Гоу впо тамбовский государственный

ГОУ ВПО ТАМБОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА №1

по дисциплине: “Стратегический менеджмент”

на тему: “Стратегия проникновения на рынок”

Работу выполнил:

Студент группы СМО-21 зу

Чеклов Александр Геннадиевич

Преподаватель:

Тамбов, 2012

СОДЕРЖАНИЕ:

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………
	СТРАТЕГИЯ ПРОНИКНОВЕНИЯ НА РЫНОК…………………..
1.1	Стратегия глубокого проникновения на рынок……………………
1.2	Стратегия новатора…………………………………………………..
1.3	Стратегия последователя…………………………………………….
	ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА НОВАТОРОВ И ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ………………………………………………..
	СТРАТЕГИЯ ПРОНИКНОВЕНИЯ ЗАРУБЕЖНЫХ ФИРМ НА РОССИЙСКИЙ РЫНОК НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ EHRMANN……………………………………………………………
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………..
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………………..

ВВЕДЕНИЕ

Стратегическое управление (менеджмент) — функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

Естественная стратегия для большинства компаний, стремящихся увеличить долю существующих товаров на соответствующем рынке. Расширение проникновения на рынок — это наиболее очевидная стратегия, её обычное практическое выражение — стремление увеличить продажи. Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара.

Проникновение на зрелые или угасающие рынки сложнее, чем на рынки, находящиеся в стадии роста. В случае если рынок угасает, компания может рассмотреть возможность выхода с рынка и переноса ресурсов на более прибыльные рынки.

Если на рынках компании наблюдаются признаки насыщения, компания может изучить возможности новых направлений для своего развития.

Освоение рынка связано со вступлением на новые рынки или захватом новых сегментов старых рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения на новые рынки является усиление существующих компетенций, а также создание новых компетенций. Чтобы проникнуть на новые сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые компетенции, которые будут обслуживать специфические запросы покупателей этих сегментов.

Основной риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что у компании может не хватить практики и опыта деятельности на новых рынках.

В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и систематизировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

Особое внимание уделяется таким аспектам, как выбор маркетинговой стратегии, Особенность малых предприятий заключается в том, что их ресурсы не позволяют охватывать всю индустрию или весь рынок целиком. Для них непозволительна роскошь, присущая методу проб и ошибок. Ошибки стоят денег, а потерянные деньги отрицательно сказываются на обращении денежных средств. Но обращение денежных средств в свою очередь - это артериальная кровь малого бизнеса. Следовательно, хозяин малого предприятия должен быть чрезвычайно осторожен и точен в принятии стратегических решений. Метод более точного мышления должен привести к снижению количества совершаемых ошибок. Меньшее количество совершенных ошибок поможет обращению ваших денежных средств. А устойчивый денежный оборот сведет уязвимость малого бизнеса до минимального уровня.

1. СТРАТЕГИЯ ПРОНИКНОВЕНИЯ НА РЫНОК

1.1 Стратегия глубокого проникновения на рынок

Стратегия глубокого проникновения на рынок (концентрация) - общая маркетинговая стратегия; заключается в нахождении фирмой путей увеличения сбыта своих выпускаемых товаров на уже освоенных рынках при помощи более агрессивного маркетинга. Такая стратегия эффективна, когда рынок еще расширяется или еще не насыщен. Фирма стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения товаров и использования наиболее конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей. Т. Питтерс и Р. Уотерман назвали этот тип стратегии «лучше делать своё дело». Концентрация базируется на ряде ясных принципов, которые могут быть представлены следующим образом:

- рост - это важная задача;

- необходимо вести постоянный поиск более эффективных путей производства;

- стратегия сосредоточена на использовании одного продукта и старается получить большую долю существующего рынка;

- широко используется реклама для привлечения новых потребителей или пользователей, а также для повышения уровня потребления существующих;

- она позволяет захватить долю потребителей и рынка у конкурентов.

Преимущества стратегии глубокого проникновения (концентрации):

- базируется на известных способностях и возможностях организации;

- сильно сконцентрированная стратегия может эффективно развивать имеющиеся навыки для создания конкурентных преимуществ;

- компания может быть более чувствительна к потребностям рынка и завоевать репутацию в этой области;

- обычно это стратегия низкого риска;

- постепенный рост легко отслеживается с точки зрения управления.

Недостатки:

-это в большей степени поступательная, чем революционная стратегия;

-существуют ограничения, в пределах которых на одном рынке может иметь место рост;

-проводящая эту стратегию компания подчинена изменениям в предпочтениях потребителей и поворотам к спаду в экономике;

-она накладывает значительную ответственность на компанию в вопросе отслеживания действий конкурентов;

-она также накладывает ответственность за удержание уровня нововведений в области собственных продуктов;

-она требует значительных финансовых расходов на рекламу и стимулирование товара.

Стратегия глубокого проникновения на рынок представляет собой установление на новинку сравнительно низкой цены в надежде на привлечение большого числа покупателей и завоевание большой доли рынка. За счёт большой доли рынка сокращаются издержки производства и по мере их сокращения продолжается постепенное снижение цен.

