Касается всех

Изменения касаются не всех, верно?

Неверно! Все ставки биты. Взгляните на список.

Финансовые услуги: от джентльменских соглашений к … беспощадной конкуренции.

Производство: от нескладных Ford, GЕ и US Steel к... гипербыстрым и гиперэффективным Dell и Cisco.

Энергетика: от доминирования на рынке и стабильности к... постоянной угрозе прекращения поставок с Ближнего Востока, из Латинской Америки и т. д. Плюс: движение в защиту природы (за пределами США) устанавливает свои правила. Телеком: от монополий, довольствующихся постепенным «улучшением» к... выскочкам, делающим основные инновации. (Иногда, разумеется, они терпят неудачи.)

Медицина: от рынков, построенных вокруг работодателей, оплачивающих любые счета, и дорогущих препаратов-блокбастеров, обеспечивавших невероятную прибыль крупным компаниям к... протесту работодателей и технологическому перевороту и доминированию клиентов.

«Оазис покоя»? Не могу найти такого.

_____________________________________

Как пришло, так и ушло

Много лет назад я брал интервью у ныне покойного Билла МакГована, основателя МСI. Ему не довелось дождаться того момента, когда его компания пройдет полный жизненный цикл, но он предвидел, какие нас ждут перемены. «Том, — сказал он. — Мы привыкли к тому, что период, за который новые знания становятся общим достоянием, составляет три поколения. Нынче он равен 5 годам.»

(ОК, в его случае это составило 20 лет.)

МСI приняла вызов AT&T и победила. Берни Эбберс купил МСI и сделал из нее WorldCom. WorldCom запуталась в паутине бухгалтерских скандалов... и объявила о банкротстве. Теперь компания пытается восстать из пепла и хочет, чтобы мы забыли о WorldCom, сменив имя на … МСI. Есть над чем подумать.

Пока что, вследствие освобождения конкурентных сил, наши с вами выгоды как потребителей телекоммуникационных услуг превзошли все ожидания.

МСI: Рождена вчера. Изменила мир. Была проглочена. Скончалась. Родилась снова.

Мир наших отцов был... другим.

«Асфальтирование коровьих лепёшек»

Пример: Wall-Mart ставит в затруднительное положение Sеагs. Мужланы из Бентонвилля, штат Арканзас, выступили против героев розницы... и превратились в звезду самого удивительного периода роста производительности труда за всю американскую историю.

Пример: Microsoft превосходит IBM. Кучка нечесаных юнцов становятся причиной нескольких десятилетий прозябания когда-то величайшей компании мира... и быстро занимают доминирующее положение в главнейшей отрасли мировой экономики.

Пример: Charles Schwab нагоняет страху на Merill Lynch. Молодая компания из Сан-Франциско привносит в степенный мир сигар, коктейлей, клубов, акций и облигаций слово «скидка»... и сотрясает Уолл-стрит.

IBM, Sеагs, Merill Lynch — не задремали же они в самом деле!

Конечно, нет.

Но каждая из них... в это время еще продолжала вести свою предыдущую войну! IBM отбивала фланговый натиск Fujitsu и Siemens. Sеагs продолжала сражаться с Montgomery Ward. Merill Lynch билась с призраком J. Р. Моrgan. И их подловили... в тот момент, когда они не спали, а смотрели в другую сторону. Застигнутые врасплох … сбитые с толку теми, кто лишь вчера появился на свет, и кто простодушно применял новые инструменты, и новые технологии, и новые идеи лучше... быстрее... более тщательно.

Не обвиняйте Sеагs. (IBM, Merill Lynch.) Sеагs писала книгу о розничной продаже в другую эпоху... для другой эпохи. Wall-Mart повезло. Она появилась в подходящий момент, и в нужный момент предприняла спурт. В начале 1980-х, как только компьютер стал готов к рознице (прайм-тайм), стала готова и Wall-Mart (Та же модель повторилась в случае с Microsoft и Schwab.)

В 1990 году гуру реинжиниринга Майк Хаммер разобрал этот феномен в статье для Наrvard Business Review. Первые три декады компьютерной революции, писал он, мы занимались «асфальтированием коровьих лепёшек» (2) (Прелестно!) То есть мы потратили 30 лет на автоматизацию… вчерашних процедур.

