Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АрхитектураБиологияГеографияДругоеИностранные языки
ИнформатикаИсторияКультураЛитератураМатематика
МедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогика
ПолитикаПравоПрограммированиеПсихологияРелигия
СоциологияСпортСтроительствоФизикаФилософия
ФинансыХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника

Манипулирование ситуацией со стороны руководителя (лидера группы)

Нарушение корпоративных правил | Соблюдение общественных интересов | Возможные последствия неэтичного поведения специалиста по связям с общественностью | Раздел 2 ОРГАНИЗАЦИЯ PR-МЕРОПРИЯТИЙ | Глава 1 Подготовка и проведение деловых встреч | Деловая встреча | ПАРТНЕРСКОЕ СОГЛАШЕНИЕ | СРОК ДЕЙСТВИЯ СОГЛАШЕНИЯ | Почему деловые встречи не всегда бывают успешными | Несогласованность между участниками относительно процедуры проведения встречи и целей встречи, в которую они вовлечены по должности |


Читайте также:
  1. I. Вступительное слово классного руководителя.
  2. А – Причины развода со стороны мужа
  3. Активная и пассивная стороны бесконечности
  4. Б – Причины развода со стороны жены
  5. Борьба с инсайдом и манипулированием рынком.
  6. В – Причины развода со стороны родственников супругов или других лиц
  7. Власть и личное влияние руководителя

В российской действительности все еще широко распространена практи­ка, когда деловую встречу или заседание ведет руководитель организации или подразделения. Причем это практически зависит не от принадлежно­сти организации к какому-либо конкретному сектору (государственный, общественный, коммерческий), а скорее от типа управления в этой орга­низации — относится ли она к иерархическому, а значит, в известной мере

Рис. 8. Ссора на встрече, возникшая по причине личной неприязни

 

и к авторитарному типу управления или это — организация с горизон­тальным, демократическим характером руководства. Вот пример деловой встречи руководителя со своими подчиненными в организации, относя­щейся к коммерческому сектору.

Пример

Ситуация: Встреча генерального менеджера производственной компании с менеджерами основных подразделений.

А (генеральный менеджер): «Я пригласил вас сегодня, чтобы сообщить вам решение президента компании сократить наши внутренние расходы в течение ближайших 3 месяцев на 10%. Будет трудно, но мы это сделаем. Вот что я предлагаю. Сообщить всем сотрудникам о предстоящих измене­ниях, которые коснутся сокращения обеденного перерыва до 30 мин, уст­ранения перерывов на бесплатный кофе, приостановление приема на ра­боту новых сотрудников. Прекращение сверхурочной работы и оплаты за нее. Что вы думаете об этом, Б?»

Б (явно поддакивая шефу): «Да, конечно. Такие меры должны дать ре­зультат».

А: «Ну, а вы что скажете, В?»

В {с осторожностью): «Может быть, не стоит трогать перерывы на кофе? Они так важны для добрых отношений и корпоративного климата в компа­нии в целом».

А: «Я понимаю это. Но мы должны показать всем, как серьезно мы этим занимаемся. А ты что молчишь (обращаясь к Г)?»

Г: «Ребята любят работать сверхурочно, ведь они получают двойную оп­лату. Да и как без сверхурочной мы выполним план?»

А: «Но устранение сверхурочной работы — основной фактор в снижении расходов. Понимаю, что это будет принято в штыки, но мы должны пойти на это. Ну а теперь Д пусть скажет что-нибудь».

Д: «Мы вчера говорили еще отом, что контроль качества можно проводить не на третьем, а на каждом пятом образце. Это даст дополнительную экономию».

Г (врываясь в разговор): «Ну, если мы сделаем это, весь контроль поле­тит к чертям. У нас и так наши клиенты сидят на шее с жалобами...».

В: «Согласен. Считаю...».

А (прерывая его): «Я думаю, Д совершенно права. Примем ее предложе­ние. Итак, я подготовлю текст распоряжения, а вы проинформируйте народ о том, что мы решили. Совещание окончено».

