Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Различия в представлениях о перспективе и миссии организации

Читайте также:
  1. II РАЗДЕЛ. РОЛЬ ПСИХОЛОГА В ИЗУЧЕНИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ УЧЕБНО–ВОСПИТАТЕЛЬНОГО ПРОЦЕССА В СРЕДНЕЙ ШКОЛЕ
  2. II этап – анализ финансовой устойчивости организации.
  3. II. ВИДЫ ПРАКТИК, ФОРМЫ И СПОСОБЫ ИХ ОРГАНИЗАЦИИ
  4. II. Обязательства организации
  5. II. Основные положения по организации практики
  6. II. Основные положения по организации практики
  7. II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ПО ОРГАНИЗАЦИИ ПРАКТИКИ

Если нет четко сформулированного представления о миссии и видения перспектив организации, то люди ориентируются на то, что могут себе представить сами. Поэтому, вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, они могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Отсюда — различия в нормах как весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный может выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

Неудовлетворительные коммуникации. Нечеткая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Также она может действовать и как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании, что скажется и на оплате труда, подчиненные могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Малоподготовленный руководитель может спровоцировать конфликт неоднозначными критериями качества труда, своей неспособностью точно определить должностные обязанности и функции сотрудников и подразделений, а также предъявлением взаимоисключающих требований к работе.

Н. В. Гришина, изучая межличностные конфликты на ряде предприятий, выявила и систематизировала их причины:

Во-первых, конфликты вызываются факторами, препятствующими достижению людьми основной цели трудовой деятельности — получению определенных продуктов. Такими факторами могут быть:

а) непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда действия одного из них влияют (в данном случае негативно) на эффективность действий другого (например, при работе на конвейере);

б) перенос проблем, решение которых должно было идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений (так, нехватка оборудования, инструментов нередко приводит к конфликтам между рядовыми работниками, хотя решать эту проблему должны не они, а их руководители);

в) невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководства-подчинения», например, руководитель не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных, или, наоборот, подчиненные не выполняют соответствующих требований руководителя.

Во-вторых, конфликты на производстве вызываются факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности — достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда и отдыха. К этой группе факторов относятся:

а) опять-таки взаимосвязь людей, при которой достижение целей одним из них зависит и от других членов коллектива;

б) неудовлетворительное решение (или отсутствие решения) ряда организационных вопросов руководством, следствием чего может явиться обострение отношений между подчиненными;

в) нарушения личных и организационных отношений в системе «руководства-подчинения», препятствующие достижению личных целей как руководителем, так и подчиненным.

В-третьих, возникающие в процессе реализации трудовой деятельности конфликты нередко порождаются несоответствием поступков человека принятым в его коллективе нормам и ценностям. Также причиной конфликта могут быть ролевые несоответствия в системе отношений «руководства-подчинения» когда, например, имеет место несовпадение распространенных в коллективе ожиданий относительно поведения людей, занимающих определенные служебные должности, с их реальными действиями. Гришина считает, что последняя причина обусловлена главным образом плохим описанием во многих организациях служебных функций персонала. В результате у людей складывается неправильное представление о том, кто за что отвечает и что делает.

К этой группе факторов можно отнести и управленческую некомпетентность и невоспитанность менеджеров как результат непродуманной кадровой политики организации. Некомпетентность выражается многими ошибками, наиболее типичными среди которых являются:

— нарушение служебной этики (грубость, высокомерие, необязательность, нетерпимость к критике, ущемление прав и обман подчиненных и т. д.);

— несправедливая оценка руководителем трудового поведения подчиненных (недостатки в распределении работ между исполнителями, отсутствие справедливости в оплате труда, болезненное отношение к авторитету отдельных подчиненных и т. д.);

— бестактность, а иногда и грубость со стороны руководителя;

— неправильная стимуляция подчиненных поощрением и наказанием (поощрение и наказание только за результат действия, игнорируя его мотивы и прилежание, а также степень сложности выполнения задачи для работника);

— неспособность опираться в работе на неформальные объединения работников (а это важно, потому что никакие официальные отношения не в состоянии регламентировать множество ситуаций, ежедневно возникающих в работе с людьми);

— неверное отношение к критике (критика необходима, но с соблюдением этических требований, чтобы бестактностью не провоцировать конфликт);

В силу степени влияния руководителя на трудовой коллектив всякая ошибка руководителя в работе или при разрешении конфликтной ситуации тиражируется в восприятии подчиненных, сохраняется в их памяти и долго влияет на характер взаимоотношений. Чтобы такая ошибка не портила отношении с людьми, ее достаточно признать,

Как видно, основными причинами конфликтов чаще всего оказываются факторы, коренящиеся в плохой организации труда и в ошибочном стиле руководства людьми. Кроме того, в сплоченном, работоспособном производственном коллективе руководство и общественные организации обязательно заботятся об оптимизации труда и отдыха работников, об их здоровье и бюджете времени, о создании условий для самостоятельной работы над собой. Перегруженность работой, усталость, отсутствие свободного времени создают нервозную обстановку в коллективе, которая может в любой момент привести к конфликту.


Дата добавления: 2015-07-17; просмотров: 89 | Нарушение авторских прав


Читайте в этой же книге: Диагностика социально-психологического климата коллектива | Факторы, влияющие на морально-психологический климат | Пути регуляции социально-психологического климата | Общение и управление | Восприятие физического облика человека | Восприятие функциональных признаков человека | Мимика. | Физический контакт. | Управленческое общение как коммуникации | Понятие конфликта |
<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Рассогласование трудового процесса как причина конфликта| Социально-психологические предпосылки конфликта

mybiblioteka.su - 2015-2024 год. (0.006 сек.)