Что еще более печально... «коровьи лепешки» очень часто вели нас не туда, куда нужно. Это были отметки вчерашних карт. (Не те драконы!)

Возьмем правительство США. Его аппетиты на информационные технологии невероятны. Но процессы освоения безнадежно неповоротливы. Проблема не в деньгах, а в том, что дорогостоящая и сложная ИТ-система ЦРУ... отказывается общаться с дорогостоящей и сложной ИТ-системой Комиссии по наркотикам... которая не в состоянии связаться с ИТ-системой Таможни... которая не совмещается с ИТ-системой ФБР... и т. д.

Нормальные люди, безумные заявления

«Нас ожидают фундаментальные перемены в мировой экономике, несравнимые ни с чем со времен, когда пещерный человек занялся товарообменом», - говорит Арнольд Бейкер, старший экономист Sandia National Laboratories.

«Я совершенно убежден, что мы живем в один из величайших интеллектуальных моментов истории», — пишет Мэтт Ридли в книге «Геном».

«Через 25 лет нам, возможно, удастся сосредоточить всю сумму человеческих познаний в одном карманном устройстве», — заявляет Грег Блондер, предприниматель, бывший главный технический советник по стратегии в AT&T.

Подобные высказывания — у меня их наберется в избытке - составляют то, что я называю «безумные заявления нормальных людей». Многие люди... крепко стоящие на земле... начинают говорить, что... они ощущают, как земля уходит из-под их ног.

Уходит сейчас.

И быстро.

Мой любимый герой во всем этом — Рэй Курцвейл, компьютерный гуру и прагматичный футурист, владелец множества патентов и основатель нескольких компаний. Применив принципы математического моделирования к истории человечества, Курцвейл убедительно показывает, что фундаментальные изменения происходят со все убыстряющейся частотой. За тысячу лет до нашей эры важнейший сдвиг в представлениях людей о мире — «смена парадигмы» — обычно занимал несколько тысяч лет. (Вспомните, все что вы изучали в пятом классе: Железный век, Бронзовый век и т. д.) После 1000 года до н.э. смена парадигмы происходила каждые 100 лет. Скорость изменений продолжает нарастать. Один только ХIХ век принес больше перемен, чем предыдущие 900 лет. Затем, в первые 20 лет ХХ века, произошло больше перемен, чем за весь ХIХ. К 2000 году масштабная смена парадигмы начала происходить каждое десятилетие.

Глядя вперед, Курцвейл предсказывает, что технологические изменения ХХI века превзойдут изменения ХХ в тысячу раз. Главным аргументом в поддержку такого заявления является такая «особенность» как «слияние между людьми и компьютерами, идущее настолько стремительно и глубоко, что представляет собой перелом в ходе истории».

Двойной подход к риску

Статистики утверждают, что существует громадная разница между неуверенностью и неопределенностью.

Неуверенность. Вы работаете в отделе разведки нефти в Еххоn Mobil. Вы делаете дырку в дне Мексиканского залива. Используя все свои знания по геологии и геофизике, вы можете предположить, что вероятность найти нефть от (скажем) 57,5% до 64,5%. (Или где-то около.)

Это неуверенность. Вы не знаете всего, но вы знаете что-то, и вы знаете, как то, что вы знаете, соотносится с тем, чего вы не знаете.

Неопределенность. Вы спрашиваете себя…

Где находится Мексиканский залив? Что такое нефть? Зачем он нужна?

Это неопределенность.

Вы знаете так мало, что не знаете даже, задаете ли вы правильные вопросы.

Мы сейчас как раз в таком положении.

Все ставки биты.

_____________________________________

!

«МАМА, А ГДЕ ЖЕ ЛЕТЧИК?»

Заголовок из журнала Есоnоmist за декабрь 2002 года:

«Помогите! В кабине пилотов никого нет! Будут ли и впредь авиакомпании нуждаться в летчиках?» Суть: промышленный образец Global Hawk компании Grumman совершил беспосадочный перелет с авиабазы Эдвардс в Калифорнии в Южную Австралию… без пилота.

ПОДЕРЁМСЯ?

«Это драка без правил.» Так утверждает Пол Аллер, бывший СЕО Хеrох.