Установлению низкой цены благоприятствуют следующие условия:

-рынок очень чувствителен к ценам и низкая цена способствуют его расширению;

-с ростом объёмов производства его издержки сокращаются;

-низкая цена непривлекательна для конкурентов.

Стратегия более глубокого проникновения на рынок выражается в расширении объемов одного и того же товара большему числу покупателей одного и того же рынка (сегмента). Такого увеличения объемов продаж можно добиться за счет подавления активности конкурентов и занятия их доли рынка, либо за счет убеждения реальных покупателей потреблять данный товар в больших, чем прежде объемах.

Существуют две стратегии глубокого проникновения на рынок. Это стратегия новатора и стратегия последователя.

1.2 Стратегия новатора

Обычный здравый смысл говорит, что, хотя новаторы берут на себя огромные риски и, вероятно, испытывают больше неудач, чем их более консервативные конкуренты, успешные компании-новаторы щедро вознаграждаются. Предполагается, что конкурентное преимущество, свойственное фирмам, которые первыми проникают на новый товарный рынок, может быть устойчивым на протяжении стадии роста и стадии зрелости жизненного цикла товара, что приводит к сильной позиции в отношении доли на рынке и существенным доходам.

Некоторые из потенциальных источников конкурентного преимущества, доступные новаторам, тезисно изложены ниже.

1. Выбор рыночных сегментов и позиций раньше других. Новатор имеет возможность создавать предложение продукта с помощью атрибутов, наиболее важных для самого крупного сегмента потребителей, или продвигать важность атрибутов, которые благоприятствуют его торговой марке. Таким образом, торговая марка новатора может стать эталоном, который покупатели используют для оценки других торговых марок. Это может привести к тому, что последователям с товарами «я тоже» будет труднее убедить существующих покупателей, что их новые торговые марки лучше торговых марок старого и более известного новатора. Если новатор успешно связал свое предложение с критериями выбора наибольшей группы покупателей, последователям также будет труднее дифференцировать свои предложения привлекательным для сегмента массового рынка образом. Возможно, вместо этого они будут вынуждены сфокусироваться на более мелком периферийном сегменте или нише.

2. Новатор определяет правила игры. Деятельность новатора в отношении таких переменных, как качество товара, цена, распределение, гарантии, послепродажное обслуживание, а также рекламные обращения и бюджеты, устанавливает стандарты, которые последующие конкуренты должны будут удовлетворить или превзойти. Если новатор устанавливает достаточно высокие стандарты, он может поднять издержки входа на рынок и, возможно, предупредить проникновение некоторых потенциальных конкурентов.

3. Преимущества распределения. Новатор имеет самый большой выбор при создании системы распределения для доставки нового товара на рынок. Это особенно важно для товаров производственно-технического назначения, так как если новатор делает правильный и незамедлительный выбор, то он должен создать сеть лучших дистрибьюторов. Это может исключить последующее проникновение фирм с некоторых рынков. Дистрибьюторы часто не хотят брать вторые или третьи торговые марки. Это особенно верно в ситуации, когда продукт технически сложный и дистрибьютор должен иметь большие запасы продукции и запасных частей и вкладывать средства в специализированное обучение и обслуживание. Что касается потребительских фасованных товаров, то здесь труднее задержать проникновение более поздних конкурентов, первыми используя альтернативы распределения. Тем не менее новатор все равно имеет преимущество в виде получения большего места на полках в начале стадии роста. Быстро расширяя свою товарную линию, новатор может получить еще больше места на полках, тем самым еще более усугубляя проблему, с которой сталкиваются последователи. И поскольку многие розничные торговцы уменьшают число торговых марок, которое они имеют в данной товарной категории, чтобы ускорить оборачиваемость товарных запасов и снизить издержки, последователям с неизвестными торговыми марками и маленькой долей на рынке становится труднее создать широкую распределительную сеть.

4. Эффект экономии на масштабе и эффект опыта. Быть первым означает, что новатор может получить накопленные объем и опыт и тем самым снизить издержки производства единицы продукции быстрее, чем его последователи. Это преимущество особенно резко выражено, когда продукт технически сложный и предполагает высокие затраты на его разработку или когда его жизненный цикл, по всей вероятности, будет коротким, с быстрым увеличением объема сбыта и течение стадии внедрения и начальной стадии роста. Новатор может по-разному использовать эти преимущества по издержкам, чтобы защитить свои первоначальные лидирующие позиции от последователей. Одна из стратегий заключается в снижении цен, что может заставить последователей отказаться от вхождения на рынок, потому что это повышает уровень объема продаж, необходимого для достижения ими уровня безубыточности. Или же новатор может инвестировать свои сбережения в дополнительные маркетинговые мероприятия, расширяющие его проникновение на рынок, такие как более активная реклама, более многочисленный штат сотрудников в области сбыта или непрерывное усовершенствование товаров или расширение товарных линий.

