Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Восприимчивость организации к нововведениям и сопротивление вводимым нововведениям: основные положения.

Читайте также:
  1. I. Осознание потребности в реорганизации системы
  2. I. Схема работы для организации семинарского занятия
  3. I.2. ЗАДАЧИ, РЕШАЕМЫЕ ОВД ПРИ ОРГАНИЗАЦИИ ПЕРВОНАЧАЛЬНЫХ ДЕЙСТВИЙ
  4. I.Основные положения
  5. II. Деятельность органов опеки и попечительства и Центра по организации и обеспечению прохождения психологического обследования граждан.
  6. II. Основные задачи
  7. II. Основные принципы и правила служебного поведения

К особенностям инновационного процесса относятся:

- адресный характер (ориентация на конкретные тактические и стратегические цели организации),

- рискованность (фактор неопределенности результата),

- конфликтность (между старым и новым),

- многоаспектность (изменения одной подсистемы организации вызывают изменения в других подсистемах и в организации в целом).

Структурируя инновационный процесс, можно построить следующую схему: определение потребности в нововведении – исследование – разработка – внедрение – использование [5].

Потребность в нововведении может быть осознана как под давлением внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых законодательных актов и другие), так и внутренних (снижение производительности, наличие конфликтных ситуаций и т.д.).

После осознания потребности в нововведении необходимо провести диагностику (собрать соответствующую информацию) с целью определения истинных причин возникновения проблем. Для устранения выявленных проблем формируется «инновационная команда», которая осуществляет поиск новых и уникальных решений этих проблем, т.е. непосредственно занимается разработкой инновации.

Разработка инновации завершается ее внедрением. В процессе внедрения, с помощью механизмов контроля, определяется, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворенное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Таким образом, в процессе внедрения инновация может подвергнуться некоторым изменениям с целью достижения более высокой эффективности. Также в процессе внедрения нововведения необходимо, используя механизмы стимулирования, достигнуть поддержки и принятия нововведения персоналом [5].

Внедрение является наиболее сложной стадией инновационного процесса. Существуют параметры, по которым можно проанализировать сложность внедрения инновации: разница между новым и старым; масштабы и взаимосвязанность изменений; необходимость программы целенаправленной деятельности; неопределенность, непредвиденные проблемы и возможности. В целом же проблема внедрения содержит несколько аспектов:

- задержка во времени необходимых организационных перестроек;

- низкая эффективность, а иногда и просто нежизненность нововведений в управлении;

- значительный разрыв между разработкой теоретиками менеджмента новых систем и методов управления и их использованием на практике.

Основными причинами проявления проблем внедрения управленческих инноваций являются:

Противоречивость целей, мотивов деятельности, интересов участников инновационного процесса; сопротивление персонала новому; возникновение бюрократических барьеров на пути внедрения управленческих нововведений.

Дезинтеграция инновационного процесса, его разорванность, распределение отдельных стадий (разработка, распространение и внедрение) между различными участниками.

Неудовлетворительная работа разработчиков нововведения и специалистов, организующих процесс его внедрения.

Решение о внедрении нововведения в значительной степени зависит от свойств самой организации. Те из них, кто чаще и быстрее осваивают новые методы и формы управления, - более восприимчивы к нововведениям, обладают большим инновационным потенциалом.

Восприимчивость организации к управленческому нововведению [5] представляют как функцию [5]:

В = f (Л, С, К), где

Л - личностно-психологические характеристики персонала; С - характеристики организационной структуры (структурные переменные); К – характеристики внешнего окружения (контекстуальные переменные).

Помимо инновационного потенциала, в качестве факторов, влияющих на успех нововведения, выделяют наличие источника творческих идей (без творчества не может быть нововведения); эффективную систему отбора и оценки проектов; эффективное управление проектами и контроль; соответствие целям организации; индивидуальную и коллективную ответственность; ориентацию на рынок, а также качество персонала. Существуют общие факторы, влияющие на инновационную деятельность, но отдельно выделяют и мотивационные факторы, влияющие на нововведения.

