Условные обозначения. У н-т.– научно-технический уровень производства;

У н-т. – научно-технический уровень производства;

У авт. –уровень автоматизации производства;

УД пр. тех. проц. – удельный вес прогрессивных технологических процессов;

У тех.осн. – уровень технологической оснащенности производства;

У орг.пр. – уровень организации производства;

Kвес – коэффициент весомости показателя;

Решение:

1) Ун-т = У авт.б) х 100%

У авт.а)

Ун-т = 0,95 х 100% = 126,7%

0,75

2) Ун-т = УД пр. тех. проц.б) х 100%

УД пр. тех. проц.а)

Ун-т = 0,95 х 100% = 118,75%

0,8

3) Ун-т = У тех.осн.б) х 100%

У тех.осн.а)

Ун-т = 1,0 х 100% = 111,1%

0,9

4) Ун-т = У орг.пр.б) х 100%

У орг.пр.а)

Ун-т = 1,0 х 100% = 111,1%

0,9

5) Определим повышение научно-технического уровня после внедрения процесс-инноваций:

У н-т.общ. = ∑K вес * У н-т. 1–4= 126,7*0,2 + 118,75*0,3+111,1*0,3+111,1*0,2 = 116,5

Ответ:

Научно-технический уровень после внедрения процесс-инноваций повысился на 16,5%. уровня производства под влиянием внедрения процесс- инновации.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Кейс № 1

…Сергей Владимирович Антонов положил трубку и задумался. Было о чем. В том, что Саша, главный бухгалтер фирмы позвонил ему домой, не было ничего необычного. Вместе с тем, обладая большим опытом работы с людьми, - Сергей еще в середине 80-х руководил одним из крупнейших райкомов комсомола Ленинграда – Антонов почувствовал что-то странное не столько в самом разговоре, сколько в напряженных нотках, звучавших в хорошо знакомом голосе молодого и энергичного главбуха. Да и сама просьба принять его завтра утром по важному вопросу заставляла насторожиться. Такого раньше никогда не случалось: фирма небольшая, сложился командный стиль работы и при необходимости главбух всегда приходил к генеральному директору без лишних церемоний, и уж тем более не договаривался о встрече накануне.

Александр Степанович Смирнов, он же Саша, появился в кабинете Антонова два года назад, имея за плечами три с половиной курса бухгалтерского факультета ФИНЭКа и 22-летний «жизненный опыт». Крепкий симпатичный парень как-то сразу приглянулся Сергею Владимировичу. Напор же, которым тот предлагал себя сразу на должность главбуха фирмы, не только не обескуражил Генерального, а, напротив, подтолкнул Антоноваик окончательному принятию положительного решения. Компания «КРЭСО», которую недавно вместе с друзьями создал Сергей и в которой в то время работало несколько человек, действительно уже нужен был свой штатный бухгалтер. Марина, решавшая по совместительству проблемы бухгалтерского учета и взаимоотношений с налоговиками одновременно для пяти малых предприятий, явно не справлялась с нагрузкой. Бизнес шел на удивление неплохо, обороты росли, появились крупные заказчики из нефтяного и газового бизнеса, прогнозы на развитие компании были весьм оптимистическими. Именно поэтому Сергей Владимирович и решил принять Сашу в штат. В отношении названия должности Антонов был достаточно индеферентен – ну хочется быть парню «главным», так молодой еще с амбициями, повзрослеет – поймет, что не только в должности на визитке счастье: суть-то работы от этого не меняется. Конечно, Генерального несколько озадачивала проблема необходимости одновременно с работой продолжать обучение в институте, но вспомнив интенсивность своего посещения занятий на химфаке университета на старших курсах, Сергей отбросил последние сомнения.

В последствии Антонов ни разу не пожалел о своем решении. Александр оказался достаточно квалифицированным бухгалтером, по крайней мере для текущих потребностей компании, легко вошел в коллектив, стал полноправным членом команды. Работал много, возникавшие проблемы всегда решал профессионально и быстро. Профессионализм главбуха подтвердила и проверка налоговой инспекции, которая появилась как всегда неожиданно для руководства компании (ее ждали по сформировавшейся традиции не раньше, чем через три года с начала создания фирмы, а инспектора заявились на полтора года раньше). Компания отделалась формальными замечаниями со стороны налоговиков и минимальным, но формально неизбежными вполне предсказуемым, штрафом. Хорошие коммуникативные данные, свободное владение английским позволяли использовать главбуха не только «по прямому назначению» - он стал частым, а порой и незаменимым участником деловых переговоров с российскими и зарубежными клиентами компании.