5. Высокие издержки переключения для покупателей, первыми принявшими новый товар. Покупатели, которые первыми приняли новый товар, могут неохотно менять поставщиков, когда появляются конкурентные товары. Это особенно верно для товаров производственно-технического назначения, где издержки смены поставщиков могут быть особенно высокими. Совместимое оборудование и запасные части, инвестиции в обучение сотрудников и риск ухудшения качества товаров или обслуживания покупателей помогают новатору сохранить с течением времени своих первых покупателей. Тем не менее в некоторых случаях издержки переключения могут работать против новатора в пользу последователей. Новатору может быть трудно склонить покупателей к использованию новой технологии, если им приходится нести высокие издержки переключения, чтобы отказаться от старого способа производства. Например, новаторы, создавшие музыкальные компакт-диски, столкнулись с трудноразрешимой задачей убедить потенциальных покупателей отказаться от значительных вложений в проигрыватели пластинок и фонотек и начать все заново с новой технологией. Тем не менее когда новаторы начали убеждать потребителей, что большее удобство, качество звука и долговечность компакт-дисков оправдают эти высокие издержки переключения, спрос на компакт-диски и проигрыватели компакт-дисков начат быстро расти и последователям стало легче привлекать покупателей.

6. Возможность положительных сетевых эффектов. Ценность некоторых видов товаров и услуг для отдельного покупателя увеличивается по мере того, как большее количество других людей принимают продукт и сеть пользователей становится все больше. Экономисты говорят, что такие товары демонстрируют внешние эффекты сети, или положительные сетевые эффекты. Информационные и коммуникационные технологии, такие как радиотелефоны, факсы, компьютерное программное обеспечение, электронная почта и многие Интернет-сайты, вероятно, будут получать особенно большую выгоду от сетевых эффектов. Если новатор в такой категории товара или услуги может получить и сохранить значительную базу покупателей, прежде чем на рынке появится конкурентные технологии или поставщики, положительные сетевые эффекты, созданные этой базой покупателей будут увеличивать выгоды предложения новатора и последователям будет труднее соответствовать его воспринимаемой потребителями ценности.

7. Возможность раньше других использовать дефицитные ресурсы и поставщиков. Новатор может быть способен заключать выгодные сделки с поставщиками, которые жаждут, заниматься новым бизнесом или не оценивают масштаб возможностей в отношении их сырья или комплектующих деталей. Если фирмы, которые позже пошли на рынок, впоследствии обнаруживают дефицит этого сырья и комплектующих, они могут быть ограничены в своей возможности расширяться так быстро, как им, возможно, хотелось бы или могут быть вынуждены платить премиальные цены.

Не все новаторы извлекают выгоду из своих потенциальных преимуществ

Многие факты свидетельствуют о том, что вышеперечисленные преимущества могут помочь новаторам получить и сохранить конкурентное преимущество на новых рынках. Например, в результате некоторых исследований было обнаружено, что уцелевшие новаторы в среднем имеют значительно большую долю на рынке, когда их отрасли достигают стадии зрелости, чем фирмы, которые или последовали вскоре за лидером, или гораздо позже вошли на рынок данной товарной категории.

С другой стороны, некоторые новаторы терпят неудачу. Они или отказываются от данной товарной категории, прекращают свою деятельность, или оказываются приобретенными другими компаниями, прежде чем их отрасль достигает зрелости. В результате одного исследования, в ходе которого рассматривались обанкротившиеся фирмы и определялись средние показатели эффективности функционирования этих фирм наряду с более успешными уцелевшими фирмами-новаторами, было выявлено, что новаторы в общем и целом демонстрировали в долгосрочном периоде не такие хорошие результаты, как последователи.

Конечно, объем продаж и доля на рынке являются не единственными показателями, посредством которых можно оценить успех. К сожалению, существует мало свидетельств, касающихся влияния времени вхождения фирмы на новый рынок на ее результирующие показатели прибыльности на этом рынке или на ее акционерную стоимость.

Итак, принимая во внимание двойственные результаты исследования, есть все основания сделать вывод, что, хотя новатор может иметь некоторые потенциальные конкурентные преимущества, не все новаторы добиваются успеха в их реализации. Некоторые терпят неудачу на этапе внедрения или встряски жизненного цикла своих отраслей. А тем, которые уцелели, может не хватить ресурсов, чтобы поспеть за необходимостью быстрого роста или усиления деловых способностей, с тем, чтобы сохранить первоначальное лидерство перед лицом натиска сильных последователей.

1.3 Стратегия последователя

Во многих случаях фирма становится последователем вследствие неудачи. Просто ее обгоняет более быстрый конкурент в попытке первым выйти на новый товарный рынок. Но даже когда компания имеет возможность первой проникнуть на рынок, вышеперечисленные результаты исследований говорят, что могут существовать некоторые преимущества политики, состоящей в том, чтобы позволить другим фирмам первыми выйти на товарный рынок. Пусть новатор берет на себя первоначальные риски, в то время как последователи наблюдают за его недостатками и ошибками. Возможные преимущества такой стратегии последователя кратко обобщаются и обсуждаются ниже.

1. Возможность использовать в своих интересах ошибки позиционирования новатора. Если новатор заблуждается относительно предпочтений и критериев покупки потребителей сегмента массового рынка или пытается одновременно удовлетворить потребности двух или большего количества сегментов, он становится уязвимым перед внедрением последователем более точно позиционированных продуктов. Приспосабливая свои предложения к каждому отдельному сегменту, последователь (последователи) может успешно «окружить» новатора.

