Глава 1. Конкурентная политика и тактика турагентства

Содержание

Введение

Глава 1. Конкурентная политика и тактика турагентства

1.1Конкурентная среда турагентства.

1.2. Особенности ценовой конкуренции в индустрии туризма.

1.3. Построение ценовой карты рынка.

Глава 2 Конкурентная политика турагенства …

2.1

2.2

Заключение

Список использованной литературы и источников

Глава 1. Конкурентная политика и тактика турагентства

Степень развития рынка, сложность работы на нём во многом определяется особенностями конкурентной среды турагентства. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, она определяет многие маркетинговые характеристики: объём и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирование сбыта и т.д. Кроме того, сквозь призму взаимоотношений между конкурентами наиболее быстро и чётко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как именно соперничество - основной двигатель рыночных процессов.

Факторы, усиливающие конкурентную борьбу турагентства

На силу конкурентной борьбы в сфере туризма влияет множество факторов. Однако некоторые из них повторяются чаще других. Наиболее важными факторами являются:

1) Борьба усиливается, когда число конкурирующих фирм увеличивае-тся, и когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей. Количество фирм - важный фактор, поскольку большее число предприятий повышает вероятность новых стратегических инициатив. При этом уменьшается влияние каких-либо отдельных фирм на все остальные.

Если фирмы-соперники сравнимы по размерам и возможностям, они могут конкурировать на примерно равных основаниях. Если же конкуренция становится для некоторых фирм тяжелее, это свидетельствует о появлении фирм-лидеров, а также о какой-то степени контролирования с их стороны рынка.

2) Конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт растёт медленно. В быстро расширяющемся рынке соперничество ослабляется тем, что здесь всем хватает места. Правда, чтобы идти в ногу с развивающимся рынком, фирмы обычно используют все свои финансовые и управленческие ресурсы, уделяя намного меньше внимания переманивания

клиентов от соперников. Когда рост рынка замедляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю. Это стимулирует появление новых стратегических идей, манёвров и мер, направленных на переманивание клиентуры конкурентов.

3) Конкуренция на туристском рынке усиливается в связи с тем, что спрос на туристские услуги подвержен значительным сезонным колебаниям. Поэтому фирмы часто прибегают к использованию скидок, уступок и других тактических действий, имеющих целью увеличение продаж.

4) Конкурентная борьба усиливается, если туристские продукты фирм недостаточно дифференцированы. Дифференциация туристского продукта сама по себе не является сдерживающим фактором. Однако она имеет возможность оживлять (разнообразить) конкурентную борьбу посредством принуждения фирм к поиску новых путей повышения качества туристских услуг.

5) Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических манёвров. Чем больше отдача от стратегии, тем выше вероятность того, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический манёвр. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конкуренты будут реагировать медленно или не будут реагировать совсем, фирма - инициатор новых конкурентных стратегий может получить преимущество во времени, которое труднопреодолимо для соперников. Предприятия, - обладающие объективными данными о потенциале конкурентов, находятся в выгодной позиции, поскольку могут правильно оценить скорость и саму ответную реакцию соперников. Такие знания и умения являются очевидным преимуществом при оценке потенциальной отдачи от стратегических инициатив.

Известен такой пример, когда как-то раз воскресным утром шестеро служащих компании "Маrriot" поселились в недорогом отеле недалеко от аэропорта Атланты. Устроившись в тридцатидолларовых номерах, имевших стандартные красные коврики на полу и пурпурные шторы на окнах, они занялись привычным делом. Один из них позвонил администратору и сказал, что у него порвался шнурок: не может ли кто-нибудь сбегать в магазин за новыми шнурками для него? Другой внимательно осмотрел туалетные принадлежности: мыло, шампунь, полотенца, третий завалился на кровать и принялся стонать, охать и так ёрзать на ней, что спинка кровати стучала о стену, а его коллега в соседнем номере отмечал про себя, что звукоизоляция в отеле никудышная.

