Опыт информационно-справочной службы USAA как пример комплексного подхода

Все проблемы и возможности по созданию промоутеров с по­мощью квалифицированных и доброжелательных рядовых ра­ботников находят отражение в работе информационно-спра­вочной службы — этого потрясающего изобретения современ­ного бизнеса.

Какая ирония! Сотрудники таких служб находятся в непре­рывном диалоге с клиентами. Они проводят час за часом, день за днем, выслушивая просьбы и жалобы клиентов. Они отвечают за решение проблем клиентов. Тем не менее большинство компаний воспринимают их как обременительную трату — как систему, которую надо сократить, автоматизировать, отдать на сторону или вовсе упразднить. Они почти не предоставляют ра­ботникам службы возможности проявить инициативу. Они не поощряют относиться к проблемам клиентов с повышенным вниманием. Многие сотрудники настолько загружены работой, что у них просто нет возможности и времени для того, чтобы разрабатывать творческие решения. Наоборот: так как оценка их работы ведется исключительно на основе производительно­сти — числе обработанных звонков в час, — весь их творческий потенциал уходит на то, чтобы как можно быстрее повесить трубку К тому времени, когда клиента, наконец, соединят со службой, он уже находится в ярости от целой серии автомати­ческих переключений, используемых компанией для классифи­кации клиентов. Торопящийся работник и разгневанный клиент вряд ли способствуют росту удовлетворенности.

Но так бывает не всегда. Так, например, главный националь­ный страховщик американской армии компания USAA (Сан-Антонио, штат Техас) вполне могла бы рекламировать очень мно­гие положения, изложенные в этой книге. USAA входила в список Fortune 500, в 2005 году получила награду Customer First журнала Fast Company в номинации «работник-рационализатор». Компания поощряет в своих сотрудниках армейские цен­ности: честность, добросовестность, верность и службу. Каждый работник должен пройти обучающий курс, в который входят: армейская культура и номенклатурное обозначение, включая ранги и подразделения, история. Ежемесячные выпуски корпоративного журнала рассказывают о клиентах USAA и их армей­ском опыте.

Неудивительно, что информационно-справочная служба USAA является образцом для подражания. Компания не нанимает агентов с предыдущим опытом работы в подобных служ­бах, чтобы избежать использования неправильной тактики. Ра­ботники службы сами принимают решение по всем вопросам, включая немедленные выплаты. Компания тратит на обучение вдвое больше денег, чем в среднем по отрасли, и каждый, а не только новички, проходит постоянное обучение.

Персонал службы премируется не за высокую производи­тельность, а за способность решить проблемы клиентов при первом обращении. Эта система измерения удовлетворяет кли­ентов и мотивирует сотрудников. Компания также вкладывает значительные суммы в технологию обслуживания, такую, как, например, сканирование всех документов для центральной базы данных и доступ работников к контактам и связям клиента. Информационно-справочная служба играет в USAA центральную роль в укреплении лояльности клиентов. Эта лояльность относится и к работникам: процент текучести в службе составляет одну треть от текучести конкурентов.

Один офицер-отставник, раньше руководивший телефон­ной службой в USAA — многие руководители USAA — бывшие офицеры, — объяснял мне, что военные в течение многих лет изучали связь между размером команды, эффективностью и лояльностью. Они пришли к выводу, что лучшим строительным блоком для эффективной организации является команда из двух боевых расчетов по пять человек в каждом. Члены такой команды могут положиться друг на друга, они могут быть связаны друг с другом на эмоциональном уровне, они быстро учатся, и они могут правильно реагировать в хаосе боя. Неудивительно, что USAA организовала своих работников в команды по двенадцать-четырнадцать человек. Поскольку сотрудники работают в одном помещении, они слышат друг друга и могут учиться друг у друга и предлагать какие-то идеи. Они также могут сотрудничать в плане выработки идей по повышению качества обслуживания. (Работники сами могут стать членами USAA, поэтому они легко представляют себе ситуации, в которые попадают их клиенты.) Работники обмениваются опытом и вы­деляют тех, чье отношение к клиентам превосходит все ожи­дания.

NPS компании обычно превышает 80%. Ее отделение кре­дитных карт имеет небывалый для всех проанализированных нами компаний и отраслей показатель — более 90%. В отличие от многих компаний, USAA понимает, что рядовые работни­ки — залог высокого качества обслуживания, и поэтому компа­ния их поощряет. Менеджеры компании признают, что невоз­можно завоевать лояльность клиентов, не завоевав прежде лояльность рядовых работников.

ГЛАВА 9

Дата добавления: 2015-07-20