2. Возможность использовать в своих интересах ошибки новатора, касающиеся разработки товара. Если первоначальный продукт новатора имеет технические ограничения или дефекты дизайна, последователь может извлечь выгоду, преодолев эти недостатки. Даже когда нововведение удовлетворяет техническим требованиям, последователь может получить преимущество посредством модернизации продукта. Например, Compaq захватила значительную долю на рынке коммерческих персональных компьютеров, разработав более быстродействующие и компактные версии первоначального компьютера IBM.

3. Возможность использовать в своих интересах маркетинговые ошибки новатора. Если новатор делает какие-нибудь маркетинговые ошибки при выведении на рынок нового продукта, он открывает возможности для фирм, позже проникающих на данный рынок. Это наблюдение тесно связано с двумя первыми пунктами, однако выходит за рамки позиционирования товара и его разработки и связано с фактической реализацией маркетинговой программы новатора. Например, новатор может не добиться адекватного распределения, тратить слишком мало на информативную рекламу или использовать неэффективные рекламные обращения, чтобы сообщить о выгодах товара. Последователь может подметить эти ошибки, создать маркетинговую программу с целью их преодоления и успешно конкурировать с новатором.

4. Возможность использовать преимущества самой последней технологии. В отраслях, характеризующихся быстрым техническим прогрессом, последователи, вероятно, могут представлять на рынок товары, основанные на более совершенной технологии второго поколения, и тем самым получать преимущество перед новатором. А новатор может испытывать трудности с быстрым реагированием на такие новшества, сети его деятельность сильно связана с более ранней технологией.

5. Возможность использовать в своих интересах ограниченность ресурсов новатора. Если новатор имеет ограниченные ресурсы для расширения производственных мощностей или маркетинговых программ или не может выделить достаточные ресурсы для своего нового товара, последователи, готовые и способные превзойти новатора по уровню расходов, испытывают мало ограничений.

2. ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА НОВАТОРОВ И ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ

Инновационная фирма имеет наилучшие шансы на долгосрочный успех, касающийся лидерства по доле на рынке и прибыльности, при условии что:

Ш новый товарный рынок изолирован от проникновения конкурентов, по крайней мере на время, сильной патентной защитой, патентованной технологией (такой, как уникальный производственный процесс), существенными инвестиционными требованиями или положительными сетевыми эффектами;

Ш фирма имеет достаточный масштаб, ресурсы и деловые способности, чтобы получить полное преимущество своей новаторской позиции и сохранить ее перед лицом последующих конкурентов, проникающих на рынок. Факты говорят о том, что деловые способности организации, такие как навыки в области научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и маркетинга, не только влияют на успех фирмы как новатора, но также могут в первую очередь влиять на решение компании о том, быть или не быть новатором. Фирмы, которые считают, что им не хватает способностей, необходимых для поддержания преимущества первопроходца, вероятнее всего, будут выжидать, чтобы другая компания выступила инициатором, и войдут на рынок позже.

С другой стороны, последователь, наиболее вероятно, будет преуспевать, когда существует мало правовых, технологических или финансовых барьеров, препятствующих входу на рынок, и когда он имеет достаточные ресурсы или деловые способности, чтобы преодолеть раннее преимущество новатора.

Исследование, проведенное в целом ряде отраслей, подтверждает эти наблюдения: независимо от отрасли новаторы, которые смогли сохранить лидирующую позицию на этапе роста рынка, сопровождали свой выход на рынок следующими элементами маркетинговой стратегии:

Большой масштаб проникновения - успешные новаторы имели достаточные производственные мощности или могли расширяться достаточно быстро, чтобы следовать стратегии выбора массового целевого рынка, обычно в национальном, а не в локальном или региональном масштабе. Таким образом, они могли быстро наращивать свой объем производства и достичь преимущества эффекта опыта, прежде чем основные конкуренты смогли им противостоять.

Широкая товарная линия - успешные новаторы также быстро расширяют товарный ассортимент или модифицируют первоначальный товар, чтобы приспособить свои предложения к определенным рыночным сегментам. Это помогает снизить их уязвимость перед последующими участниками рынка, которые могут дифференцировать себя, ориентируясь на один или несколько периферийных рынков.

Высокое качество товаров - успешные новаторы с самого начала предлагают высококачественный, правильно разработанный продукт, таким образом лишая последователей одного потенциального преимущества дифференциации. Компетентное проектирование, тщательное тестирование продукта и рынка до коммерциализации и строгий контроль качества во время производственного процесса важны для продолжительного успеха новаторов.

Большие расходы на продвижение товара - успешные новаторы разрабатывали маркетинговые программы, которые характеризовались относительно высокими расходами на рекламу и продвижение товара на рынок в процентах от выручки. На начальном этапе продвижение товара на рынок помогает стимулировать осведомленность и первичный спрос на новую товарную категорию, создать объем и снизить издержки на производство единицы продукции. Позже политика продвижения фокусируется на создании избирательного спроса на торговую марку новатора и усилении лояльности по мере проникновения на рынок новых конкурентов.