Так в течение шести месяцев "разведчики" фирмы "Маrriot" разъезжали по стране, собирая данные относительно гостиниц для туристов, - рынка, на который их фирма собиралась внедряться.

6) Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше барьеры для выхода (т.е. уход с рынка более "дорогой"), тем сильнее фирмы расположены остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут получить меньшую прибыль.

7) Конкуренция принимает острый и- непредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные различия увеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вести себя непредсказуемо и принимать маркетинговые стратегии, которые приведут к рыночным неопределённостям. Наличие таких "чужаков" (обычно это новые фирмы на рынке) создаёт подчас новую рыночную ситуацию.

Рассмотренные факторы и их реальное проявление убедительно свидетельствует, что конкурентная среда турагентства, являясь частью его маркетинговой среды, должна быть предметом самостоятельного изучения и оценки.

Совокупность субъектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции, представляет собой очень важное с практической точки зрения направление маркетинговых исследований.

Анализ конкурентов.

Определение реальных и потенциальных конкурентов является наиважнейшим маркетинговым решением турагентства.

Для этого необходим список фирм с аналогичным видом операций, расположенных в данном городе, и проанализировать их сильные и слабые стороны, сравнив со своими возможностями. Если такие имеются, то необходимо отдавать себе отчёт, что если фирма намерена увеличить свой оборот, то её клиентура, лишь в незначительной степени может пополниться за счёт новых жителей города или тех, кто ранее не выезжал в поездки. Основную часть потенциальной клиентуры составляют клиенты конкурентов. Это означает только одно - надо переманить их на свою сторону.

Конкуренцию турагентствам в известной степени могут составить такие крупные компании и предприятия, которые создают в своей структуре отделы по организации командировок и туристских поездок для своих сотрудников. Для туристской фирмы в этой ситуации полезно "проводить работу" с руководством такой компании, показывая и доказывая, что более выгодно обратиться к услугам профессионального агентства, чем содержать в постоянном штате несколько работников. Туристская фирма лучше и более эффективно обеспечит обслуживание, чем вышеназванные отделы.

В последние годы в целях разработки именно этого рынка большое распространение на реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, турагентство может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Система исследования конкурентов

Практически все выдающиеся маркетинговые успехи туристских фирм основываются на использовании собственных лучших сил против слабых мест конкурентов. Сделать это удаётся лишь при хорошо налаженной системе их исследования. Такая система обеспечивает туристскому предприятию ряд преимуществ.

Система маркетинговых исследований конкурентов даёт турагентству возможность:

- полнее оценить перспективы рыночного успеха, зная о деятельности конкурентов;

- легче определить приоритеты;

- быстрее реагировать на действия конкурентов;

- вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов;

- повышать конкурентоспособность и эффективность фирмы в целом;

- обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность;

- совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала;

- лучше защищать и расширять позиции фирмы на рынке.

Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайно трудно проводить анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке. Поэтому выделяются две стратегические группы конкурентов: прямые и потенциальные.

Прямые конкуренты - это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые.

Среди потенциальных конкурентов различают:

- предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;

- новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

Поскольку в настоящее время агентом быть не выгодно, растёт число гибридов, объединяющих в себе агентов и операторов в одном лице. Обычно такие структуры не имеют блоков мест в гостиницах, не оперируют местами в самолётах, работают по подтверждению, мерилом успеха служит не долговременная, планомерная работа, а единичные, порой для самих неожиданные подтверждения того или иного заказа.

О качестве и гарантиях в такой ситуации говорить не приходится. Агенты всё чаще находят для себя ниши в таких сферах турбизнеса, которые не пересекаются с деятельностью оператора, например, занимаются визами и оформлением загранпаспортов, многие организуют брачные агентства для желающих выйти замуж за рубеж или, раздобыв два - три сомнительных контракта, пытаются проникнуть на рынок трудоустройства за границу. Всё это печально и никак не способствует построению настоящей модели крепкого, значимого турбизнеса.

Идея стратегических групп помогает сделать процесс анализа конкуренции более управляемым. Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особо тщательно. Однако потенциальные "новички" на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты.

