Источник: Методика международной консалтинговой компании McKinsey

На схеме представлены 12 составных частей организационной эффективности. Учитывая эти факторы, нужно составить "культурную базу данных".

Разные люди вкладывают разный смысл в понятие "корпоративная культура". Для одних – это, прежде всего, поведение и действия сотрудников компании. Для других – набор личных убеждений служащих. Можно определить термин "корпоративная культура" более узко – связь между поведением и организационной эффективностью [Материалы консалтинговой компании McKinsey]. Таким образом, корпоративная культура в нашей интерпретации существует в трех проявлениях.

Первой важной составляющей корпоративной культуры является управленческий подход и методы управления. В процессе интеграции эти процедуры должны быть пересмотрены таким образом, чтобы соответствовать стандарту объединенной организации. Совершенно очевидно, что необходимо развивать методы управления, которые сплачивают руководителей и формируют эффективные системы управленческой информации. Обычно при слиянии приходится пересматривать процесс принятия решений и стратегического планирования и методы контроля.

Кадровая политика также требует пристального внимания. Не стоит забывать, что в разных компаниях по-разному принимаются решения о найме и увольнении, существуют разные процедуры оценки сотрудников, по-разному происходит их продвижение. Игнорирование этих различий может создать в компании конфликтную ситуацию [61].

Прямым выражением корпоративной культуры становятся правила корпоративного поведения. Очень важно как можно скорее сформулировать правила и принципы работы в компании, так как конфликт культур оказывается важнейшей причиной неудач при слиянии компаний во всем мире. Для скорейшего распространения "новой корпоративной культуры" можно использовать нехитрые, но достаточно действенные приемы, например, размещать сотрудников из разных компаний в одном офисе; распространяйте принципы новой культуры в организации через фокус-группы, проводить опросы (например, через веб-сайт), чтобы контролировать процесс культурных преобразований; выделить место и время для общения сотрудников. Например, можно выделить время для сотрудников, чтобы они встречались и обсуждали совместную работу.

В процессе интеграции управление персоналом становится не менее важным, чем финансовый или операционный менеджмент. При любом слиянии сотрудники волнуются, не зная, что их ждет впереди, а конкуренты, пользуясь моментом, стараются переманить к себе лучших работников. По статистике, до 75% топ-менеджеров уходят из поглощенной организации в первые три года. Люди, как правило, уходят двумя "волнами": одни увольняются сразу, другие ждут, пока ситуация стабилизируется, оценивают свое положение и уже тогда принимают решение.

Однако проблему персонала можно урегулировать. Для этого руководству нужно предпринять некоторые шаги:

1. Еще на стадии проведения сделки, выявить самых талантливых сотрудников. Важно понимать, что талантливый сотрудник – это не обязательно топ-менеджер. Часто – особенно в таких областях, как информационные технологии, дилерские операции, связи с инвесторами – сотрудники, от которых зависит успех компании, работают не на самом высоком уровне.

2. Реализовать программу сохранения сотрудников. Такие программы обычно подразумевают выплату денежного вознаграждения ключевым сотрудникам, которые остаются в компании в период слияния. Если этого оказывается недостаточно, то можно ввести в компании практику индивидуального наставничества или обязать руководителей удержать ключевых сотрудников из своих подразделений.

3. Быстро провести назначения. Во многом, благодаря этому, удаётся удержать ключевых сотрудников, потому что больше всего при слияниях людей тяготит неопределенность. Атмосфера неопределенности опасна еще и тем, что она благоприятствует играм "за власть" между руководящими командами из объединяющихся компаний. В итоге организации теряют эффективность, снижается мотивация.

Также перед руководителем может встать вопрос поиска новых сотрудников. Образующиеся в результате слияния компании нередко существенно отличаются и размерами, и задачами от тех, что были до объединения, и тут не обойтись без новых профессионалов.

Чтобы завершить разработку программы интеграции, нужно назначить ответственных за реализацию сделки, сформировать комитет по интеграции – он будет координировать и направлять процесс объединения двух компаний – и команды, проводящие интеграцию. Эти задачи можно решать по-разному. Ключевые решения должны приниматься на трех уровнях (см. схему 6):

1. Общий подход к слиянию: каков его план?

2. Руководство: кто должен руководить интеграцией?

3. Процедура: как должна проводиться интеграция?

Прежде всего, следует создать постоянно действующий комитет и команды, проводящих интеграцию, а также ввести оперативный мониторинг за ходом реализации разработанного плана интеграции. Приведем пример распределения ответственности в процессе интеграции:

Схема 6. Варианты интеграции

Источник: Методика международной консалтинговой компании McKinsey

Генеральный директор: определяет общие контуры организации и общую стратегию интеграции, распределяет ответственность за выполнение интеграции.

Управляющий комитет: осуществляет общее руководство интеграцией координирует действия команд, развивает и продвигает видение "Новой компании", принимает и пересматривает ключевые решения по интеграции, решает основные проблемы и улаживает конфликтные ситуации.

Руководитель проекта по интеграции: следит за соблюдением сроков, за выполнением основного плана и решением межфункциональных вопросов, осуществляет взаимодействие между группами, оперативно управляет и координирует другие вопросы (финансовый, кадровые и т д), ставит вопросы, требующие обсуждения; он подотчетен управляющему комитету.

Команды, проводящие интеграцию: разрабатывают подробные рекомендации по реализации стоимости, внедряют разработки и реализовывают создание стоимости. При этом степень делегирования полномочий в команды и отдельным менеджерам может варьироваться. При трансформационных слияниях от топ-менеджеров зависит очень многое, и они должны брать на себя большой груз ответственности, в частности определять, практика какой компании подходит лучше целям интеграции. Если же поглощается компания из той же отрасли, с аналогичным брэндом и набором потребителей, роль топ-менеджеров может быть менее заметной.

<Paaaa

---

Дата добавления: 2015-08-20