То же самое исследование выявило, что наиболее успешные ранние последователи имели более значительные ресурсы для проникновения на новый рынок, чем новатор. Следовательно, они могли быстро снизить издержки производства единицы продукции, предложить более низкие цены, чем конкуренты, и использовать любые положительные сетевые эффекты. Тем не менее, некоторые ранние последователи достигли успеха, обойдя первых участников рынка. Эти последователи отобрали покупателей у новатора, предложив более технологически сложный товар, более высокое качество или лучшее обслуживание.

Наконец, авторы исследования обнаружили, что некоторые фирмы, последними проникшие на рынок, также смогли достичь значительных прибылей, избегая прямой конфронтации с более авторитетными конкурентами и ориентируясь на периферийные целевые рынки. Они часто предлагают изготовленные на заказ продукты небольшим рыночным нишам и обеспечивают их более высоким уровнем обслуживания.

3. СТРАТЕГИЯ ПРОНИКНОВЕНИЯ ЗАРУБЕЖНЫХ ФИРМ НА РОССИЙСКИЙ РЫНОК НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ EHRMANN

Впервые йогурты появились в самом начале 90-х годов в Москве и в крупных городах. Все тогдашние йогурты были импортными – хотя бы потому, что на тот момент было совершенно непонятно, приживутся ли они на нашем рынке. Однако постепенно йогурты завоевали довольно значительную часть рынка молочных продуктов, правда, только в крупных городах. Понятно, что такой бурный рост привлек внимание инвесторов.

Ehrmann, основанная еще 1920 году двумя братьями Антоном и Элоисом Эрманнами, сейчас является йогуртовой компанией номер один в Германии. Ей принадлежат два завода в Баварии и Саксонии и более 18% немецкого рынка йогуртов. В Германии Ehrmann производит три базовых продукта: йогурты, десерты и творожки. Продукция компании продается в Англии, Швеции, Дании, Финляндии, Норвегии, Венгрии, Чехии и Италии.

Немецкая компания Ehrmann, один из европейских лидеров в производстве йогуртов, открыла собственное предприятие в подмосковном Раменском. При чём Россия стала первым иностранным государством, в котором один из лидеров немецкого молочного рынка – компания Ehrmann – открыл свое производство. С помощью завода в подмосковном Раменском, которых стоил компании $50 млн., Ehrmann планирует ввязаться в конкурентную борьбу с лидером рынка – Wimm-Bill-Dann - и значительно расширить свое присутствие в странах СНГ. Эрманн ожидает, что срок окупаемости завода составит 7–9 лет.

Ранее этим летом аналогичный шаг предприняли еще две компании – голландская Campina, построившая завод в Ступине, и французская Danone с производством в Чеховском районе. Таким образом, иностранцы подготовились к предстоящему буму на российском йогуртовом рынке.

В России уже сегодня в месяц продается 13 – 15 тысяч тонн этого молочного лакомства. Причем, поданным маркетингового агентства GfK MR, только за первые шесть месяцев текущего года объемы продаж увеличились на 33%. «По нашим расчётам в октябре рынок вырос еще на двадцать процентов, – говорит Татьяна Сережкина, руководитель отдела маркетинга и рекламы Ehrmann. — Вообще же, по нашим прогнозам, уже этой зимой российский йогуртовый рынок восстановится на докризисном (более 20 тысяч тонн в месяц) уровне и будет расти дальше». В результате, как надеются в Ehrmann, россиянин, съедающий сейчас менее одного кг йогурта в год, через пару лет догонит как минимум чеха, с его нормой в три кг, а в перспективе и немца, которому требуется аж шестнадцать кг йогурта.

Из всех иностранных производителей немецкая компания настроена наиболее радикально. Путем стремительной экспансии немцы рассчитывают серьезно изменить рас­клад сил на отечественном рынке йогуртов, получив на нем никак не меньше 30%.

«Россия и страны СНГ – рынок с большим потенциалом, – говорит Олег Воробьев, генеральный директор ООО «Эман АГ». – Если снабжать, например, Украину йогуртами, произведенными в Польше, то пошлины на их ввоз будут точно такими же, как, например, при импорте продукции из Германии. Преимущества России для размещения производства здесь очевидны».

Производство йогуртов в тестовом режиме в подмосковном Раменском компания Ehrmann начала еще в феврале этого года. Однако официальное открытие производства пришлось отложить почти на полгода – в этот период Ehrmann разрушала старую и отстраивала новую систему дистрибьюции.

С 1997 г. реализацией продукции занималась компания Mawy. «Мы в итоге расстались с этими людьми, потому что их философия развития предприятия несовместима с нашей», – говорит Вернер Хан, директор компании Ehrmann по сбыту и маркетингу. Теперь компания будет продавать свою продукцию самостоятельно.

Руководство компании достаточно амбициозно сформулировало свою задачу №1 на российском рынке. «Мы хотим стать на этом рынке равными с Wimm-Bill-Dann», – говорит проект-менеджер Кристиан Эрманн. Эти ожидания основываются, прежде всего, на прошлых, докризисных показателях работы немецкой фирмы в России.