Однако решающим фактором эффективного внедрения инновации является персонал организации и его отношение к ней. Поэтому задача руководителей при внедрении инновации - сформировать психологическую готовность персонала, которая проявляется в осознании производственной и экономической необходимости осуществления нововведения, личной и коллективной значимости нововведения, а также способов личного включения в осуществление нововведения.

Выделяют шесть форм отношения работников к нововведениям [5]:

- принятие нововведения и активное участие в его реализации;

- пассивное принятие нововведения;

- пассивное неприятие нововведения;

- активное неприятие нововведения, выступления против него;

- активное неприятие, связанное с оказанием противодействия нововведению;

- крайние формы непринятия нововведения (игнорирование и саботаж внедрения нововведения).

Эти позиции формируются на основе психологических барьеров, которые необходимо учитывать при внедрении инновации. Необходимо учитывать, что сопротивление персонала нововведениям обусловлено тремя основными причинами: неопределенность, ощущение потерь и убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут. Поэтому в инновационном процессе необходима максимальная поддержка персонала со стороны руководства и обеспечение его как можно более полной информацией о предстоящих изменениях. Также, необходимо учитывать факторы, влияющие на инновационную деятельность персонала [19].

Инициаторы кадровых реформ должны создать условия для возникновения положительной реакции подчиненных на сообщение о реформах и активно подключить их к внедрению инновационного варианта развития компании. Для этого, прежде всего, необходимо предложить четкую и понятную всем стратегию, соответственно определить каждому объем работ и контролировать весь процесс [18].

Любая инновационная программа реализуется противоречиво, так как осуществляется разными работниками, с разным уровнем подготовки к нововведениям и разнообразной реакцией на реорганизации (от инициаторов до консерваторов).

Выделяется индивидуальное и групповое сопротивление нововведениям. Если говорить о групповом сопротивлении, то надо учитывать, что коллектив характеризуется стабильностью и постоянством в гораздо большей мере, чем отдельный человек. Намного сложнее преодолеть сопротивление одного человека, чем изменить отношение к прогрессу группы людей.

Переход оппозиционных тенденций в открытую оппозицию переменам зависит от инновационно-политической ориентации центров силы организации. Под инновационной ориентацией подразумевается готовность отстаивать убеждения своего центра, а под политической - использование власти для навязывания своих условий другим.

К числу факторов сопротивления нововведениям относятся:

1) степень несоответствия властных структур грядущим изменениям;

2) длительность периода нововведений;

3) угроза потери престижа и власти для высших управляющих;

4) негативные последствия изменений для коллектива организации;

5) безразличие работников к целям выживания и развития организации;

6) мощь антиинновационной ориентации в политических центрах силы.

К факторам, блокирующим новаторство, можно отнести:

- резкое разграничение (отдаление) административного руководства и научно-инженерного персонала;

- слабое участие (или неучастие) руководства в научно-инновационном процессе и отсюда недоверие руководства к выдвигаемым новым идеям;

- отсутствие систематической работы и необходимость множества согласований по новым идеям;

- незамедлительная критика новаторов в связи с допущенными входе нововведений ошибками;

- педантичный контроль за деятельностью новатора;

- кулуарные решения по новаторским предложениям;

- «синдром всезнающих экспертов» у руководства и принимающих решения о судьбе нововведения.

Часть персонала может недопонимать значимость нововведения, не желать перестраиваться, учиться, менять привычный ритм и график работы. Такая часть персонала часто оказывается в оппозиции по отношению к внедрению изменений. Часть персонала может оказывать сопротивление нововведению в силу опасений снижения социального статуса и заработной платы, нежелания интенсификации труда и других причин (таблица 2). Основу всех этих причин составляет боязнь потери в заработке, что и формирует у работника антиинновационную установку.

Таблица 2. Причины сопротивлению кадровому нововведению.

