Приложения 3 страница

Во 2 квартале 1100 штук (1000*1,1)

В 3 квартале 1210 штук (1100*1,1)

В 4 квартале 1331 штук (1210*1,1)

Всего выпуск продукции составит 4641 шт. (1000+1100+1210+1331)

3.2 Объем выпуска продукции составит:

в 1 квартале 40000 руб. (1000*40);

во 2 квартале 44000 руб. (1100*40);

в 3 квартале 48400 руб. (1210*40);

в 4 квартале 53240 руб. (1331*40).

Всего объем выпуска в 2013 году составит 185640 руб.

В дальнейших расчетах объем выпуска будет приниматься за объем реализации продукции с тем обоснованием, что АО стремиться продать выпущенную продукцию в полном объеме.

3.3 Затраты на приобретение железа составят:

в 1 квартале 3000 руб. (3*1000)

во 2 квартале 3300 руб. (3*1100)

в 3 квартале 3630 руб. (3*1210)

в 4 квартале 3993 руб. (3*1331)

Всего затраты на приобретение железа составят 13923 (3000+3300+3630+3993)

3.4 Затраты на приобретение пиломатериалов составят:

в 1 квартале 2000 руб. (2*1000)

во 2 квартале 2200 руб. (2*1100)

в 3 квартале 2420 руб. (2*1210)

в 4 квартале 2662 руб. (2*1331)

Всего затраты на приобретение пиломатериалов составят 9282 руб.

(2000+2200+2420+2662)

Таким образом сумма затрат на приобретение материалов в 2013 году составит 23205 руб. (13923+9282)

3.5 Расходы на коммунальные услуги составляют 4000 руб. в месяц, следовательно, расходы составят:

в 1 квартале 4000 руб.

во 2 квартале 4000 руб.

в 3 квартале 4000 руб.

в 4 квартале 4000 руб.

Всего в 2011 году расходы на коммунальные услуги составят 16000 руб.

(4000+4000+4000+4000)

3.6 Коммерческие расходы составляют 1800 руб. в месяц, следовательно, расходы составят:

в 1 квартале 1800 руб.

во 2 квартале 1800 руб.

в 3 квартале 1800 руб.

в 4 квартале 1800 руб.

Всего в 2013 году расходы на коммунальные услуги составят 7200 руб.

(1800+1800+1800+1800)

3.7 Заработная плата составляет 15 руб. за единицу продукции. с учетом обязательных отчислений во внебюджетные фонды. Затраты на заработную плату в 2013 году составят:

в 1 квартале 15000 руб. (15*1000)

во 2 квартале 16500 руб. (15*1100)

в 3 квартале 18150 руб. (15*1210)

в 4 квартале 19965 руб. (15*1331)

На 01.01.2013 г. выдан аванс в размере 3000 руб., тогда денежные средства, планируемые на выдачу заработной платы в 1 квартале должны быть уменьшены на сумму аванса и составят 12000 руб.

Всего расходы на заработную плату в 2013году составят 66615 руб.

(12000+16500+18150+19965)

При составлении прогнозного баланса следует учесть, что окончательный расчет с персоналом по заработной плате произойдет в январе 2012 года, а в декабре будет выплачен аванс.

3.8 Планируется, что продажа продукции в кредит составит 70% от ее реализации: следовательно, объемы продажи в кредит составят:

в 1 квартале 28000 руб. (40000*70%)

во 2 квартале 30800 руб. (44000*70%)

в 3 квартале 33880 руб. (48400*70%)

в 4 квартале 37268 руб. (53240*70%)

Всего в 2013 году в кредит будет продано продукции на сумму 129948 руб.

3.9 Инкассация 1 месяца составляет 40%, 2 месяца – 40%, 3 месяца – 20%. То есть, кредит АО предоставляется сроком на 3 месяца. Расчет инкассации по кварталам будет следующим:

По реализации в кредит в 1 квартале всего 28000 руб., в том числе:

за январь 11200 руб. (28000*40%)

за февраль 11200 руб. (28000*40%)

за март 5600 руб. (28000*20%).

По реализации в кредит во 2 квартале всего 30800 руб., в том числе:

за апрель 12320 руб.(30800*40%)

за май 12320 руб. (30800*40%)

июнь 6160 руб. (30800*20%)

По реализации в кредит в 3 квартале всего 33880 руб., в том числе:

за июль 13552 руб. (33880*40%)

за август 13552 руб. (33880*40%)

за сентябрь 6776 руб. (33880*20%).

