Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Применение правил выделения процессов

Читайте также:
  1. II. Выберите правильный перевод английского предложения.
  2. II. Выберите правильный перевод английского предложения.
  3. II. Выберите правильный перевод английского предложения.
  4. II. Выберите правильный перевод английского предложения.
  5. II. Выберите правильный перевод английского предложения.
  6. II. Выберите правильный перевод английского предложения.
  7. II. ПРИМЕНЕНИЕ АНАЛИТИЧЕСКОЙ ТЕХНИКИ К ИССЛЕДОВАНИЮ ПСИХИЧЕСКИХ ОБРАЗОВАНИЙ

ТЕХНИКА ПОШАГОВОГО ВЫДЕЛЕНИЯ ПРОЦЕССОВ

Проект создания сети процессов в большой степени пред­ставляет собой (по удачному выражению одного финансового директора) «эмоциональное разгадывание» процессов. Там, где вместо строгого расчета приходится прибегать к «эмоциональ­ным» аргументам и критериям, всегда будет существовать не­которая степень неопределенности, которая науку построения систем управления превращает в искусство управления. Неко­торые правила для организации управления процессами мож­но формализовать, но одновременное их применение может давать взаимоисключающие результаты. Поэтому применять представленные ниже рекомендации нужно очень осторожно.

 

Применение правил выделения процессов

Если рассмотреть деятельность организации как совокупность взаимосвязанных работ и функций разного масштаба, учесть при этом границы структурных подразделений, то можно предста­вить себе организацию в виде сети этих работ. В реальной орга­низации количество взаимосвязей таково, что отобразить его в двухмерном изображении достаточно сложно, поэтому на ри­сунке 1.29 придется пойти на некоторые условные упрощения Функции и работы организации условно обозначены цифрами и буквами русского алфавита. Стрелки обозначают потоки про­дукции (информации, взаимодействия) между ними.

После применения одного из вышеупомянутых правил в сети функций и работ организации выделен один процесс (рис. 1.29). Границы процесса обозначены жирной линией, а функции, попавшие в данный процесс, закрашены белым цветом.

Рис. 1.29. Результат выделения процесса, соответствующего требованиям одного правила

Если при выделении процессов применить несколько пра­вил одновременно, то достаточно часто может встретиться си­туация, когда границы процессов, выделенных по различным правилам, могут не совпасть (рис. 1.30). На этом рисунке ре­зультаты выделения процесса по трем правилам изображены тремя разными границами: сплошной линией, штриховой и штрихпунктирной. Функции, однозначно попавшие в состав процесса, остались белого цвета, а «спорные» функции имеют вертикальную штриховку. При выделении процессов в органи­зации именно эти спорные функции приводят к разногласиям между владельцами процессов, они требуют длительного согла­сования и увязывания процессов между собой. Они же создают проблемы при попытке отработать механизм выделения процес­сов на пилотном проекте. Владелец пилотного процесса, пользу­ясь правом первопроходца, решает спорные проблемы взаимо­действия в свою пользу. При начале проекта по выделению дру­гих, смежных процессов, разногласия появятся снова, но испра­вить их будет уже сложнее, так как сотрудники пилотного про­цесса уже работают по новой схеме.

Рис. 1.30. Применение нескольких правил при выделении процессов приводит к несовпадению границ выделенных процессов

Пример 1.15. В одной небольшой организации с численностью работающих менее 100 человек было выделено 5 процессов. Согла­сование взаимодействия между ними вызвало такие жаркие споры между владельцами, что в течение полутора месяцев они не могли договориться между собой. Согласование было проведено с помощью волевых решений генерального директора, который собрал назначен­ных владельцев процессов у себя на совещание в выходной день.

Попытки увязать правила и процессы между собой могут привести к неоднозначной ситуации. Ничего страшного в этом нет. В ходе описания процессов придется решать много проблем, так как на бумагу выкладывается то, к чему «все привыкли, все знают, но никто не хочет ничего менять». Не нужно бояться изменений. Изменения приносят выгоду организации, если они хорошо просчитаны экономически. Проект описания процес­сов организации длится от нескольких месяцев до года, и его результатом должна быть не модель процессов, а разработанная и внедренная система эффективного управления организацией.

Для решения же проблем с увязыванием взаимодействия про­цессов из практических соображений можно порекомендовать следующее:

а) отдать приоритет выделению процессов, совпадающих с рамками структурных подразделений, имеющих собственные планы и бюджеты. В этом случае владельцем процесса становится руководитель данного подразделения и меньше возникает проблем в организации взаимодействия и распределения ответственности за результаты процессов;

б) выделить процессы по границам подразделений в первом приближении. При согласовании описаний процессов, придется искать компромиссное решение для границ процессов и ответственности их владельцев. При этом первоначально установленные границы процессов могут измениться.

 


Дата добавления: 2015-08-10; просмотров: 81 | Нарушение авторских прав


Читайте в этой же книге: Шаг 1. Выделение процессов | Шаг 2. Регламентация процессов | Шаг 3. Оптимизация процессов |
<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Органическая часть почвы| Пошаговое выделение процессов организации

mybiblioteka.su - 2015-2024 год. (0.006 сек.)