Причины сопротивления Результат сопротивления Реакция работников на нововведение
Узкособственнический интерес Ожидание потерь чего-либо ценного в результате нововведения Ожидание потерь свободного времени, привычного стиля и методов работы
Неправильное понимание ситуации Неправильная трактовка целей, задач, способов внедрения кадрового нововведения, низкая степень доверия или отсутствие доверия Недоверие к проводимым мероприятиям, настрой на то, что это ничего не даст ни самим сотрудникам, ни организации Недостаточные знания о методике обучения. Старые стереотипы.
Различная оценка ситуации Обладание другой информацией о целях, задачах, способах внедрения Часть сотрудников опасалась перестановки кадров, в связи с проводимыми мероприятиями, боялась, что это является лишь «ширмой», существовали опасения потерь
Нетерпимость к нововведениям Опасение того, что у работника отсутствуют необходимые навыки, умения, способности Страх конкуренции сотрудниками, боязнь оказаться менее компетентными

К основным психологическим причинам относятся:

- боязнь ухудшения положения или страх потерять то, что имеешь, то есть мнение, что в результате проводимых преобразований могут ухудшиться условия труда, его оплата, доходы, загрузка, личная власть;

- отсутствие убежденности в необходимости изменений: если люди не в полной мере информированы, а цель преобразований им недостаточно объяснена, они чаще всего рассматривают существующую ситуацию как удовлетворительную, а усилия изменить ее — как бесполезные и досадные;

- недовольство переменами, насаждаемыми сверху: обычно людям не нравится, когда с ними обращаются, как с пассивными объектами; они возмущаются изменениями, насаждаемыми сверху, относительно которых не могут высказать своего мнения;

- недовольство неожиданностями: люди не хотят, чтобы их держали в неведении относительно подготавливаемых действий, возмущаются решениями руководства относительно важных перемен, если они принимаются неожиданно;

- страх перед неизвестностью — обычно люди не любят жить в неопределенности и могут предпочесть несовершенное настоящее неизвестному и неопределенному будущему;

- нежелание иметь дело с непопулярными проблемами: эта причина особенно касается руководителей организаций, которые часто стараются оттянуть выполнение неприятных и непопулярных действий, даже понимая, что не смогут делать это вечно;

- страх перед неспособностью выполнить что-либо и неудачей — многих людей волнует, смогут ли они приспособиться к изменениям, сохранить эффективность своей работы или даже ее повысить в новой ситуации; некоторые чувствуют себя неуверенно и сомневаются, смогут ли они сделать требуемые усилия и освоить новые навыки и умения;

- нарушения установленного порядка, привычек и взаимоотношений, ведь после организационных изменений привычный и хорошо отработанный порядок и навыки работы могут стать ненужными, а знакомые взаимоотношения — трансформироваться или полностью разрушиться;

- отсутствие уважения и доверия к лицу, проводящему изменения: люди относятся с подозрением к переменам, проводимым руководителем, которому они не доверяют и которого не уважают, или внешним лицам, компетенция и мотивы которых неизвестны или непонятны.

Внедрение инноваций может поменять социальные связи работников, связи подчинения, изменить характер работы. Все эти опасения влияют на негативное отношение части персонала к нововведениям.

Исследования показывают, что молодежь более склонна к принятию нововведения, чем люди зрелого возраста. Люди с более высоким уровнем образования и более широким кругозором также более склонны к принятию нового. Осознание личной сопричастности к организации нововведения может более существенно изменить позицию человека, чем позиция стороннего наблюдателя. Новички охотнее принимают новое, чем работники со стажем. Женщины более склонны к нововведениям, чем мужчины (если нововведения относятся к отдельным аспектам, а не к фундаментальным изменениям и не ущемляют личных интересов). Отношение к нововведению зависит от «потерь» и «приобретений» человека (изменения должности, зарплаты, режима, организации работы, влияния на здоровье и других).

Внедрение инноваций требует целенаправленной работы с персоналом, его подготовки к инновациям, создания особой организационной культуры и стиля управления, способствующего инициативному поведению.

 


Дата добавления: 2015-12-07; просмотров: 360 | Нарушение авторских прав



mybiblioteka.su - 2015-2024 год. (0.01 сек.)