По реализации в кредит в 4 квартале всего 37268 руб., в том числе:

за октябрь 14907,2 руб. (37268*40%)

за ноябрь 14907,2 руб. (37268*40%)

за декабрь 7453,6 руб. (37268*20%).

При планировании расходов по инкассации, следует иметь ввиду, что покупатель начинает погашение кредита со следующего месяца после приобретения изделия. То есть за изделие, купленное в январе, расходы по инкассации произойдут в феврале и т.д. При бюджетном планировании имеется в виду, что погашение кредита осуществляется ежемесячно без задержек, следовательно, и расходы по инкассации следует запланировать соответственно графику погашения кредита. При составлении прогнозного баланса следует учесть, что расходы по инкассации за кредит, предоставленный в декабре, произойдут в январе следующего 2014 года, то есть по строке баланса «Прочие кредиторы» будет стоять кредиторская задолженность в сумме 7454 руб.

На основе маркетинговых исследований разрабатывается бюджет продаж на 2013 год:

Таблица 2.11

Бюджет продаж ОАО «Дорпромстрой» на 2013год

	Квартал
Показатели					Год
Планируемый объем продаж, шт.	1 000	1 100	1 210	1 331	4 641
Цена за единицу изделия, руб.
Выручка, руб.	40 000	44 000	48 400	53 240	185 640

Источник:

Для обеспечения производственной и хозяйственной деятельности разрабатывается смета расходов на 2013 год.

Таблица 2.12

Смета расходов ОАО «Дорпромстрой» на 2013 год

Показатели	Квартал
				Год
Затраты на оплату труда с отчислениями во внебюджетные фонды	12 000	16 500	18 150	15 965	62 615
Затраты на приобретение материалов, всего	5 000	5 500	6 050	6 655	23 205
Продолжение таблицы 2.12
Показатели	Квартал	Год
в том числе:
Затраты на приобретение железа	3 000	3 300	3 630	3 993	13 923
Затраты на приобретение пиломатериалов	2 000	2 200	2 420	2 662	9 282
Расходы на оплату коммунальных услуг	4 000	4 000	4 000	4 000	16 000
Коммерческие расходы	1 800	1 800	1 800	1 800	7 200
Итого затрат	27 800	33 300	36 050	35 075	132 225

Источник:

В связи с тем, что планируется реализовывать продукцию в кредит, необходимо разработать график инкассации.

Таблица 2.13

График инкассации ОАО «Дорпромстрой» на 2013 год

Показатели	Квартал
				Год
Январь
Февраль	11 200				11 200
Март	11 200				11 200
Апрель		5 600			5 600
Май		12 320			12 320
Июнь		12 320			12 320
Июль			6 160		6 160
Август			13 552		13 552
Сентябрь			13 552		13 552
Октябрь				6 776	6 776
Ноябрь				14 907	14 907
Декабрь				14 907	14 907
Итого					122 494

Источник:

С учетом выданного на начало года аванса необходимо спланировать график выдачи заработной платы

Таблица 2.14

График выдачи заработной платы работникам

ОАО «Дорпромстрой» на 2013 год

Показатели	Квартал	Год
Дебиторская задолженность по оплате труда	3 000				3 000
Выплата заработной платы за 1 квартал	10 000	2 000			12 000
Выплата заработной платы за 2 квартал		10 000	6 500		16 500
Выплата заработной платы за 3 квартал			10 000	8 150	18 150
Выплата заработной платы за 4 квартал				12 965	12 965
Итого	13 000	12 000	16 500	21 115	62 615

Источник:

Внедрение системы бюджетного планирования позволяет предприятию:

- cоставлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности;

- вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием, используя инструменты многовариантного анализа;

- быстро подсчитать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей и принять эффективное управленческое решение;

- скоординировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели;

- повысить управляемость компании за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений.

Ожидаемые результаты после внедрения бюджетного планирования:

- внедрение процедур регулярного финансового планирования и контроля над исполнением бюджета;

- обучение специалистов финансовых служб методикам финансового планирования и анализа;

- составление годового бюджета предприятия;

-улучшение управляемости компании за счет наделения полномочиями, установления ответственности менеджеров компании и совершенствования оргструктуры;

- улучшения финансовых показателей работы компании за счет совершенствования системы финансового планирования и контроля.

В ОАО «Дорпромстрой» работы по внедрению системы бюджетного планирования на предприятии ведутся финансово-экономическим отделом (ФЭО). Отдел выполняет следующие функции:

- определяет механизм эффективного взаимодействия структурных подразделений предприятия по производственно-финансовому планированию;

- устанавливает сроки предоставления необходимых документов для формирования операционных и финансового бюджетов предприятия;

- устанавливает порядок внесения изменений в разработанный бюджет предприятия;

- распределяет ответственность за последовательное и своевременное выполнение регламентированных процедур.

