Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Порочный круг

Читайте также:
  1. Глава 8 МАХОВИК И ПОРОЧНЫЙ КРУГ 98

Компании, которые мы использовали для сравнения, вели себя со­вершенно по-другому. Вместо спокойного, взвешенного подхода и ана­лиза того, что должно быть сделано, и претворения в жизнь намеченно­го, эти компании пытались запустить новые программы, обычно с боль­шим шумом и помпой, что должно было поднять боевой дух «в войсках», но, как правило, результаты этих программ не оправдывали ожиданий. Начальники пытались найти единственное действенное решение, выра­ботать всеобъемлющую программу, сделать одно спасительное открытие, найти магический момент, который позволил бы проскочить тяжкий этап наращивания потенциала прямо к этапу стремительного роста. Они раскручивают маховик в одном направлении, затем останавливаются, меняют направление, снова толкают его, затем снова останавливаются и снова меняют направление. После многолетнего шарахания из стороны в сторону этим компаниям не удается накопить никакого потенциала, и они оказываются в ситуации, которую мы назвали «порочный круг».

Возьмем Warner-Lambert, с которой мы сравнивали Gillette.

В 1979 Warner-Lambert сообщила журналу Business Week, что собира­ется стать лидером на рынке потребительских товаров.28

В 1980 они обратились к фармацевтике, говоря: «Наша цель - это сравняться с Merck, Lilly, SmithKline - с ними и им подобными».29

В 1981 году компания снова сменила курс и вернулась к стратегии широкой номенклатуры с акцентом на рынке потребительских товаров.30

В 1987 Warner-Lambert сделала еще один резкий поворот, оставив рынок потребительских товаров и попытавшись стать, как Merck. (В то же самое время компания тратила на рекламу потребительских товаров в три раза больше, чем на научные разработки. Несколько странноватая стратегия для компании, которая пытается опередить Merck.)31

В начале 1990-х в ответ на клинтоновскую реформу системы здраво­охранения компания еще раз поменяла направление и снова вернулась к широкой номенклатуре и потребительским товарам.32

Каждый новый шеф Warner-Lambert приходил с новой программой и сводил на нет усилия своего предшественника. Вард Хэйген попытал­ся добиться коренного перелома, осуществив в 1982 дорогостоящее поглощение в бизнесе по обслуживанию больниц. Три года спустя его последователь Джо Уильяме вытащил компанию из бизнеса по обслу­живанию больниц, что обошлось в $500 млн.33 Он попытался сконцент­рировать все усилия на том, чтобы обойти Merck, но его последователь снова вернулся к стратегии широкой номенклатуры с акцентом на по­требительских товарах. Так и продолжалось это брожение и шатание, и каждый новый начальник пытался внести свою лепту с помощью соб­ственной программы.

С 1979 по 1998 годы Warner-Lambert пережила три коренные ре­структуризации - по одной на каждого шефа - уволив 20000 человек в попытке добиться быстрых результатов. Снова и снова компания доби­валась некоторых улучшений, а затем откатывалась назад, будучи не в состоянии последовательно поддерживать движение маховика от этапа накопления потенциала к этапу роста. Доходность по акциям падала от­носительно средних показателей по рынку, и вскоре Warner-Lambert пе­рестала существовать как независимая компания, ее проглотила Pfizer.34

Пример Warner-Lambert исключителен, но обнаружилось, что все компании прямого сравнения попадали в аналогичный порочный крут (см. Приложение 8.А). Хотя детали разнятся, у всех этих компаний про­слеживается некоторая закономерность, и два факта заслуживают особо­го внимания: беспорядочные поглощения и выбор руководителя, сводя­щего на нет усилия своих предшественников.


Дата добавления: 2015-07-10; просмотров: 165 | Нарушение авторских прав


Читайте в этой же книге: Три круга Nucor | Перечислите то, что надо перестать делать | Примечания к Главе 6 | Большинство людей скорее умрут, чем станут думать. Многие так и делают. | Технологии — это акселератор, а не причина развития | Технологическая ловушка | Технологии и страх отстать от других | Примечания к Главе 7 | Революция означает поворот колеса. | Не просто удачное стечение обстоятельств |
<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Эффект маховика| Руководители, которые остановили маховик

mybiblioteka.su - 2015-2024 год. (0.006 сек.)