… Сергей Владимирович закурил. «Неужели налоговая что-то накопала? Так как будто нечего. А может возникли какие-то проблемы с Надеждой, новым бухгалтером-кассиром на приеме которого так страстно настаивал Александр?» Откровенно говоря, Антонов не вполне понимал настойчивость главбуха, который считал необходимым принять на работу еще одного сотрудника в бухгалтерию. Да, нагрузка на Александра постепенно увеличивалась, но, тем не менее, по мнению Генерального, пока не требовала увеличения штата Однако, и в тот раз аргументы Александра по поводу увеличившейся нагрузки в связи с подготовкой к защите диплома Антонов посчитал убедительными принял решение по увеличению персонала бухгалтерии. Да и Надежда оказалась вполне приличным и быстро развивающимся работником. «Ладно, как говорится, утро вечера мудренее. Завтра разберемся», - завершил свои раздумья Сергей и пошел спать.

На следующее утро Александр Степанович Смирнов, главный бухгалтер компании «КРЭСО», подал Антонову заявление с просьбой уволить его по собственному желанию. «Я получил от российско-американского предприятия предложение от которого не могу отказаться», - так аргументировал свой поступок главбух…

Вопросы:

1. Какие просчеты допустил Антонов при отборе главбуха?

2. Существует ли связь между развитием карьеры Смирнова и его решением?

Кейс№ 2

Крупное химическое предприятие ОАО «Фосфор» находится в кризисном состоянии. Заработная плата его работников сравнительно невелика по сравнению с другими химическими предприятиями города. Так как на завод очень легко устроиться, многие молодые люди приходят на предприятие нарабатывают стаж и уходят из-за низкой зарплаты. Чтобы закрепить молодых сотрудников, месяц назад руководство приняло решение о выплате ежемесячных надбавок к заработной плате молодежи предприятия.

Главный технолог Степанова проработала на заводе более 25 лет. Узнав о нововведении, она написала заявление непосредственному руководителю Петрову с просьбой увеличить ее оклад хотя бы на 1000 рублей, так как она давно работает на предприятии, является хорошим специалистом в своей области, но ее оплата труда меньше зарплаты некоторых молодых работников, не проработавших на предприятии и года. Петров был согласен, что это не справедливо и написал служебную записку директору по производству Лазареву с просьбой увеличить зарплату главному технологу. Лазарев вызвал Степанову для обсуждения проблемы и в беседе настаивал на сохранении прежней зарплатыработницы, аргументируя это тем, что предприятие находится в финансовом кризисе.

Степанова была возмущена политикой руководства и прежде всего тем, что труд высококвалифицированных работников ценится так низко. В беседе с Лазаревым она заявила: «Я полжизни отдала заводу и не получила никакой благодарности. А сейчас меня вообще унижают – оплачивают ниже некоторых молодых, недостаточно компетентных сотрудников». Лазарев, не смотря на эмоции Степановой, утверждал, что если ее просьба будет удовлетворена, то все работники будут требовать увеличения зарплаты, а предприятие не может себе этого позволить. Поэтому пока все останется по-прежнему.

Последнее высказывание Лазарева просто возмутило Степанову, и она написала заявление об увольнении. Таким образом предприятие потеряло знающего специфику работы ценного специалиста, которого на рынке труда города будет найти практически не возможно.

Вопросы:

1.В чем на ваш взгляд главная причина конфликта?

2..Какие варианты решения конфликта возможны? Как бы вы вели себя на месте Лазарева?

Кейс №3

Группа переводов отдела информации при конструкторском бюро (пять переводчиц и руководитель) значительно перевыполняла норму выработки. Руководитель определял общий объем работы, а переводчицы сами распределяли ее между собой, помогая друг другу. В конце каждой недели руководитель проводил совещание группы, оценивал работу и сообщал о предстоящей. Сами переводчицы предлагали к обсуждению дополнительный материал. Но в группе была одна переводчица, которая не имела достаточного опыта и квалификации, а потому все ей помогали, когда в этом возникала необходимость. Это ее немного раздражало, но она была благодарна всем за помощь. И вот однажды на традиционном совещании она предложила для перевода большую серию статей, содержащих материал, который был крайне необходим конструкторскому бюро. Руководитель предложил ей немедленно приняться за переводы этих статей, отложив то, что переводила. Она, не жалея сил и времени, сидела все дни до вечера, работая даже в выходные дни. Первые же переводы помогли конструкторам существенно продвинуться в своих разработках. Ее переводы оказались высокого качества, а объем работы значительно превышал тот, который был в группе. Руководство конструкторского бюро и руководитель группы были очень довольны ее работой и высоко оценили инициативу: она стала работать самостоятельно. Через два месяца отношение к переводчице со стороны сотрудниц изменилось. Руководитель группы не мог понять, что произошло. Он работал в отдельном кабинете, но когда заходил в комнату к переводчицам видел, что она сидит с заплаканными глазами, а в комнате висит тяжелая тишина. Расспросы ничего не давали: она ссылалась на личные обстоятельства, а остальные пожимали плечами. Тогда он решил поговорить ней. Выяснилось, что переводчицы сначала не одобряли ее инициатив, затем начали в ее присутствии обмениваться колкими замечаниями по поводу внешности - прически, косметики, одежды. Потом ей несколько раз подсунули неверные переводы идиоматических выражений. А дальше стали открыто ее обвинять в карьеризме.