Разрабатывается регламент бюджетного планирования: определяются необходимые бизнес – прогнозы, их назначение и содержание; по каждому бизнес – прогнозу назначаются центры планирования.

Составляется приказ и план-график, согласно которому проводится согласование структуры и регламента с подразделениями – центрами планирования (ЦП) и центрами финансовой ответственности (ЦФО). Определяется состав каждой статьи по элементам.

По результатам встреч с подразделениями при необходимости производится корректировка и дополнение структуры бюджета и регламента бюджетного планирования.

Подводя итоги по организации бюджетного планирования в ОАО «Дорпромстрой» можно сказать о следующем:

1) сохраняется традиционная схема планирования от производства, а не от сбыта,

2) финансовый план сложный и трудоемкий процесс в условиях неопределенности и риска,

3) по-прежнему преобладает затратный механизм,

4) отсутствует учет затрат на постоянные и переменные,

5)не производится анализ безубыточности, не учитывается эффективность операционных и финансовых рычагов.

Глава 3. Проблемы и предложения по совершенствованию бюджетного планирования в организации

Проблемы организации бюджетного планирования и пути их решения на современном этапе

Неграмотное и неэффективное бюджетного планирование, в конечном итоге приводит к возникновению проблем в финансовом состоянии организации. Проблемы и затруднения, возникающие в финансовом состоянии организации, в конечном итоге имеют три основных проявления. Их можно сформулировать как:

1. Дефицит денежных средств; низкая платежеспособность. Экономическая суть проблемы состоит в том, что у компании в ближайшее время может не хватить или уже не хватает средств для своевременного погашения обязательств. Индикаторами низкой платежеспособности являются неудовлетворительные показатели ликвидности, просроченная кредиторская задолженность, сверхнормативные задолженности перед бюджетом, персоналом и кредитующими организациями.

2. Недостаточная отдача на вложенный в предприятие капитал (недостаточное удовлетворение интересов собственника; низкая рентабельность). На практике это означает, что собственник получает доходы, неадекватно малые своим вложениям. Возможные последствия такой ситуации - негативная оценка работы менеджмента организации, выход собственника из компании. О недостаточной отдаче на вложенный в предприятие капитал свидетельствуют низкие показатели рентабельности. При этом наибольший интерес проявляется к рентабельности собственного капитала как индикатору удовлетворения интересов собственников организации.

3. Низкая финансовая устойчивость. На практике низкая финансовая устойчивость означает возможные проблемы в погашении обязательств в будущем, иными словами - зависимостью компании от кредиторов, потерей самостоятельности. О недостаточной финансовой устойчивости, то есть риске срывов платежей в будущем и зависимости финансового положения компании от внешних источников финансирования, свидетельствуют снижение показателя автономии ниже оптимального, отрицательная величина собственного капитала компании.

Проблемы с платежеспособностью, финансовой независимостью, рентабельностью имеют единые корни: либо компания имеет недостаточные результаты деятельности для сохранения приемлемого финансового положения либо компания не рационально распоряжается результатами деятельности.

В ходе анализа системы бюджетного планирования ОАО «Дорпромстрой» были выявлены определенные проблемы организации бюджетного планирования, которые характерны не только для данного предприятия, но и для многих организаций на современном этапе (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Проблемы бюджетного планирования и проблемы их решения для организаций на современном этапе10

Проблемы	Пути решения
Процесс составления планов может затягиваться на достаточно долгий период	Ужесточение временных рамок на составление и утверждение бюджета в соответствии с регламентом
Продолжение таблицы 3.1
Проблемы	Пути решения
Отсутствие единой системы отчетных и плановых документов в группе предприятий часто приводит к тому, что суммируются зачастую несопоставимые данные	Разработка документации согласно принципу единства
Проблема согласования бюджетов. Отсутствие инструментов и достаточно долгий срок прохождения документов между верхними и нижними уровнями приводит к тому, что не остается времени на окончательное согласование бюджетов	Реинжиниринг процессов согласования бюджетов, автоматизация этого процесса.
Отсутствие в фирме достаточного количества сетей и компьютеров приводит к проблемам обмена данными между отделами, предприятиями и различными программными продуктами	Расширение имеющихся компьютерных сетей компании
Зачастую составленные оперативные бюджеты не укладываются в стратегический план предприятия	Обязательное ознакомление всех менеджеров со стратегическим планом предприятия, выработка бюджетов только в соответствии с указанным планом
Часто плановые и фактические данные значительно отличаются друг от друга, что вызвано «оторванностью»	Соблюдать принцип индикативного и директивного планирования

10 Кобец Е.А. Планирование на предприятии / Е.А.Кобец. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2012.