Примеры, подобные этому, достаточно характерны для организаций с иерархическим подчинением, как уже указывалось ранее. Посмот­рим, что же думают участники этой встречи о ее результатах.

А, генеральный менеджер организации, вполне удовлетворен, встреча не заняла много времени, ничего лишнего. Он познакомил участников со своим видением решения проблемы, выслушал мнения присутствующих и в заключение придал решениям характер якобы сообща принятых на встрече. В результате А полностью решил свою задачу па этой встрече.

 

Рис. 9. Директор пожимает руки присутствующим, он доволен результатом обсуждения, у участников встречи кислое выражение лица

 

Но если он организовал эту встречу, не означает ли это, что его ин­тересовала реакция приглашенных, что ему нужны были высказыва­ния, или развивающие его идеи, или опровергающие их, но весомые, убедительные, основанные на реальной оценке ситуации. Что же было на самом деле? Если в выступлении его идеи не поддерживались, он резко обрывал говорящего, он поддержал только предложение Д, ко­торое они согласовали накануне.

Этот пример также иллюстрирует наихудший вариант деловых встреч, когда руководитель предлагает тему для обсуждения и сам же ведет это заседание, т. е. определяет его ход, процесс проведения. В результате люди говорят то, что хочет услышать босс, а не то, что они думают на самом деле. Поэтому Г, единственный участник, пытавшийся дважды возразить, уходя со встречи, мог подумать: «Зря потраченное время, лучше бы я занимался своими делами».

Но далеко не всегда в неуспехе деловой встречи или заседания вино­ваты организаторы. Рядовые участники своим поведением и отношени­ем к происходящему на встрече могут столь отрицательным образом влиять на присутствующих, что вся атмосфера, царящая на встрече, и групповое мнение приобретают налет сомнения и неприятия. Назовем наиболее часто встречающиеся разновидности таких участников дело­вых встреч.

♦ Люди, опаздывающие на встречу. Если не заметить их опоздания, то остальные тоже могут позволить себе опоздать в следующий раз. Опоздавший, естественно, не знает, что происходило до его прихода (если встреча началась вовремя), и не может эффектив­но включиться в обсуждение. Если же ему пересказать, что кто сказал до его прихода, это непродуктивно затянет встречу.

♦ Люди, покидающие встречу до ее окончания. Если кто-то уходит до того, как объявлено об окончании встречи, остальные могут подумать: «А мы-то что здесь сидим?».

Поэтому обо всех случаях опоздания или преждевременного ухода, вызванных конкретной ситуацией, остальные присутствующие на деловой встрече должны быть уведомлены в начале встречи, в та­ком случае хотя бы определенные формальности будут соблюдены.

♦ Люди, наделенные феноменом постоянного сомнения. Их возгласы: «Это не пройдет!», «Не доказано!», «А стоит ли вообще этим зани­маться?». Такие восклицания, да и не только громогласные заявле­ния, а просто непрерывное отрицательное покачивание головой во время выступления других участников всегда носят деструктивный характер. Единственный путь покончить с этим на данной встрече — предложить их автору изложить свою позицию в личном выступ­лении.

♦ Люди, беседующие или шепчущиеся во время выступления дру­гих. Обсуждают ли они предложения, высказываемые оратором, или говорят на посторонние темы — они мешают всем остальным и более всего — выступающему.

♦ Люди, не имеющие собственных идей и предложений, но любящие привлекать внимание, часто занимаются интерпретацией и толко­ванием чужих идей, разъясняя их присутствующим, как если бы они не сумели понять того, что было сказано.

Наверное, этот список людей, мешающих положительному разви­тию деловой встречи, можно было бы и продолжить, но и из сказанно­го ясно, как много препятствий лежит на пути организаторов деловых встреч и как серьезно следует относиться к их преодолению.

 


Дата добавления: 2015-07-20; просмотров: 69 | Нарушение авторских прав


<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Конфликты на личном уровне| Личная встреча

mybiblioteka.su - 2015-2024 год. (0.007 сек.)