Я рассматривал эту фразу в качестве варианта названия книги. В конце мне показалось, что для названия книги это слишком. Но я всем сердцем люблю это изумительное, безупречное высказывание. Всякий раз, как мы пытаемся управлять нашей карьерой, корпоративной стратегией, государством или войной, мы все время оказываемся... в драке без правил.

Практические последствия: невероятные! Если нет правил, то кто бы мы ни были - адмирал или менеджер, мы выписываем чеки, чтобы компенсировать на ходу. (Тогда как в прошлом «поборники правил» процветали, а предприниматели получали «по рукам» или хуже.)

_____________________________________

Битая ставка №1: ритуалы систематического планирования

Когда в середине 1970-х моя бизнес-карьера успешно стартовала, когда-то непобедимые США оказались экономически уязвлены новоявленным конкурентом — Японией. Все, что делали японцы, было «хорошо» — таково было всеобщее убеждение.

В ответ лучшие умы бизнеса выдвигали предложения о том, как нам выжить в новых конкурентных условиях. Таковы были большие стратегические «ставки» конца ХХ века.

Сначала это была ставка на стратегическое планирование. Люди верили в пятилетние планы. Десятилетние планы. Один «гуру»-стратег, совершенно запуганный японскими промышленными успехами, утверждал, что одна из японских компаний (кажется, Саnоn) имеет 500-летний план. Те из нас, кто пребывал в рабстве из-за требований Уолл-стрит к квартальной прибыли, рыдали навзрыд.

Да, что это были за деньки!

Мег Уитман, СЕО безумно успешной еВау... и одна из тех, кто выжил в катастрофе dot.com-ов. Она своими глазами видела, как вера в долгосрочную стратегию пришла, и потом ушла. Раньше «стратегические совещания» собирались «один-два раза в год». Теперь, «стратегические совещания» «необходимо проводить несколько раз в неделю».

Забудьте про 500-летний план. Дай Бог написать план на пять недель вперед, и дай Бог, чтобы он имел хоть какой-то смысл... да... по прошествии пяти недель.

Битая ставка М22: качество

Следующей была ставка на качество. Назовите ее ТQM. Или «6 Сигм». Или (как это делали японцы) Каizen... то бишь «непрерывное совершенствование». Или назовите это латанием дыр. Японцы подняли идеи производственного совершенства до заоблачных высот. Они многому научили нас в латании дыр. Ничего плохого — мы действительно многому научились. Я не склонен поворачивать время вспять, чтобы забыть эти неприятные и цепные уроки. Все же, они были последним эпизодом старой экономики. Японцы нынче барахтаются, пытаясь выбраться из все ухудшающейся ситуации последнего десятилетия. Создается впечатление, что на протяжении 1960 — 1980-х они лишь наводили глянец на последних участках кожуры загнивающего яблока промышленной революции.

Теперь нам необходимо что-то, разительно отличающееся от «улучшения», и даже от «серьезных улучшений» того, чем мы занимались последние 200 лет. Нам необходимо научиться играть в совершенно новую игру... игру под названием «Представить заново», в которой принцип «лучше» больше не действует.

Битая ставка №3: устойчивое конкурентное преимущество

И, наконец, мы делали ставку на устойчивое конкурентное преимущество. Проще говоря: определите одну-две вещи, которые вы делаете лучше всех... и продолжайте их делать. (Слишком простое определение? Едва ли.) Как же получилось, что ставка сорвалась? Не могу сказать об этом лучше, чем это сделал мой друг Рич Д’Авени, профессор стратегического управления в Дартмуте, в своей книге «Гиперконкуренция: Управляя динамикой стратегического маневрирования» (4). Д’Авени утверждает:

«Времена рыцарства прошли. Новый кодекс поведения представляет собой активную стратегию разрушения status quo в целях создания неустойчивой череды конкурентных преимуществ.... Век обнесенных рвами замков прошел. Наступила эпоха быстроты и неожиданности. После стольких сражений трудно повесить на гвоздь доспехи устойчивого преимущества. Но гиперконкуренция, при которой устойчивое преимущество является недостижимым, ныне единственный способом конкуренции».

Как справиться с гиперконкуренцией? Проворство, и еще раз проворство.