Анализируя проблемы значимости бюджетного планирования, можно отметить, что отсутствие постоянного взаимодействия планирования с учетными звеньями предприятия негативно сказывается на реалистичности отдельных показателей, здесь бросается в глаза раздельность и взаимоотстраненность цифрового материала финансового учета и запланированных бюджетных данных. При такой ситуации возникает отсутствие понимания связей внутренней информации и внешней отчетности, не позволяющее менеджменту организации дать участникам рынка достоверную информацию для справедливой оценки бизнеса, что негативно влияет на имидж бизнес-структуры.

Сегодня каждая серьезная компания понимает: грамотное управление финансовыми потоками и эффективное планирование ресурсов – залог успешного существования в условиях современной экономики. Все больше руководителей сталкивается с необходимостью постановки бюджетного планирования на собственном предприятии. Если раньше простой сбор и регистрация учетных данных, а также манипулирование этими данными представляли собой проблему, то после проведенной автоматизации компания стремится выйти на другой уровень и начать именно эффективно планировать свою деятельность.

Вместе с осознанной необходимостью широкого применения бюджетного планирования на предприятии существуют такие факторы, которые ограничивают его применение в организациях. Ниже представлены некоторые из них:

- высокая степень неопределённости на мировом и российском рынке, связанная с мировым экономическим кризисом;

- частые изменения нормативно- правовой базы бизнеса в России;

- частые изменения в налоговом законодательстве РФ.

В ОАО «Дорпромстрой» опыт бюджетного планирования сводится к тому, что планирование бюджета носит вторичный характер, имеет формальный характер, и, следовательно, не предполагает серьезного умения анализировать и предвидеть собственные цели развития.

В связи с этим специалистам ОАО «Дорпромстрой» нужно заново осваивать опыт бюджетного планирования на предприятии.

3.2. Направления оптимизации механизма бюджетного планирования в организации

Применение бюджетного планирования как качественного инструмента современной системы управления обязано гарантировать:

1. увеличение производительности финансово-хозяйственной работы (подъем финансовых характеристик) с помощью уменьшения затрат;

2. увеличение эффективности управления (подъем высококачественных характеристик – прозрачности, управляемости, эластичности и т.д.).

Главной неувязкой системы бюджетного планирования считается риск принятия не до конца просчитанного бюджета, а аналогично на квартальную отчетность, что значит анализ последствий за каждый квартал и более нередкий пересмотр прогнозов.

Основными принципами совершенствования системы бюджетного планирования являются:

1. Связь системы бюджетного планирования со стратегическим планированием.

Система бюджетного планирования является средством достижения стратегических целей компании. В данной системе формируются показатели, которые являются целевыми ориентирами для формирования бюджетов. Для каждого уровня управления предприятия на основе ключевых показателей эффективности разрабатываются соответствующие показатели бюджетных заданий, служащих отправной точкой для разработки бюджетов соответствующего уровня управления.

2. Распределение ответственности по уровням управления.

За каждым участником системы бюджетного планирования закрепляется ответственность, которая может быть двух видов: ответственность за выполнение функций в рамках бюджетного процесса и ответственность за достижение планового уровня бюджетных показателей. Закрепление ответственности за каждым субъектом системы бюджетного планирования осуществляется в соответствии с разграничением функций, утвержденных положением о финансовой структуре предприятия и регламентом формирования и контроля исполнения операционных, инвестиционных и финансовых бюджетов предприятия.

Каждый участник системы бюджетного планирования, несущий ответственность за достижение каких-либо бюджетных показателей, должен иметь для этого достаточно полномочий. Показатели, за которые он отвечает, либо должны контролироваться в полной мере, либо должна существовать возможность расчета влияния на этот показатель факторов, которые может полностью контролировать данное ответственное лицо.

В случае значительного изменения внешних условий, на которые ответственное лицо не оказывает существенного влияния, бюджетные показатели корректируются. Деятельность центров ответственности и ответственных лиц в этом случае оценивается относительно скорректированных бюджетных показателей.

3. Управление по отклонениям.

В системе бюджетного планирования реализуется принцип управления по отклонениям фактических показателей от плановых с осуществлением анализа причин и характера отклонений. Управленческие воздействия и меры стимулирования ответственных лиц предпринимаются в случае, если отклонение фактических значений показателей от плановых превысит заранее определенный пороговый уровень. В рамках управления по отклонениям реализуется принцип нормализации данных: фактические данные корректируются на какие-либо факторы, повлиявшие на эти данные.