Элементы анализа конкурентов

Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схе­ма исследований, предложенная американским ученым М. Порте­ром. Эта схема состоит из четырех основных элементов, характери­зующих конкурентов: цели на будущее, текущие стратегии, представ­ления о себе и возможности. Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систе­матическим накоплением соответствующей информации. Всю ин­формацию можно подразделить на две группы:

- количественная, или формальная, информация;

- качественная информация.

Количественная информация является объективной, отражает фактические данные о деятельности конкурентов и включает такие аспекты, как:

- организационно-правовая форма;

- численность персонала;

- активы;

- доступ к другим источникам средств;

- объемы продаж;

- доля рынка;

- рентабельность;

- руководители фирмы;

- наличие и размеры филиальной сети;

- перечень основных видов услуг;

- другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу и т.д.).

Так как услуги воспринимаются очень индивидуально и зависят оттого, кто их оказывает, в сфере туризма велико значение качествен­ных характеристик конкурентов:

- репутация конкурентов;

- известность, престиж;

- опыт руководства и сотрудников;

- частота трудовых конфликтов;

- приоритеты на рынке;

- гибкость маркетинговой стратегии;

- эффективность продуктовой стратегии;

- работа в области внедрения на рынок новых продуктов;

- ценовая стратегия;

- сбытовая стратегия;

- коммуникационная стратегия; □организация маркетинга;

- контроль маркетинга;

- уровень обслуживания клиентов;

- приверженность клиентов;

- реакция конкурентов на изменение рыночной ситуации.

Качественная информация представляет собой область субъек­тивных оценок, поскольку включает многие неформализуемые па­раметры. Она может быть дополнена отзывами клиентов, специали­стов, экспертов.

Комплексную оценку деятельности конкурентов можно полу­чить, используя специальные таблицы, в которых содержатся дан­ные об основных конкурентах. Анализ материалов этих таблиц по­зволяет правильно и своевременно реагировать на:

- смену основных конкурентов;

- специфические особенности стратегий конкурентов. Результаты анализа показывают:

- где сильные места у конкурентов и где они слабее;

- чему конкуренты отдают предпочтение;

- как быстро можно ожидать реакции конкурентов;

- какие существуют барьеры для выхода на рынок;

- каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе.

Информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям, дает возможность построить конкурентную карту рынка.

Информация о конкурентах

Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей информации. Всю информацию можно подразделить на две группы:

- количественная, или формальная, информация;

- качественная информация.

Количественная информация является объективной, отражает фактические данные о деятельности конкурентов и включает такие аспекты, как:

- организационно-правовая форма;

- численность персонала;

- активы;

- доступ к другим источникам средств;

- объёмы продаж;

- доля рынка;

- рентабельность;

- руководители фирмы;

- наличие и размеры филиальной сети;

- перечень основных видов услуг;

- другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу и т.д.).

Так как услуги воспринимаются очень индивидуально и зависят то того, кто их оказывает, в сфере туризма велико значение качественных характеристик конкурентов:

- репутация конкурентов;

- известность, престиж;

- опыт руководства и сотрудников;

- частота трудовых конфликтов;

- приоритеты на рынке;

- гибкость маркетинговой стратегии;

- эффективность продуктовой стратегии;

- работа в области внедрения на рынок новых продуктов;

- ценовая стратегия;

- сбытовая стратегия;

- коммуникационная стратегия;

- организация маркетинга;

- контроль маркетинга;

- уровень обслуживания клиентов;

- приверженность клиентов;

- реакция конкурентов на изменение рыночной ситуации.

Качественная информация представляет собой область субъективных оценок, поскольку включает многие неформализуемые параметры. Она может быть дополнена отзывами клиентов, специалистов, экспертов.

Комплексную оценку деятельности конкурентов можно получить, используя специальные таблицы, в которых содержатся данные об основных конкурентах. Анализ материалов этих таблиц позволяет правильно и своевременно реагировать на:

смену основных конкурентов;

специфические особенности стратегий конкурентов. Результаты анализа показывают:

а) где сильные места у конкурентов и где они слабее;

б) чему конкуренты отдают предпочтение;

в) как быстро можно ожидать реакции конкурентов;

г) какие существуют барьеры для выхода на рынок;

д) каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе.