В 1997 г. оборот Ehrmann в России составил около $60 млн., за девять месяцев этого года – около $20 млн. План компании на 2002 г. предусматривает увеличение оборота до $50 млн. К тому же 2002 году Ehrmann рассчитывает полностью загрузить производственные мощности предприятия – более 200 тысяч тонн продукции (йогурты, кефир, сметана, творог) в год. «Мы намерены на равных конкурировать с «Вимм-Билль-Данн», – заявляет Кристиан Эрманн, руководитель российского проекта компании. В Германии Ehrmann производит продукции на $280 млн. в год.

Оборот компании Wimm-Bill-Dann за первые шесть месяцев 2000 г. составил $230 млн. В 1999 г., по данным маркетингового агентства GfK, Wimm-Bill-Dann занимал 35,3% общероссийского рынка йогуртов, 4,2% закрепила за собой компания Campina и 3,4% - Danone. Ehrmann в пятерку лидеров рынка, согласно исследованию GFK, не входила.

По данным исследовательской компании MEMRB, Wimm-Bill-Dann занимает более 60% московского рынка йогуртов, на долю французской компании Danone приходится 12,4%, голландской Campina принадлежит 10,6%, Ehrmann – около 3,1%.

Представитель Wimm-Bill-Dann, пожелавшая не называть своего имени в печати, сообщил, что российский завод Ehrmann не несет угрозы бизнесу российской компании. «Конкуренция будет усиливаться, но это идет всем на пользу», – сказала она.

Не слишком встревожены и другие участники молочного рынка. «Место для конкуренции еще остается», – говорит Дмитрий Гаврилов, менеджер по маркетингу компании Campina в России (компания открыла свой завод в подмосковном Ступине в июле, затратив на него $60 млн.). Если в прошлом году рынок йогуртов, по его оценкам, составил 150 000 - 170 000 т, то в этом году он увеличится до 200 000 т. Рынку есть куда расти, считает Гаврилов: «Среднедушевое потребление йогуртов в России составляет 1 кг в год против 14 кг в Германии».

По словам Владимира Филиппова, генерального директора рекламного агентства «Аврора», рекламный бюджет немецкой фирмы на будущий год составит не менее $5 млн. Рекламироваться будет основной продукт раменского производства – йогурт. В начале осени ежемесячный выпуск йогуртов на заводе начал достигать 2000 т. С осени Ehrmann будет последовательно расширять список выпускаемой в Раменском продукции: начнется производство кефира, сметаны, а также биойогурта. Эти продукты составят примерно половину выпускаемой продукции завода. Планируется ввести новые имена с так называемыми «русскими» именами «Сметана Сметановна», «Кефир Кефирович». Введение этих имён, возможно, связано с тем, что наблюдается тенденция отечественных потребителей отдавать предпочтение русским продуктам. На продвижение своих новых продуктов с «русскими» именами только за первые три месяца рекламной кампании Ehrmann намерена потратить 3 млн. марок.

Вообще иностранные менеджеры, и не только компании Ehrmann, уверены в большом потенциале российского рынка сбыта. Перспективы своих компаний они оценивают на основе сравнительного анализа потребления молочных продуктов в России и европейских странах. Например, Филипп Кегельс, генеральный директор «Данон Россия», говорит, что в расчете на душу населения в нашей стране молочных продуктов потребляют в шесть раз меньше, чем во Франции. Вернер Хан, директор по маркетингу «Эрманн», утверждает, что среднестатистический россиянин съедает за год в пять раз меньше йогуртов, чем среднестатистический чех. Свои рассуждения иностранцы заканчивают одинаково: «Нам есть куда расти».

Такое обоснование маркетинговых планов кажется несколько неоправданным: уровень доходов россиян значительно ниже, чем благосостояние граждан из стран бывшего социалистического лагеря, не говоря уже о государствах Западной Европы. Однако, несмотря на это иностранные компании настроены очень даже оптимистично, и, возможно, они оценивают емкость российского рынка на основе оптимистичных прогнозов о росте доходов населения. И всё-таки остаётся ещё одна проблема, связанная с поставщиками сырья, так как для заводов предложение вряд ли увеличится адекватно. Фермеры Подмосковья, да и вообще Центральной России, могут не надоить столько молока, сколько понадобится по оценкам иностранных компаний перерабатывающим предприятиям (эта проблема будет рассмотрена ниже).

З адача, поставленная Ehrmann, на первый взгляд невыполнима. Согласно исследованию, проведенному маркетинговым агентством GfK MR, сейчас продукция немецкой компании на рынке занимает только 2,3%, значительно уступая продукции своих основных конкурентов – «Чудо-йогурту» российской компании «Вимм-Билль-Данн», голландскому Fruttis и французскому Danone (нынешняя расстановка сил на йогуртовом рынке представлена на графике 1). К тому же, марка Ehrmann не очень популярна у россиян. Согласно данным маркетингового агентства «Комкон», узнаваемость Ehrmann составляет 28,5%, тогда как узнаваемость, например, «Чудо-йогурта» – 66,4%, a Fruttis – 64%.