4. Сбалансированность доходов и расходов, ресурсных потребностей и источников их финансирования.

Посредством разрабатываемой системы бюджетов увязываются планы по доходам и расходам, поступлениям и выплатам денежных средств, поступлению и расходу материальных ресурсов по всем функциональным направлениям и координация материальных и финансовых потоков по всем уровням управления предприятия. Все бюджетные показатели, планируемые в различных бюджетах и функциональных блоках, должны быть взаимосвязаны друг с другом.

5. Принцип «двойной записи».

В целях предотвращения ошибок при планировании и охвата бюджетным планированием всех будущих операций любой бюджетный показатель должен отражаться одновременно в двух бюджетных формах. Например, поступление МТР от поставщиков должно одновременно планироваться в Бюджете запасов и закупок (закупки МТР) и в Бюджете дебиторской и кредиторской задолженности (начисление кредиторской задолженности). Инструментом контроля выполнения данного принципа выступает Прогнозный баланс, в котором должно соблюдаться равенство активов и пассивов.

6. Единство методологии планирования и учета.

Для обеспечения сопоставимости плановых и фактических данных должны устанавливаться единые правила оценки бюджетных показателей при планировании и контроле исполнения бюджетов. Система учета должна предусматривать необходимые аналитические разрезы. Все отличия в правилах расчета показателей в системе бюджетного планирования от аналогичных показателей существующей системы учета должны специально оговариваться.

Необходимым условием функционирования системы бюджетного планирования и управления инвестициями предприятия является обеспечение ее информацией для формирования фактических данных об исполнении планов и бюджетов. Источниками такой информации должны служить существующие и разрабатываемые автоматизированные системы управленческого, бухгалтерского и налогового учета (1С либо другой альтернативный продукт).

Ниже представлен список основных рекомендаций по реорганизации ведения бухгалтерского и управленческого учета на предприятиях:

1. В учетной системе необходимо применять единые (с плановой системой) аналитические формы предоставления данных. Для этого нужно привести в соответствие с выработанной системой:

• функциональное назначение статей бюджета расходов и аналитик бухгалтерских счетов, учитывающих расходы;

• периодичность предоставления информации;

• виды бизнеса и каналы продаж компании;

• перечень продуктов компании и групп продуктов в системе учета;

2. Требуется четкое определение видов бизнеса и каналов продаж (отнесение к ним конкретных операций).

3. Обязательным условием выступает ведение раздельного учета инвестиционных проектов.

4. Нужно определить приоритетность источников для сбора информации об исполнении бюджетов и планов.

5. Необходимо обеспечить согласованность во времени регламентов формирования данных в учетных системах и их использования в системе бюджетного планирования и управления инвестициями. Формирование фактической бухгалтерской и статистической отчетности должно быть согласовано по срокам с регламентом бюджетного управления.

Основными направлениями совершенствования бюджетирования и планирования в ОАО «Дорпромстрой» будут являться:

1. Уменьшение времени бюджетного планирования со срока в квартал до срока в месяц.

2. Разработка плана движения наличности в кассе и его внедрение в практику финансового планирования в ОАО «Дорпромстрой».

3. Планирование мероприятий по улучшению работы дебиторской задолженности.

4. Установление более тесного контакта с отделом кадров и снабжения, что позволит снизить отклонения в фонде заработной платы и повысить точность прогнозов.

5. Автоматизация учета и финансового планирования.

Помимо этого можно необходимо стремиться к тому, чтобы:

· процесс изменения системы бюджетного планирования успевал за изменениями в структуре предприятия, а также возможными процессами слияния и поглощения;

· бюджетное планирование должно осуществляться «сверху вниз» по принципу «дерева целей» то есть системно, только тогда планирование бюджета будет эффективным и комплексным;

· бюджетное планирование должно осуществляться с учетом изменений внешней среды, а также с учетом рисков;

· необходимо планировать защитные действия и контрдействия для компенсации реальных угроз конкурентов, их лоббистских действий и т.д.;

· нужно оптимизировать бюджетные планы и производственные программы в соответствии с интересами собственников предприятия, по критериям экономической и инвестиционной эффективности;

· система бюджетного планирования должна быть связана с существующими на предприятии центрами ответственности, полномочиями финансовых подразделений, системой контроллинга, в противном случае реализация бюджетных планов будет неэффективной;

Дата добавления: 2015-07-11