Тема 3.1. Планирование потребности в персонале.

Тема 3.1. Планирование потребности в персонале.

1. Принципы и задачи планирования персонала.

2. Методы для планирования персонала.

3. Нормы и нормативы в процессе планирования.

4. Составление планов по персоналу.,

I. Планирование персонала (человеческих ресурсов, кадровое планирование) представляет собой важный элемент общей системы планирования организации.

Задачи:

1. Определить сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы;

2. Какие требования предъявляются к тем или иным категориям персонала;

3. Каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал;

4. Как использовать кадры в соответствии с их потенциалом, обеспечить его развитие, повысить квалификацию работников;

5. Как организовать справедливую опдату труда, мотивацию;

6. Каких затрат потребуют проводимые мероприятия.

Планирование осуществляется по стадиям процесса его формирования:

- подготовительная (профориентация, профотбор, проф. подготовка);

- распределительная (отбор, набор, расстановка кадров);

- адаптационная.

Принципы кадрового планирования:

1. Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом на самых ранних стадиях его составления.

2. Непрерывность, обусловлена необходимостью постоянной работы с кадрами, их движения, квалификации (поэтому кадровое планирование регулярный процесс).

3. Преемственность, требует, чтобы все текущие планы разрабатывались с учетом того, что они послужат основой составления будущих, и базировались на результатах предшествующих.

4. Гибкость – возможность постоянного внесения корректив в принятые решения и их пересмотр.

5. Согласование планов посредством их координации и интеграции, т.е. единство и взаимосвязь отдельных частей организации. Координация осуществляется «по горизонтали», а интеграция – «по вертикали».

6. Соответствие требованиям законодательства, т.е. потребность определяется с учетом предоставления учебных отпусков или сокращенного рабочего времени.

7. Учет индивидуальной и коллективной психологии работников (для карьеры).

8. Создание необходимых условий для выполнения плана (план + организация учетного центра).

9. Учет экономических и социальных последствий реализации плана.

Так как персонал является решающим фактором деятельности организации, об эффективности планирования говорит, степень достижения организационных целей.

II. Методы планирования:

1. Бюджетный метод – является наиболее простым и представляет собой одностороннюю таблицу, отражающую либо поступление, либо распределение каких-то имеющихся ресурсов. Прежде всего используются бюджеты рабочего времени, бюджеты источников и распределения человеческих ресурсов.

2. Другой распределительный метод балансовый. В переводе с французского слово «баланс» означает «весы». В планировании над ним понимается система показателей, которые характеризуют состояние равновесия в каком-либо постоянно изменяющемся явлении. Этот метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми будет располагать организация в рамках планового периода и потребностей в них. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников. И наоборот, при избытке – задача: избавление от них. Балансовый метод реализуется через составление систем, которые по временному горизонту могут быть отчетными, плановыми и прогнозными, а по назначению – аналитическими и рабочими. Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой - их распределение, т.е. в основе таблицы лежит балансовое уравнение. Смысл в том, что сумма остатков ресурсов на начало периода и их поступления должна быть равна сумме расходов (текущего потребления и продажи) и остатка на конец периода. Главное это достижение оптимальной структуры ресурсов. В балансе ресурсы обычно даются с выделением основных источников, что и позволяет контролировать их движение. Распределение ресурсов осуществляется с учетом того чтобы обеспечить выполнение производственных заданий, обязательств и прочего. При планировании персонала в основном применяются трудовые балансы, отражающие движение рабочей силы и использование календарного фонда времени. Так, баланс потребности в кадрах определяет на конкретный период общую потребность в них как в целом, так и в разрезе отдельных категорий и профессий, источники удовлетворения этой потребности, формы и методы проф. подготовки. На практике разрабатывается:

- высшим руководством (определяет направленность современной организации;

- службой организации труда (определяет потребности в кадрах, для каждого рабочего места)

- кадровой службой (рассчитывает баланс общей потребности в кадрах с учетом всех условий: высвобождения, обучения новым технологиям и т.д.).

3. Нормативный метод – используется как самостоятельный и вспомогательный к балансовому.

4. Графический – при их помощи составляются документы планового характера: карта функциональных обязанностей, график работы руководителя, техническая карта, функциограмма.

5. математико-статистические расчеты на основе различных моделей (предсказать событие, например, зная среднюю текучесть кадров, рассчитать их будущую численность на соответствующую дату)

6. методы линейного программирования – путем решения уравнений и неравенств, определить их оптимальные величины во взаимном сочетании. На основе этого можно выбрать по заданному критерию подходящий вариант развития (например распределение работников, которые могут в полном объеме обслужить всех при минимальных затратах на них).