Возможно, поэтому представители группы «Вимм-Билль-Данн», основного отечественного производителя молочных продуктов, удерживающего 43% рынка, на вопрос: «Как вы относитесь к появлению завода в Раменском?», – отвечают: «Спокойно.» Такое спокойствие объясняется еще и тем, что российская компания считает своим неоспоримым преимуществом осуществляемую уже второй год программу развития сырьевой базы. В рамках этой программы, рассчитанной на десять-пятнадцать лет, предполагается инвестировать в сельхозпроизводителей 20 млн. долларов, половина этих денег уже вложена. Так, в прошлом году 65 подмосковных молочных хозяйств были оснащены шведским доильным и охлаждающим оборудованием, а 10 — кормоуборочными комбайнами российско-немецкого производства. В этом году комбайны поступят и в хозяйства соседних областей — Рязанской и Костромской.

Однако похоже, что лидер рынка йогурта живет представлениями двухлетней давности. Действительно, в свое время слишком низкое качество российского молока, связанное с коровьими болезнями, недостатком современного оборудования на фермах, тормозило размещение производства иностранных компаний в России. Западники не торопились, приглядывались. Пока они приглядывались, в России потребление йогурта возросло за 1993-1996 годы в десять раз. К тому же наметилась опасная для иностран­цев тенденция: отечественный потребитель стал отдавать предпочтение продуктам питания российского производства.

Этот факт вместе с невиданной динамикой рынка сподвигнул европейских производителей йогуртов на революционные решения. Уже в 1998 году они приняли решение не только о строительстве заводов, но и об инвестициях в сельскохозяйственное производство. Причем августовский кризис не остановил их в этом намерении. В результате на сегодняшний день все иностранные производители, расположившиеся в Подмосковье, обеспечили себя надежными поставщиками молока. Причем если Campina и Danone, по сравнению с «Вимм-Билль-Данном», вложились в российское крестьянство весьма скромно — всего несколько сотен тысяч долларов, то Ehrmann уже потратил на эти цели столько же, сколько «Вимм-Билль-Данн» планирует потратить в целом, то есть 20 млн. долларов. Так что в плане сырья немецкая компания обеспечила себе более чем надежные позиции для вхождения в рынок.

Компания Ehrmann еще в 1998 году завершила программу оснащения нескольких подмосковных хозяйств современным оборудованием. По словам Кристиана Эрманна, предприятие сейчас не испытывает каких-либо затруднений с поставками сырья. Правда, по его же словам, мощности завода и загружены только на 10%.

Но есть у этой программы и слабое место: модернизация оборудования ферм влияет только на качество поставляемого сырья, но никак не на уровень производительности. Для того чтобы поднять объемы производства на молочных фермах, нужно заняться буквально всеми сторонами их работы – начиная с обеспечения кормами. Компании-инвесторы не смогут в полном объеме взять на себя необходимые затраты. В любом случае им придется закупать молоко для своих заводов за пределами Подмосковья. А ситуация там не внушает оптимизма. По данным Министерства сельского хозяйства, численность коров на российских фермах продолжает сокращаться, фермы сейчас обеспечены кормами на уровне 80% от показателей прошлого года.

Складывается интересная ситуация: примерно через год московским молочным компаниям может просто-напросто не хватить молока для реализации своих амбициозных планов. Продвигаться далее в российские регионы в поисках сырья они не станут – это не имеет коммерческого смысла. Кроме того, в регионах есть свои перерабатывающие предприятия. Тогда придется перевести часть производственных мощностей на сухое молоко, тем более что по некоторым видам продуктов это допустимо. Кристиан Эрманн не исключает такой ситуации. «Но в таком случае мы будем закупать сухое молоко у российских производителей», – говорит он.

В свою очередь, многие российские молокозаводы уже сейчас активно используют импортное сухое молоко. «Рост производства молочной продукции в России в первой половине этого года произошел в какой-то степени за счет поставок сухого молока по линии гуманитарной помощи и товарного кредита», – считает Елена Киселева, главный специалист департамента экономики Минсельхозпрода. Со стороны отечественных поставщиков предложение растет (в первой половине этого года объемы производства сухого молока в России выросли примерно на 200%), но объемы производства российского сухого молока пока более чем скромны.

Можно с большой долей уверенности предположить, что в следующем году лидерам московского молочного рынка придется ограничить планы своего развития и в дальнейшем ориентироваться на возможности российской сырьевой базы, а не на доходы потребителей и не на долю конкурента на рынке.

В то время как в «Вимм-Билль-Данне» заявляют, что не собираются «демпинговать», Ehrmann считает ценовую политику своим основным оружием. Розничная цена на продукцию немецкой компании была вполне конкурентоспособна еще до пуска раменского завода (см. таблицу), а это последнее событие открывает перспективы дальнейшей ценовой конкуренции по отношению к «Чудо-йогурту».

Затраты на рекламу и средние розничные цены на продукцию основных производителей йогуртов с марта по июль 2000 г.