_____________________________________

«»

ТРУДНЫЙ СЛУЧАЙ

«В следующем десятилетии в бизнес-мире будет больше неразберихи, чем в любом другом десятилетии истории… и скорость перемен будет только нарастать», — говорит бывший председатель совета директоров АОL Time Warner Стив Кейс (который за последние 3 года не понаслышке узнал, что значит неразбериха).

Я верю в зто. Особенно мне импонирует употребляемое Кейсом слово «неразбериха». Удачный синоним слову «неопределенность», при том не такой неопределенный. Это слово вбирает в себя всю тревогу и весь тот восторг, что характеризуют нашу эпоху.

«ЗАПЛАНИРУЙТЕ» ПОКУПКУ ЭТОЙ КНИГИ

Моя любимая книга по менеджменту за последние 25 лет? Легкий выбор. Генри Минтцберг. «Подъем и падение стратегического планирования». (3)

!

ВЫСОКИЕ СТАВКИ

Отработка приемов работы наших авианосцев не в состоянии помешать следующей группе из 19 террористов нанести разрушительный удар, причем такого масштаба, по сравнению с которым события 11/9 покажутся мелким хулиганством.

Другая игра. Другие (супер-высокие) ставки.

Требуются: Новые инструменты. Новые правила. И (Организационная заповедь №1): Новое проворство.

«»

ЛУЧШАЯ ЗАЩИТА - НАПАДЕНИЕ

Из BussnesWeek: «Прошли те дни, когда для достижения успеха компании вроде Chrysler могли довольствоваться только одним хитом, таким как микроавтобус. «В этой отрасли сильны тенденции по защите своего ключевого сегмента, — говорит Вольф ганг Бернхардт, СОО Chrysler. Но если все играют в атакующий футбол, а вы — в оборонительный, вы проиграете»

!

ВЫПУСТИТЬ ГЕНЫ ИЗ БУТЫЛКИ

Экстравагантный писатель Дэвил Юинг Данкан предложил себя в качестве подопытного кролика компании Sequenom. Из его доклада:

«Sequenom поставила на промышленную основу процесс идентификации SNP (single nucleotide polymorphism).

Как мне рассказали, это первый случай, когда живого человека обследовали по полной программе на предмет обнаружения признаков генетических заболеваний.

На горизонте: тест на генетичесние заболевания, продающийся в Wall-Mart вместе с тестом на беременность».

!

Я В ШОКЕ

Есть ли предел?

Видимо, нет. После вступления войск в Ирак 21 марта 2003 года Sony использовала лозунг «Шок и трепет» в рекламе будущей видеоигры.

После протестов общественности Sony пошла на попятный. Тем не менее, это пример применения принципов новой экономики в полной мере.

_____________________________________

Переопределяющий момент

Бизнес прошел через трудные испытания. Сперва мания Интернет-компаний... затем их крах. Потом Еnгоn. Затем Andersen. Merill Lynch. WorldCom. Не говоря уже об Аль-Каиде.

Ни конца, ни края. Какие-то из этих событий стали следствием обычного бизнес-цикла. Расширение следует за сжатием. Время, когда «возможно все», сменяется периодом, когда в попытке реализовать «неограниченные возможности» некоторые заходят слишком далеко.

Однако ключом к пониманию ситуации, как мне видится, является нечто совершенно иное. Да, многие нарушают закон. Многие становятся жертвами непомерных аппетитов. Все эти злодеи должны сполна ощутить последствия своих деяний как юридические, так и финансовые. И все же... за всем этим стоит что-то более значительное.

ФУНДАМЕНТАЛЬНАЯ ИДЕЯ: Мы находимся в разгаре переосмысления основных идей о сущности предприятий, и даже человеческого существования... а также о создании ценностей и развитии «карьеры». Все наши горячие споры о деловых «преступлениях» выливаются не просто в разговоры об управлении «активами» и «затратами», но о самом определении этих понятий. И кажущаяся простой задача определения основных терминов становится еще более запутанной, несмотря на инструкции Комиссии по ценным бумагам и требования к отчетности, установленные Актом Сарбанеса-Оксли (5).

Цена вопроса

До недавнего времени мы жили в мире, в котором «активами» называлось то, что «можно было потрогать». Дымовая труба, конвейер, здания из кирпича и бетона. Затем, довольно неожиданно, мы оказались в мире, где скажем, Магtha Stewart Omnimedia (6), стали вещи наподобие... «восприятия Марты». Как-то:

Вездесущая Марта = миллиарды рыночной капитализации.