Информация о конкурентах, сгруппированная по определённым показателям, даёт возможность построить конкурентную карту рынка.

Особенности ценовой конкуренции в индустрии туризма.

Ценовая конкуренция.

В условиях рыночной экономики производитель туристского продукта должен иметь обоснованный уровень цен на этот про­дукт. С этой целью на основе маркетинговых исследований разрабатывается политика цен, которая является существенным эле­ментом общей стратегии сбыта продукции. Политика цен - это система стандартных правил определения цен для типовых сделок продажи туристского продукта фирмы. По существу, она представляет собой общее руководство по установ­лению цен и включает в себя основные принципы и правила, ис­пользуемые для установления цен. Политика цен в туризме вытекает из стратегии сбыта туристского продукта. Исходя из стратегии принципы деятельности турфирмы по установлению цен могут быть различными. Например, не снижать цены на какие-либо компоненты туристского продукта ниже общей суммы затрат на их производство; стремиться к сдерживанию цен ниже уровня конкурентов; следовать за рыночной ценой, ориентируясь на цены конкурентов; устанавливать более высокие цены, чем у конку­рентов, для установления и сохранения престижной цены; увеличи­вать объем реализации туристского продукта за счет низких цен; ори­ентироваться на цены какого-либо одного конкурента; устанавливать цены, обеспечивающие получение определенного процента дохода от объема инвестиций; использовать цены для увеличения массы при­были от всего туристского продукта, а не от отдельных видов услуг туризма; обеспечивать стабильность и устойчивость рынка сбыта туристского продукта и т.д. Политика цен может разрабатываться как на длительный срок, так и приспосабливаться к меняющимся условиям рынка. Целесообразно использовать гибкий подход к ценообразованию, так как это позволяет более эффективно добиваться поставленных целей долгосрочной стратегии развития. Разработка политики цен осуществляется с учетом внешних и внутренних факторов развития туристской фирмы. К основным факторам, влияющим на уровень цен на туруслуги, относятся следующие: внешние факторы ценообразования: соотношение спроса и предложения; уровень и динамика конкурирующих цен; государственное регулирование как экономики в целом, так и сферы туризма в частности; политическая ситуация в стране; потребители, их платежеспособность, интересы, привычки, вкусы; внутренние факторы ценообразования: выживание – используется, когда доходность бизнеса резко падает. В этом случае организация пытается сдержать спад, сокращая цены; максимизация текущей прибыли предполагает проведение анализа спроса и затрат при различных ценах. Выбирается тот уровень цен, который дает максимально высокую прибыль; лидирующее положение на рынке способствует наращиванию рыночной доли. В этом случае цены устанавливаются настолько низкие, насколько это возможно. Низкая цена создает спрос, но как только спрос значительно увеличивается, ориентация организации на низкие цены и низкие доходы сменяется на политику высоких цен и высоких доходов; достижение наиболее высокого качества обслуживания – для этого требуется высококвалифицированный персонал. Компании, лидирующие в качестве, могут запрашивать высокую цену за свой тур продукт, но они должны вкладывать капитал в поддержание его высокого качества; покрытие будущих затрат (реклама, персональные продажи, стимулирование сбыта и т.д.); издержки на производство, распределение и продвижение турпродукта1. Для разработки соответствующей ценовой стратегии туристское предприятие должно установить цели ценообразования, следующие из позиционирования продукта на рынке туристских услуг и из анализа положения предприятия, его общих целей на рынке. Соответственно, цели ценообразования должны рассматриваться не обособленно, а как фактор успешного осуществления ценовой стратегии туристского предприятия. На основании выделенных факторов формируется стратегия ценообразования, которая может преследовать самые разнообразные цели, являющиеся результатом действия внутренних факторов: максимизация текущей прибыли; лидерство в качестве продуктов; удержание позиций на рынке. Цель максимизации текущей прибыли довольно распространена в условиях, когда: предприятие предлагает уникальные услуги, отсутствующие у конкурентов; спрос отдельные виды туристских услуг значительно превосходит предложение. Установленная подобным образом цена воспринимается рынком, даже если она явно не отражает реальную структуру затрат, связанных с предоставлением услуг. Однако постановка целей максимизации текущей прибыли без учета вероятной реакции рынка может отрицательно сказаться на деятельности предприятия в будущем. Цели новой стратегии, рассчитанные на завоевание лидерства и поддержание позиций на рынке, реализуются на самых ранних стадиях жизненного цикла новых турпродуктов. На основе точного определения структуры затрат рассчитываются такие цены, которые позволяют довольно длительное время работать с достаточной прибылью, доступны потребителям и не вызывают желания у конкурентов побороться за лидирующее положение на рынке. Выбор целей, методов ценообразования и ценовой стратегии фирмы зависит и от жизненного цикла товара, в котором отражается изменение спроса на разных этапах существования конкретного товара. При определении возможной в условиях рынка динамики установленной цены, которая соответствовала бы целям фирмы, необходимо учитывать все три фактора: издержки, уровень конкуренции и состояние спроса.