Политика невысоких цен на продукцию Ehrmann, производимая в России, увеличит доходы российских дистрибуторов этих компаний. А именно от работоспособности дистрибуторской сети конкурентов зависят масштабы передела рынка. По мнению аналитиков, претензии немцев вполне обоснованны: московские молочные компании обладают сравнительно слабыми сбытовыми сетями.

Недорогими йогуртами немцы рассчитывают завоевать главным образом российскую провинцию. Как, впрочем, и «Вимм-Билль-Данн». Однако стратегии компаний по продвижению в регионы в корне различны.

В последние два года рынок йогуртов претерпевает существенные изменения. Если в 1997 году более 100% потребления составляли йогурты длительного хранения, то сейчас почти 10% – так называемые живые йогурты. Они хранятся не больше месяца (да и то в холодильнике), но при этом значительно полезнее и вкуснее, так как содержат живые йогуртовые культуры. Все живые йогурты производятся в России, что и понятно: ведь их нельзя долго и нудно транспортировать на большие расстояния.

На первый взгляд стратегия, избранная «Вимм-Билль-Данном», дает ему значительные преимущества. Российский лидер выбрал путь покупки местных молочных заводов, которых у компании в настоящий момент накопилось с полтора десятка. Таким образом, «Вимм-Билль-Данн» может разыграть карту «живости» своих йогуртов. «Живой» йогурт в отличие от термированного сохраняет в себе живые кисломолочные бактерии, полезные для здоровья, но именно поэтому не может храниться долго. И размешать его производство следует в предельной близости к потребителю.

Немецкие йогурты будут поступать в регионы из Раменского, следовательно, уже «неживыми». Однако это не смущает компанию. Маркетологи Ehrmann исходят из того, что в провинции ценовой фактор все еще является решающим в формировании продуктовой корзины. Тем более что йогурты там продолжают оставаться экзотикой, и всевозможные тонкости относительно характера бактерии вряд будут интересовать провинциальною покупателя при выборе нового продукта.

Кроме того, россияне, как утверждают в Ehrmann, покупают себе пестрые стаканчики не ради пользы, а ради вкуса. На рекламу этого вкуса до конца нынешнего года Ehrmann собирается потратить как минимум 2 млн. долларов. В то время как массированная рекламная кампания «Вимм-Билль-Данна» делает упор на неоценимые питательные свойства йогуртов из высшей ценовой группы выпускаемого ею ассортиментного ряда.

Таким образом, Ehrmann заявляет о себе как достаточно сильный игрок, способный добиться поставленной цели. В связи с этим, а также вследствие неизбежного усиления позиций других иностранных производителей йогурта, расклад сил на отечественном рынке сильно изменится уже к концу этого года (см. график 2). Кроме появления второго лидера, равновеликого «Вимм-Билль-Данну», резко увеличит свою рыночную долю Campina.

Иными словами, обе западные компании получат большую часть того прироста рынка, которая прогнозируется специалистами. И в этом нет ничего удивительного — они ставят перед собой именно эту цель. В отличие от них российские производители, похоже, в своих планах исходят не столько из рыночных перспектив, сколько из собственных возможностей. Так, например, один из лидеров молочного рынка Северо-Запада компания «Петмол» намечает восьмипроцентный рост производства – и получает уменьшение доли рынка почти в полтора раза.

Отсюда неприятный для российских компаний вывод. Даже лидер, если у него нет в запасе прорывной стратегии, позволяющей угнаться за растущим рынком, может быстро утерять завоеванные позиции. Как известно, уменьшение относительного присутствия на рынке плохо для компании вовсе не из «спортивного интереса» – оно автоматически сужает поле для ее обычных рыночных маневров, той же ценовой политики, продвижения новых брэндов и проч. То есть получается замкнутый круг, вырваться из которого все труднее.

Между тем будущей зимой передел рынка не закончится. Один из кандидатов на следующий рывок – уже упомянутая Campina. На этот год голландцы запланировали «всего» двадцатипроцентный рост, но в дальнейшем они вполне могут развить успех. Технологически Campina даже лучше, чем Ehrmann, подготовилась к йогуртовому буму в России: завод в Ступине, сейчас имеющий производственный потенциал, аналогичный виммбилльданновскому и эрманновскому, как утверждают его создатели, построен таким образом, что может наращивать мощности практически до бесконечности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Положение новатора в новой категории товара или услуги дает фирме ряд потенциальных преимуществ. Но не все компании-новаторы могут сохранить лидирующую позицию на рынке. Новаторская фирма имеет хорошие шансы на долгосрочное лидерство по доле на рынке и прибыльности, когда рынок может быть изолирован от быстрого проникновения конкурентов с помощью патентной защиты или других средств, а также когда фирма имеет необходимые ресурсы и деловые способности, чтобы использовать свои преимущества первопроходца.

Компании-последователи могут превзойти новатора в новой товарной категории, если они смогут выйти на рынок с большими производственными возможностями, подкрепленными значительно более высокими маркетинговыми расходами, или обойдя первопроходца с помощью более совершенной технологии, лучшего качества товара или обслуживания покупателей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. for-expert.ru

2. ru.wikipedia.org

Дата добавления: 2015-11-04