Марта-обвиненная-в-инсайдерских-сделках = много (много!) меньше. Продолжительность трансформации: несколько дней.

Возьмем Нагlеу-Davidson. «Производитель мотоциклов», да? Так думают государственные статистики. (Власть вещей!) Но бывший СЕО Рич Тирлинк считает иначе. Тирлинк затратил годы в споре с воротилами Уолл-стрит касательно определения бизнеса компании. «Я пытался раз за разом втолковать им, — сказал он мне, — что мы не «производитель средств передвижения», мы создаем «стиль жизни». Тирлинк преуспел. В результате рыночная стоимость компании выросла на миллиарды.

«Производитель мотоциклов». «Создатель стиля жизни». Игра слов? Пусть так, но стоимость такой словесной игры выражается в миллиардах долларов. Подобная «игра слов» является самой сутью нашей величайшей экономической головоломки.

Добро пожаловать в мир, в котором «ценность» (всякая ценность) заключена в неосязаемых активах, в невесомых порождениях … экономического воображения.

Это не является оправданием двойной бухгалтерии, подтасовки документов или вранья инвесторам. Но это «извиняет» наше замешательство по поводу того Что имеет значение? Что является реальным? Что такое ценность?

Наслаждайтесь неразберихой (ничего другого здесь нет)

Жизнь очень беспорядочна. (Вот почему для самообразования я читаю беллетристику, а не бизнес-литературу. Большинство бизнес-книг содержат «ответы». Великая литература поднимает великие вопросы) (Р.S. Я надеюсь что у нас больше вопросов чем ответов. См. Главу 25: наиболее популярная фраза в лексиконе лидеров — «Я не знаю». Эта та мантра, что подвигает сотрудников-исследователей на великие и захватывающие поиски.)

Ричард Фарсон (мой любимый герой) и Ральф Кейес в своей изумительной книге «Выигрывает тот, кто допускает больше ошибок» описывают чудесный эпизод. Некто весьма знаменитый должен был написать очерк о своей жизни для собрания выпускников. Он принялся писать экстраординарную историю о движении от успеха к успеху. Все верно. Он был очень успешен. Затем он спохватился... и написал следующее:

«Поскольку в колледже у меня не было ни единой «пятерки», я не смог поступить в медицинское училище...

Я работал спасателем, но был уволен в конце лета. Следующая работа — продажа рекламы в «Желтые страницы» — прервалась из-за перелома ноги во время... катания на лыжах. Это дало мне три месяца на размышления о жизни. Поскольку мне нравилась психология, я подумал, что мог бы стать школьным психологом. Поэтому я поступил в Университет Калифорнии в Лос-Анжелесе для изучения психологии, но был выгнан, поскольку не поладил со своим наставником. Снова в спасатели. Однажды я узнал, что один уважаемый психолог проводит летний семинар в моем родном колледже, поэтому я бросил работу и записался на семинар. Опыт оказался многообещающим. Психолог пригласил меня учиться в Университет Чикаго. Я был так напуган статусом серьезного академического учреждения, что отложил свое поступление на год. Буквально перед получением докторской степени в Чикаго мне предложили место преподавателя сроком на год в Гарвардской бизнес-школе. Я уехал туда в конце года под всеобщее яростное неодобрение».

Конечно, он, так или иначе, совершил все те... большие дела... что были описаны в первом варианте его рассказа. Но траектория подъема к этим высотам не была ни плавной, ни предсказуемой.

Остерегайтесь любителей порядка!

Остерегайтесь тех, кто устанавливает «правила» праведного существования, правила, которые (возможно) вознесут вас в... пантеон богов.

Так не пойдет! Больше жизни! Наслаждайтесь неразберихой! Немного удачи, и вы сможете восстать из руин неудачной карьеры... спасателя... и изменить мир!

Я обожаю жизнь-такой-какая-она-есть.

Поэтому я…

наслаждаюсь неразберихой!

Потому что…

послание: неразбериха!

_____________________________________

!

АРМИЯ НАСТУПАЕТ С ПОМОЩЬЮ ДАННЫХ

New York Times сообщает, что пехотный батальон нового образца в армии США будет состоять всего из лишь 270 солдат, что составляет лишь треть от обычного количества.