Но она работала по-прежнему качественно и много, а руководитель успокаивал ее, что все изменится к лучшему, однако ситуация развивалась в худшую сторону. К тому же общий объем переводов в группе стал уменьшаться. Группа стала вести себя демонстративно: на традиционных еженедельных совещаниях все сидели молча и ждали указаний руководителя. Он стал предъявлять к ним претензии, потребовал прекратить обструкцию инициатив, но наткнулся на глухое, недоброжелательное молчание. Тогда он пересадил в другую комнату инициативную переводчицу. Ее оставили в покое, но объем переводов стал сокращаться, а затем стабилизировался на гораздо более низком уровне. Руководитель критиковал группу и ставил в пример инициативы той работницы, которую они отвергли. Переводчицы отвечали решительным и дружным отпором, апеллируя к существующим нормам перевода: «Есть нормативы, мы по ним и работаем». И задерживали сдачу сверхнормативных срочных статей. Группа стала неуправляемой. Тогда руководитель добился увеличения премий за перевыполнение норм и за качество в целом на 30%. Результат оказался неожиданным: 4 переводчицы подали заявление об уходе. Руководитель остался работать с инициативной переводчицей

1. Какие ошибки допустил руководитель?

2. Чем спровоцирована конфликтная ситуация?

Кейс № 4

Мастер крупного машиностроительного завода Пчелкин в связи с 25-летним юбилеем своей трудовой деятельности получил неожиданный «подарок». Директор завода сообщил, что он ждал сегодняшнего дня, чтобы назначить его заведующим производствомна недавно осободившееся место. Пчелкин был удивлен предложением, так как не стремился стать большим начальником и не состоял в резерве.

В должности мастера Пчелкин имел успех на работе. Его квалификация была всеми признана.С сотрудниками у него были хорошие товарищеские отношения, сотрудники не давали его в обиду не оставляли в трудной ситуации шли за ним, если он просил. В принципе он никогда не чувствовал себя строгим начальником, скорее он был первым среди равных.

При вступлении Пчелкина в новую должность выяснилось, что не со всеми мастерами он может говорить на должном профессиональном уровне. С большой настойчивостью он начал приобретать недостающие знания. Свою внутреннюю неуверенность он пытался компенсировать особой жестокостью в управлении. Однако подчиненные не выполняли его задания, а, напротив, проявляли полную самостоятельность в действиях.

Пчелкин в отчаянии обратился к директору завода, но тот не захотел ему помочь, а только сказал: «Вы должны пройти через эти проблемы. Через некоторое время всё уладиться и придет в норму».

Однако ситуация ухудшалась. Мастера поворачивались к Пчелкину спиной при разговоре. Они заявляли ему: «Мы делаем своё дело. Делай и ты своё, а не вмешивайся в нашу работу». Пчелкин не знал как бать. Постоянный стресс на работе привел к ухудшению здоровья, обострилась язва… Через месяц мучительных отношений с коллегами Пчелкин решил уволиться. Он нашел себе новое место работы, где его опыт мастера призводства был востребован.

1. Прав ли был руководитель завода, назначив Пчелкина на новую должность? Какие действия должен был предпринять руководитель, чтобы помочь Пчелкину справиться со сложившейся ситуацией?

2. Каковы причины непризнания новой должности Пчелкина коллегами? Что должен был сделать Пчелкин, чтобы овладеть сложившейся ситуацией?

Кейс № 5

В связи с уходом на пенсию по состоянию здоровья в 2012 г. опытного руководителя Усть-Лабинского УМГ РАО «ГАЗПРОМ» и переходом на другую работу главного инженера УМГ возникла необходимость подобрать новые кандидатуры на должности начальника и главного инженера управления. Управление стояло на пороге коренной реконструкции компрессионной станции, предстояла замена перекачивающих агрегатов и вспомогательного оборудования компрессорной станции, внедрение АСУ и телемеханизации магистральных газопроводов.

После предварительного анализа кадровой ситуации выбор руководства остановился на следующих кандидатурах.

А. П. Уколова рекомендовали друзья по институту и вышестоящее руководство.

Ю. И. Самсонова рекомендовал работник предприятия, который ранее работал под его руководством в Газлийском УМГ.
Чередниченко рекомендовали реботники Усть-Лабинского УМГ

При обсуждении кандидатуры на должность начальника УМГ мнения разделились.

Дополнительная информация:

Дата добавления: 2015-07-20