Методы ценообразования.
Выбирая цели ценовой стратегии, фирмы стремятся превзойти конкурентов путем максимального повышения качественных характеристик своей деятельности. Улучшение качества продуктов означает и повышение цены на них. После определения целей ценовой стратегии выбирается метод установления исходной цены. При выборе метода установления цены, прежде всего, учитываются: затраты на оказание туристских услуг, соотношение спроса и предложения, характер конкуренции на данном туристском рынке и анализ ценовой политики конкурентов. Соответственно, выделяют три основных метода ценообразования: на основе издержек, или затратный метод. Он построен на калькуляции полной себестоимости турпродукта. Оно используется теми турфирмами, которые стремятся в первую очередь получить прибыль от инвестиций; с ориентацией на уровень конкурентов – метод, достаточно характерный для туристских организаций. При нем цены устанавливаются ниже, выше или на уровне рыночных в зависимости от требовательности клиентов, предоставляемого сервиса, реальной или предполагаемой реакции конкурентов. Его отличительная особенность – отсутствие постоянной зависимости между ценами и затратами; с ориентацией на спрос – метод, основанный на изучении желаний потребителей и установлении цен, приемлемых для целевого рынка. Он применяется в том случае, если цена является решающим фактором в приобретении турпродукта клиентами. При этом устанавливается потолок цен – максимальная сумма, которую потребитель готов заплатить за данную услугу. При разработке ценовой стратегии турфирма должна использовать три перечисленных метода ценообразования во взаимосвязи, поскольку ориентация только на один из них не способствует проведению гибкой ценовой стратегии и может привести к косвенным или прямым убыткам3. Затратный метод основан на калькуляции всех издержек при производстве туруслуг: сумма цен, расценок и тарифов на услуги, предоставляемые туристам; затраты на заработную плату персонала турфирмы, аренду помещения, амортизацию оборудования и оснащения, содержание помещения, коммунальные услуги, оплату электроэнергии, услуги связи, канцелярские расходы, обучение персонала, представительские мероприятия, административные расходы и др.4 Себестоимость турпродукта должна отражать все затраты турфирмы на организацию поездки: визы и страховки. Стоимость виз и страховки рассматривается исходя из количества человек в группе; проживание рассчитывается исходя из стоимости номера, которая зависит от класса гостиницы, расселения, сезона заезда, количества человек в группе, предоставляемых групповых скидок и времени проживания; питание рассчитывается в зависимости от вида туризма. Завтрак, как правило, включается в стоимость проживания; транспортные услуги. Эта калькуляционная статья включает стоимость проезда до страны пребывания, перевозки туристов от аэропорта до гостиницы и обратно (трансфер), расходов на экскурсионное обслуживание и т.д. В калькуляцию включаются те расходы, которые входят в обязательную программу тура5. экскурсионная программа включает в себя только те расходы, которые входят в обязательную программу тура (обычно 2-3 экскурсии). Их стоимость зависит от цены входных билетов в музеи, парки, а также стоимости услуг экскурсовода, гида, сопровождающего. В калькуляцию включают либо стоимость группового билета, либо сумму, полученную от умножения стоимости одной экскурсии на количество туристов; услуги гида – переводчика при расчете себестоимости турпутевки раскидываются на всю группу исходя из ее численности; косвенные расходы – это затраты на управление и содержание туристской организации: расходы на организацию набора групп, амортизацию основных средств и нематериальных активов, арендные платежи, оплату услуг банков и предприятий связи, содержание офиса, заработную плату управленческого персонала, агентов и т.