Солдаты? Оружие?

«Каждый солдат будет представлять собой напичканный ИТ-технологиями сенсор. Эти «сенсоры» (солдаты?) будут поддерживаться 140 внедорожными бронемашинами-роботами.

«»

ТОВАРЫ НА ПОЛКЕ

Из Investors Bussines Daily за 26 июля 2002: «Обычно Williams-Sonoma (7) представляет новую коллекцию в начале потребительского сезона, и до следующего сезона особых изменений в коллекции не производится, —рассказывает аналитик Джоан Богукки-Стормс из Wedbush Morgan Securities. — Если то вар не соответствовал модным тенденциям, просто устраивали распродажу в конце сезона». Проблема в том, что покупатели теряли интерес еще до окончания сезона. Поэтому компания изменила тактику. Она стала представлять новые товары каждые две недели. То, что не продавалось, немедленно распродавалось. «Необходимо приучить покупателя, что у вас все время новый, быстро обновляющийся ассортимент, — говорит Богукки-Сторм. - Прием сработал. Покупатели стали чаще заходить в магазин с целью ознакомиться с новинками, что не замедлило сказаться на результатах Williams-Sonoma.»

_____________________________________

Стремитесь к поражениям (черт возьми!)

Обратите внимание на диалог между Реджисом МакКенной, главным маркетинг-гуру Силиконовой долины, и её легендой, покойным Робертом Нойсом, соавтором изобретения интегральной схемы, сооснователем Intel:

МакКенна: «Очень много компаний потерпело неудачу».

Нойс: «Может быть, недостаточно много».

МакКенна: «Что вы имеете в виду?»

Нойс: «Когда ты терпишь неудачу, это значит, что пробовал сделать что-то новое».

Или, как выразился футуролог Пол Саффо: «Силиконовая долина сегодня базируется не столько на эйфории первых успехов, сколько на руинах первых неудач».

Кевин Келли, автор книги «Вне контроля», говорит об этом так: «Секрет быстрого успеха кроется в неэффективности, скорых, жестоких и многочисленных неудачах».

Если все идет как надо, значит, не происходит ничего нового. Таков закон природы.

Секрет успеха – поражение.

Секрет быстрого успеха — быстрое поражение.

Секрет большого успеха — большое поражение.

Поражение, а не успех, заставляет мир вертеться. Поскольку поражение, как правило, означает, что кто-то вышел за пределы зоны комфорта и попробовал что-то новое... и проиграл... и извлек из этого полезные уроки.

Несколько лет назад Есоnоmist опубликовал список секретов успеха Силиконовой долины. Во главе его значилось: «стремление к риску». Как иллюстрации были приведены суммарные результаты 20-ти типичных венчурных инвестиций («ставок»):

4 бы обанкротились,

6 понесли бы убытки,

6 работали бы «нормально»

3 бы оказались бы успешными,

1 бы взяла «джек-пот».

Подобная статистика показывает, что шансы на успех равняются 1 к 20.

(ОК, я преуменьшаю. Добавьте сюда «успешных» и получите шансы на успех 4 к 20.)

В очень многих компаниях, и в очень многих неудачных карьерах, правилом № 1 было... избегать любой ценой неудач и связанных с ними расстройств.

Мое мнение: «Неудачи» (вкупе с невероятно смелыми гипотезами и невероятно упорным трудом!) — это то, к чему компании и отдельные люди должны... стремиться. Любой ценой. Без напряжения... дикого!... вам не удастся выиграть главный приз, который называется... гиперуспех в драке-без-правил.

_____________________________________

!

ВАЖНЕЕ, ЧЕМ УСПЕХ

Томас Миддельхофф, экс-СЕО Вегtelsmann, Жан-Мари Мессье, экс-СЕО Vivendi, Рон Зоммерс, экс-СЕО Deutsche Telecom.

Эти трое джентльменов — европейцы. Европе нужны предприниматели! Европе нужно больше Миддельхоффов, Мессье и Зоммерсов.

Урок: Смелые и Честные Видения, которые выходят из-под контроля, предполагающие целостность, важнее так называемых успехов.

!

ГЕНИЙ БОЙД

За 36 часов до официального объявления о создании Департамента внутренней безопасности (27 февраля 2003 года) я был в Вашингтоне, где читал лекцию многим будущим лидерам ДВБ.

