, но устраи­вал заказчика, и мы потеряли его в течение нескольких месяцев. Свое прежнее положение мы не смогли вернуть, несмотря на наши усилия». Г Компания в конце концов опять стала рентабельной, но утрата основного заказчика принесла ей убытки, соизмеримые с прибылью за пять лет. Ретроспективный анализ показывает, что все призна­ки надвигающейся опасности были налицо: статьи в отраслевых журналах о новом конкуренте; испытание нового продукта в не­зависимых лабораториях и отчеты с положительными отзывами в технической литературе; даже слухи, ходившие в отрасли о госу­дарственных субсидиях, которые дали возможность новому конку­ренту выйти на рынок с более дешевым продуктом. Задним чис­лом незадачливый директор и другие руководители высшего зве­на компании задавали себе один и тот же вопрос: как они все это проглядели?

А произошло это потому, что методы, которые использовала компания для анализа перспектив своего развития — методы сбо­ра информации и анализа трендов, — были неадекватны для бы­стро развивающейся отрасли. Скачкообразный характер изменений никем не отменялся, и он не превратился в мертвую академи­ческую концепцию. Такие изменения происходят. Новые техно­логии внедряются не где-то в других компаниях и других отрас­лях, а повсюду, и сегодня это происходит быстрее, чем когда-ли­бо прежде.

Простой реактивный подход здесь не поможет. Не справится с этим и отдел стратегического планирования. Ежегодный анализ, проводимый внешними экспертами, тоже является недостаточ­ным. Чтобы своевременно реагировать на изменение потребностей и нужд заказчиков, чтобы прогнозировать их будущие потребно­сти, необходимо прилагать серьезные усилия. Работа должна быть систематичной и последовательной. Речь идет не о предсказании будущего, а о готовности к нему. А также о том, чтобы заблаго­временно выявить деловую возможность, независимо от того, на­мерены ли вы и ваша компания первыми ее реализовать. Далее в этой главе мы рассмотрим, как фирмы — адепты инноваций ра­ботают с разными подходами. Для начала остановимся на одной из таких компаний и постараемся извлечь из ее примера несколь­ко полезных уроков.


Дата добавления: 2015-10-30; просмотров: 103 | Нарушение авторских прав


Читайте в этой же книге: Тип 3: инновация стратегии | Приростная инновация | Радикальные инновации | Подход XXI века: инновация на уровне всего предприятия в целом | К стимулированию роста инновациями | Пять важнейших стратегических аспектов руководства инновациями | Формирование культуры: что именно здесь не работает | Создание корпоративной культуры, благоприятствующей инновациям | Глава 4. Процесс управления идеями | Модели управления идеями |
<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Вашей собственной системы управления идеями| Создавая новые возможности для Royal Dutch/SheLL

mybiblioteka.su - 2015-2024 год. (0.005 сек.)