д. Продажная цена включает кроме полной себестоимости косвенные налоги и прибыль. Норма прибыли для туристских организаций составляет 20%, ее величина корректируется с учетом спроса, предложений и уровня конкуренции на рынке туруслуг. Туристские организации применяют также скидки со стоимости турпродукта. Это могут быть сезонные скидки, скидки для детей, школьников, постоянных клиентов и др.6 Ценообразование в индустрии туризма - это ком­плексная мера, обусловленная разнообразием про­дукта, высоким уровнем конкуренции в индустрии и сложностью точной оценки будущего спроса. Как считают специалисты - маркетологи, эта составляю­щая в совокупности средств стратегии маркетинга является самой сложной по сравнению с другими. Политика ценообразования в индустрии туризма определяется разными факторами, поэтому диапазон выбора применяемых методов широк. Ниже приве­дены некоторые из них. Затраты - плюс - это метод ценообразования, ко­торый заключается в добавлении на затраты опреде­ленного процента с целью получения прибыли после покрытия затрат на создание продукта и его пред­ставления на рынок. Этот метод относительно прост, однако имеет недостатки, особенно в сфере гости­ничного бизнеса из-за высоких постоянных затрат. Он не учитывает спрос, а также цены, предлагаемые на рынке конкурентами. Норма рентабельности. Этот метод связан с финансовым анализом и определяет, насколько эф­фективно туристская фирма действует для успешного возвращения вложенных инвестиций. В отличие от предыдущего метода, который базируется на затра­тах бизнеса, этот метод исходит из уровня прибыли, генерируемой инвестированием капитала. В то же время он не учитывает многие факторы, влияющие на ценообразование, в том числе и объемы продаж. Обратное ценообразование - метод, основанный на рыночной цене продукта и запланированной при­были. С помощью этого метода компании пытаются достигнуть последнего снижением затратных компо­нентов продукта, одновременно регулируя качество и разнообразие услуг. Однако для того, чтобы не те­рять клиентов, компании часто проводят тщательное исследование потребностей туристов, принимая в расчет конкуренцию на рынке. Например, туристская фирма может арендовать часть помещений в крыле гостиницы без вида на море, чтобы снизить затраты. Дискриминационное ценообразование. Этот ме­тод, называемый также гибким ценообразованием, учитывает рыночный спрос, предлагает изменения цен в зависимости от времени, места, вида продукта или объема продаж. Туристские компании практикуют сегментирова­ние рынка и предлагают разные цены для различных сегментов в зависимости от готовности и возможно­сти платить эту цену. Например, студентам и людям преклонного возраста предоставляются скидки в мес­тах проживания или на транспорт. Примером дис­криминации по времени может служить практика, при которой гостиницы и транспортные компании часто снижают цены перед пиковым сезоном, чтобы привлечь клиентов и тем самым покрыть затраты, связанные с поддержанием уровня обслуживания и сохранением квалифицированного персонала. Цены дискриминируются по месту, например, ко­гда стоимость одинаковых номеров в гостинице раз­лична в зависимости от вида из окна. Так, вполне ес­тественно, что номер в одной из московских гостиниц с окнами на Собор Василия Блаженного стоит намного дороже, чем номер с окнами, выходя­щими во внутренний дворик гостиницы. Еще один пример дискриминационной цены, а именно дискриминации по объему - это скидка при предоставлении гостиничных номеров туроператорам при условии, что они должны поддерживать обещан­ный уровень обслуживания туристов. В противном случае скидки отменяются. Этот метод существенно ориентирован на рынок и требует постоянного вни­мания к фактору рынка.