Моя мантра собравшимся: ПОДНИМИТЕ ФЛАГ «100% ПРОТИВ НУЛЕВОЙ ДЕФЕКТНОСТИ». НЕСИТЕ ЕГО ГОРДО.

Идея такого флага, что развевается над авиабазой Эглин, принадлежит революционному военному стратегу полковнику Джону Бойду, которого некоторые называют самым оригинальным стратегом последнего тысячелетия. Тот же Бойд однажды заявил одному генералу, что слишком мало его летчиков гибнет в тренировочных полетах. Тот же Бойд, летчики которого разбили своих лучше вооруженных врагов в корейской войне.

«Нулевая дефектность» — великий принцип... в обычных условиях. Но в условиях неопределенности это... сама смерть. Присоединяйтесь. 100% против нулевой дефектности.

_____________________________________

Играйте и выигрывайте

В книге «Игра всерьез» гуру инноваций Майкл Шрейдж приводит простой (но глубокий) аргумент. Для тех, кто, руководствуясь интуицией или безотчетным стремлением, стремится инвестировать в тестирование непроверенных идей, разбитый нос станет обычным делом. Но... самый акт вступления в драку сильно повышает шансы вхождения в ограниченный круг истинных чемпионов, формирующих черты невероятного завтра.

А те, кто прячет голову в песок? Те, кто использует методы 1980-хи 1990-х, на пример Каizen? Те, кто стремится сделать свой продукт «чуть лучше, чем вчера»? Думаю, что они обречены. Все происходит так быстро, что латание дыр не приносит успеха. Только настоящие игроки, хватающиеся за каждую идею, что приходит в голову, если она достаточна сумасшедшая, чтобы в случае успеха изменить мир, имеют шансы на выживание. Многие из таких сорвиголов сгорят в огне. С другой стороны, те немногие, кто устоит, приведут нас в эпоху истинного перевоплощения.

! Контрасты

БЫЛО	ЕСТЬ
Работа на всю жизнь (ключевое слово: карьера)	Жизнь, полная работ (ключевое слово: проект)
Неуклюжая бюрократия, тяжело ковыляющая к успеху	Подвижные альянсы, путь к успеху усеян неудачами
Власть бухгалтеров	Власть изобретателей
Осязаемые активы	Неосязаемые активы
Жизненный цикл длится десятилетия	Жизненный цикл длится месяцы
Технология поддерживает изменения	Технология движет изменения
Отраслевые правила высечены в бронзе	Отраслевые понятия: следы на песке
Менеджмент по книгам	Импровизация «перепишите е-книгу»

Глава 2. Ctrl-Alt-Del: разрушения необходимы

! Цветные правила...

· Власть разрушения!

· Разрушение естественно. (В природе.)

· Крупные приобретения — глупость.

· (Тулой + тупой = очень тупой.)

· На «неограниченный срок» — непристойное выражение.

· Время сладких увещеваний прошло.

· Время взять ответственность. Время разрушать.

· «Измените правила, пока этого не сделал кто-нибудь другой.»

· «Объединяйтесь» для достижения результатов и удовлетворения потребителей.

· «Разъединяйтесь» для... обновления и инноваций.

! ТИРАДА Мы не готовы...

Мы стремимся к консервации. Но прежний порядок обречен.

Мы ценим постоянство. Но «постоянство» — последнее убежище скудного воображения.

Мы практикуем изменения. Но «изменений» недостаточно. (Совсем.)

! ВИДЕНИЕ Я представляю себе...

Мир, где идея вечных корпораций считается... сущим бредом.

Мир, где стремление к слияниям похоронено под... тягой к саморазрушению. (И перевоплощению.)

Мир, где робкая цель «улучшений» (и тенденции к латанию дыр) уступили место... беззастенчивой приверженности разрушению.

Слово о слове

«Разрушение» (и глагол «разрушать») — жесткое слово. И все равно я твердо верю, я настаиваю, что для нашего времени это верное слово.

Мы должны «разрушить» устаревшие структуры армии и служб безопасности... которые доказали свою негибкость перед лицом новых гиперподвижных врагов.

Мы должны «уничтожить» рабского конторского раба в том, чья жизнь «прославляется» (или «оплакивается»?) Скопом Адамсом в его комиксах Dilbert.

