Пренебрежение активами

Работа Dell шла по принципу «меньше разговоров, больше дела». Это относилось ко всем: потребителям, сотрудникам и поставщикам. Мы контролировали свои запасы, необходимые для быстрого обслужива­ния и выгодных цен для наших клиентов. Наш первый значительный «прокол», произошедший в 1989 году, был связан с переизбытком ком­плектующих, в чем заключалась своеобразная ирония.

Поскольку мы гнались за количеством, объем продаж увеличивал­ся быстро, даже очень быстро. Естественно, мы рассматривали это как хороший знак. И, чтобы удовлетворить растущую потребность, нам приходилось закупать все больше комплектующих, в том числе чипов памяти. Но, вместо того чтобы купить необходимое количество, как мы сделали бы сейчас, мы вложили все свободные средства в чипы.

Те из вас, кто сталкивался с понятием «заложники спроса», уже до­гадываются, что произошло дальше.

Мы приобрели больше чипов, чем нам было нужно на пике спроса. А потом цены рухнули. Еще хуже, что мы и с технологической точки зрения выбрали крайне неподходящий момент, когда объем оператив­ной памяти почти в мгновение ока подскочил с 256 Кб до 1 Мб.

Неожиданно мы оказались владельцами огромного количества чи­пов, которые никто не хотел использовать, не говоря уже о том, что они стоили нам кучу денег. Компания, гордившаяся своей прямой моделью продаж, попала в ту же ловушку, в которой уже были наши «непрямые» конкуренты.

Избыток комплектующих, наверное, худшее вложение капитала, когда стоимость материальных и информационных ресурсов стреми­тельно падает. Сегодня это касается практически всех отраслей: от компьютеров до самолетов и модной одежды. В электронной про­мышленности, к примеру, быстрые темпы технического прогресса могут свести на нет стоимость имеющихся у вас комплектующих бук­вально за несколько дней. В области ИТ ценность информации спо­собна девальвироваться в течение часов, минут или даже секунд, на­пример если вы имеете дело с финансовыми рынками. Как любит повторять один из моих коллег, «комплектующие «портятся» быст­рее салата».

А если вы пока не являетесь признанным лидером в своей отрасли, решить проблему избытков будет еще сложнее. В 1989 году мы не об-

ладали нашими нынешними контактами, которые позволили бы удач­нее справиться с подобной проблемой. Мы не могли прогнозировать экономическую ситуацию, не знали, как избавиться от невостребован­ных комплектующих.

Избыток пришлось распродавать по бросовым ценам, что привело к снижению доходов до такой степени, что в одном из кварталов диви­денды составили лишь несколько пенни на каждую акцию. Чтобы ком­пенсировать потери, мы были вынуждены поднять цены на свою про­дукцию, что, в свою очередь, привело к снижению темпов роста. При­шлось отложить планы открытия филиалов в новых странах. Впервые в истории компании мы обманули ожидания окружающих и вскоре, к собственному недоумению и ужасу, стали известны как компания, пе­реживающая трудности¹.

Проблема неликвидов оказалась для нас серьезной встряской, за­ставив лучше координировать темпы работы и заново открывать одну из главных составляющих нашего успеха: важность правильного управления запасами. На этом опыте мы убедились, что увеличение скорости обращения материальных средств — это не только выиг­рышная стратегия, но и жизненная необходимость: оно помогает справиться со стремительным падением стоимости комплектующих, требует меньших вложений и снижает риск. Мы также прониклись уважением к экономическому прогнозированию и решили его ис­пользовать.

Сегодня меня нередко спрашивают, чувствовал ли я тогда страх? Разумеется, чувствовал. Я разочаровал покупателей, сотрудников и ак­ционеров, боялся утратить их доверие. Но еще я испытывал страх от того, что впервые почувствовал: я замахнулся не на то.

Дата добавления: 2015-07-19