Общая модель действий по изменению и установлению цен, комплекс правил для принятия ценового решения – это и есть ценовые стратегии в маркетинге.

Ценовая стратегия, с одной стороны, является условием позиционирования товара на рынке, а с другой стороны, функцией, которая формируется под действием целого ряда факторов.

Среди этих факторов можно назвать следующие: стадии жизненного цикла продукта, новизну товара, рыночную структуру и место предприятия на рынке, комбинацию цен и качества продуктов, конкурентоспособность товара.

Эти факторы определяют общие рамки ценовой стратегии в маркетинге предприятия. Каждый фактор следует рассматривать отдельно, с учётом рекламы, распределения продукта и репутации предприятия.

Выбор ценовой стратегии в маркетинге компании зависит от этапов жизненных циклов продукта. Обычно конкуренция усиливается на стадии роста. В этот момент предприятия привлекают агентов-сбытовиков, открывают новые каналы сбыта. Товар модернизируется, предприятие усиливает рекламу, выходит на новые сегменты рынка.

Стадия насыщения характеризуется стабильными продажами. На данной стадии ценовая стратегия в маркетинге направлена на поиск новых покупателей, новых сегментов рынка.

Чтобы предотвратить спад, возникает необходимость «взбадривать» продажи. Для этого модернизируется товар, его качество улучшается. Данная стадия призвана обеспечить доступность товара более широким слоям. На этом этапе ценовая стратегия в маркетинге предприятия решает создавшиеся проблемы.

Ценовая стратегия в маркетинге фирмы определяется в зависимости от современности и новизны продукта. При этом предприниматель может выбрать одну из двух основных стратегий. В первой главный ориентир на начальном этапе – покупатель с высоким доходом, для которого важны лишь потребительские свойства товара. Затем, когда объемы сбыта уменьшатся, предприниматель может снизить цену, предоставляя товар для более широких слоёв населения. Эта ценовая стратегия в маркетинге получила название «снятие сливок». Вторая стратегия называется «прочное внедрение» — такая ценовая стратегия в маркетинге ориентирована на долгий срок. Товар внедряется с низкой ценой для того, чтобы завоевать рынок. Далее, предприятие, улучшая качество, может ещё больше снижать цены, а после того, как исключается опасность конкуренции, оно их повышает. Определяющим фактором того, какую ценовую стратегию выберет предприятие, является сочетание цены и качества.

Неценовая конкуренция

Неценовая конкуренция – это такой вид конкуренции, при которой используют любые другие методы, кроме снижения цен. Эти методы могут включать качества самого продукта или его рекламу, информацию, надежность продукта, соответствие обещанным характеристикам, послереализационное обслуживание и т.д. Особенно актуален такой вид конкуренции в случаях, когда существуют определенные правовые ограничения на снижение цен. Однако довольно часто встречаются ситуации, когда компании даже при ценовой конкуренции используют такие методы. Таким образом, ценовая и неценовая конкуренция сегодня очень часто проводятся параллельно для усиления эффекта друг друга.

Неценовые методы направлены, главным образом, на совершенствование качества производимой продукции, условий ее реализации и послепродажного обслуживания. Повышение качества может проводиться по двум направлениям: за счет улучшения технических характеристик товара (конкуренция по продукту) и за счет улучшения приспособляемости товара к потребительским нуждам (конкуренции по условиям продаж). Неценовая конкуренция основывается на стремлении завладеть частью отраслевого рынка при помощи вывода на него новых товаров, которые отличаются от старой модели улучшенными характеристиками. Повышение качества служит способом скрыть снижение цен и помогает расширить сбыт, но понятие «качества» при этом остается оценкой субъективной, давая возможность фальсифицировать его за счет красивой рекламы. Неценовая конкуренция ведется посредством снижения издержек, что приводит к минимизации цены как основного фактора потребительского спроса. Товары продвигаются с помощью улучшенного сервиса, упаковки, условий поставок и прочих маркетинговых факторов.