Мы должны разрушить барьеры, не позволяющие нам (за редким исключением вроде Dell или eBay) воспользоваться преимуществами новейших технологий.

И так далее. Да... и так далее. Мы должны уничтожить барьеры повсеместно. В школах, больницах, вооруженных силах, ЦРУ, крупных банках.

Разрушение. Попробуйте это слово на вкус. Покатайте его во рту. Не слишком комфортно. (Ключевое слово.) Не сразу.

Нормальные люди, безумные заявления. Вторая серия

Эксперт по изменениям Кевин Келли однажды сказал мне: «Значительно проще убить организацию, чем существенно изменить ее». Согласен. Это вызывающее заявление должно стать ясным и четким посланием всем нам... и нашим организациям. То есть, если действительно проще обойтись без нас... если проще создать Wall-Mart, чем изменять Sеагs... проще нанять 26-летнего фаната Интернета, чем переобучать 52-летнего упрямца... значит ставки невероятно высоки. Необходимость принять перемены (фактически даже больше, чем «перемены»... значительно больше) является насущной.

ВРАГ ЗАСТОЯ

Вот что пишет Вирджиния Пострел в книге «Будущее и его враги» (1): «Наши чувства по отношению к зарождающемуся будущему говорят о том, кто мы как личности и как цивилизация. Ищем ли мы застоя — регулируемого, управляемого мира? Или выбираем динамизм — мир в процессе постоянного созидания, открытий и конкуренции? Ценим ли мы стабильность и контроль или зволюцию и познание?... Считаем ли мы, что прогресс требует централизованного планирования, или воспринимаем его как децентрализованный, эволюционный процесс? Жаждем ли мы предсказуемости или наслаждаемся сюрпризами? Два эти полюса, стабильность и динамизм, все сильнее определяют наш политический, интеллектуальный и культурный ландшафты».

Карьера Джека Уэлча в качестве главы GЕ была блестящей. С точки зрения создания акционерной стоимости этой гордой, легендарной, но (в 1980 году) медлительной компании. Но не менее замечательным было и то, как он постоянно изменял... себя и компанию... до конца пребывания на посту. Когда Интернет заявил о себе в полную силу, Уэлчу уже было за 60, однако он воспринял его с детским энтузиазмом.

По мере того, как Интернет набирал силу, Уэлч провозгласил Новый путь GЕ. Он назвал его... DYB.Com. DYB означает «разрушь свой бизнес». (2) То есть подними на воздух эту чертову штуку... до того, как это сделает конкуренция.

Питер Дракер имеет привычку все понимать правильно. На 20 лет раньше остальных. Я убежден, что он был прав, когда недавно сказал: «Корпорация, какой мы знали ее последние 120 лет, скорее всего не переживет следующие 25 лет. С юридической в финансовой точек зрения, может быть, но не со структурной и экономической».

Кевин Келли — фантазер... но никак не радикал. Не говоря уже о Уэлче и Дракере. Эти люди — мудрецы. Тем не менее они комфортно (опять это слово) чувствуют себя, употребляя выражения вроде: «проще убить», «разрушь свой бизнес» и «не переживет следующие 25 лет».

Когда нерадикальные люди используют радикальный язык, что бы это могло значить?

Это значит… пора брать ответственность на себя. Время разрушать.

_____________________________________

!

ПОРА ВЗЯТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

«Я наслаждаюсь разрушением.» Мне легко говорить, да? Но как насчет тех, кто начинает свое дело или только пытается пробиться?

В сущности, эта книга не предназначена главам компаний или гигантских акционерных или частных предприятий. Она предназначена для «глав» проектных групп, состоящих из 5 человек, и руководителей отделов ИТ и НR, по 30 сотрудников в каждом. Как я поясню (точнее сказать, «выступлю с речью») ниже, каждый из нас теперь является большим боссом своей собственной компании АО «Я».

Я искренне верю, что в беспокойные времена руководители всех уровней и в любом возрасте зарабатывают себе на жизнь исключительно посредством разрушения старых и изобретения новых методов, а не просто за счет сохранения и (всего лишь) улучшения старых.

Поэтому берите контроль.

В любом деле.

В любом возрасте.

Правит DYB.Com!

_____________________________________

Дата добавления: 2015-10-28