Совершенствование сбыта основывается на улучшении сервиса, сопровождающего процесс продаж и послепродажное обслуживание покупателей. Сюда относится реклама, улучшение торговли, создание льгот покупателям после покупки товаров. В этом случае на первый план выходят уникальные свойства товара, его качественные характеристики, техническая надежность и т.д. Именно такие факторы позволяют привлечь новых покупателей. Это говорит о том, что неценовая конкуренция имеет созидательную направленность, в отличие от ценовой, которой больше свойственен разрушительный характер. Чтобы сохранить свое место на рынке, чаще всего используют такие инструменты, как цена, сроки поставок, условия платежей, гарантийные сроки, реклама, качество и объем сервиса и другие мероприятия. При улучшении потребительских свойств товара и сохранении реализационных цен грамотная реклама помогает создать эффект «скрытой скидки» с цены, что вызывает положительную реакцию потребителя. Используется неценовая конкуренция и для проникновения на рынок с новым фирменным товаром или с целью вытеснения конкурентов с аналогичными товарами. В мире успех такой конкуренции подтверждается сертификацией, техническим уровнем товаров и т.д., а не низкими ценами. Важную роль играет оформление товара. Все это позволяет увеличивать сбыт, сохраняя изначальную цену, или даже продавать товар дороже. При этом неценовая конкуренция порождает и ряд проблем рынка. Это межотраслевой механизм прибылей, избыточные мощности, влияние неценовых факторов на объем сбыта, конкурентоспособности, издержек потребления, предпочтений потребителей. Существует также риск, что потребители не будут рассматривать предложение продавца как более привлекательное, чем у его конкурентов, а предпочтут покупать более дешевые товары, которые они считают аналогичными более дорогим. К неценовым методам конкуренции относятся следующие. Это методы обеспечения преимуществ путем изменения потребительских характеристик, методы стимулирования сбыта и методы рекламы и пиара.

Построение конкурентной карты рынка.

Заключительным этапом маркетинговых исследований конкурентов является построение конкурентной карты рынка. Она представляет собой классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке.

Конкурентная карта рынка может быть построена с использованием двух показателей:

занимаемой рыночной доли; динамики рыночной доли.

Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартных положений туристских предприятий на рынке: лидеры рынка;

предприятия с сильной конкурентной позицией;

предприятия со слабой конкурентной позицией;

аутсайдеры рынка.

При всей важности показателя рыночной доли, необходимо иметь в виду, что он представляет собой статическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем, что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ней изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли.

Для определения степени изменения конкурентной позиции целесообразно выделить типичные состояния предприятия по динамике его рыночной доли:

предприятия с быстроулучшающейся конкурентной позицией;

предприятия с улучшающейся конкурентной позицией;

предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией;

предприятия с быстроухудшающейся конкурентной позицией.

Конкурентная карта рынка (табл. 7.1.) строится, исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли предприятий. Это позволяет выделить 16 типовых положений предприятий, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-ой группы (лидеры рынка с быстроулучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым — аутсайдеры рынка с быстроухудшающейся конкурентной позицией (16-ая группа).

Таблица 1.1 Матрица формирования конкурентной карты рынка

При равенстве рыночных долей для ранжирования предприятий используется показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует степень приверженности клиентов к услугам фирмы и показывает, какую часть в общем объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли, как уточняющего коэффициента, позволяет однозначно распределить предприятия внутри каждой классификационной группы.

Оценка конкурентного статуса дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач:

определить особенности развития конкурентной ситуации;

выявить степень доминирования предприятий на рынке;

установить ближайших конкурентов; выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.

Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти к вопросам разработки стратегии с целью достижения конкурентных преимуществ, учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности его рыночного окружения.

Дата добавления: 2015-11-04