III. Нормы и нормативы

Нормы труда - к ним относятся: нормы выработки времени, обслуживания, численности. Установленные в соответствии с уровнем развития техники, организации труда.

1) Норма времени – это величина его затрат на выполнение единицы работы одним или группой лиц определенной квалификации в данных организационно технических условиях. Она устанавливается в человеко-минутах, человеко-часах или человеко-днях и включает:

- нормы подготовительно-заключительного времени;

- нормы основного и вспомогательного времени;
нормы времени на организационно-техническое обслуживание;

- нормы времени на перерывы, в зависимости от технологии, на отдых и личные надобности.

Арифмирование норм времени по отдельным операциям дает комплексную норму времени которая характеризует его совокупные затраты на выполнение задания.

2) Нормы выработки – это объем работы в натуральных единицах (штуках, мерах), который должен быть выполнен за единицу времени – смену, месяц одним или группой работников определенной квалификации.

3) Норма обслуживания – это объем работы по обслуживанию определенного количества объектов в течении того или иного времени при данных организациооно-технических условиях.

4) Норма численности – это количество работников соответствующего профессионально-квалификационного состава, необходимое для выполнения определенного объема производственных и управленческих работ.

Разновидность – норма управляемости (число подчиненных у одного руководителя)

Нормы могут устанавливаться на неопределенный срок до пересмотра или временно.

Виды:

- инивидуализированные (к отдельным подразделениям, рабочим местам)

- групповые (для однотипных рабочих мест)

Нормирование осуществляется методами:

- отчетно-статистические – результаты сопоставляются с затратами времени на их получение, т.е. определены усредненные нормы не учитывающие возможных моделей.

- опытно-производственные – хронометраж операции, выполняется наиболее опытными работниками обобщением и оценкой данных.

- аналитико-расчетные – нормы определены на основе физиологических потенций человека, на основе медико-биологических исследований.

IV. Процесс планирования находит свое логичное завершение в плане.

Планом называется официальный документ, в котором отражается:

- прогнозы развития организации отдельных сторон её деятельности (кадры);

- промежуточные и конечные задачи, стоящие перед ней;

- механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов;

- программы деуствий на случай черезвычайных обстоятельств.

Рассмотрим пример среднесрочного плана по персоналу (2-5 лет) потребности в кадрах.

I этапом планирования является анализ информации о человеческих ресурсах за предыдущие 5 лет, которая касается:

- объективных характеристик (возраст, пол, стаж);

- структуры персонала (распределение по уровню квалификации, стажу в организации);

- перечня выполняемых работ (что, когда, почему, где и как делается; кто несет ответственность за людей, материальные ресурсы; с кем осуществляется взаимодействие).

- требований, предъявляемых к исполнителям (опыт, навыки, специальная подготовка, способности);

- потерь времени (по причинам);

- характера занятости (полная, частичная, временная, постоянная);

- продолжительности рабочего времени и отдыха;

- характеристик мобильности;

- плана замещения должностей;

- режима работы (односменный или многосменный);

- основной или дополнительной заработной платы, премий;

- социальных выплат

- рабочих мест (виды, количества, технической характеристики);

- физических, экономических, социальных условий.

II этап – прогнозирование кадрового потенциала в будущем (высвобождение, кадровые потребности, структура) основывается на результатах анализа и оценки сложившейся кадровой ситуации.

III этап планирование:

1) места и времени возникновения дефицита кадров;

2) величины потребности в трудовых ресурсах:

- нормативной (при создании предприятия, организации или предприятия);

- текущей (для компенсации отклонений от норм);

- перспективной.

Потребность рассматривается в 3 аспектах: количественном (где, сколько), качественном (специальность, квалификация), временном (когда.

3) возможных вариантов удовлетворения этой потребности (высвободжение, квалификация);

4) наилучшей альтернативы.

5) перечня необходимых организационных мероприятий. Потребность персонала делится на общую и дополнительную. Общая - равна количеству работников, необходимых для решения задач, заложенных в производственных планах и прогнозируется на основе их анализа.

Общая потребность определяется по схеме:

1. Штатные должности, всего: занятые, вновь привлекаемые. Текущая потребность или избыток.

2. Необходимость замены работников в связи с уходом на пенсию, призывом в армию, среднестатистической текучестью, смертностью. Потребность в замене на перспективу вследствие естественных причин.

3. Потребность в кадрах в связи с расширением деятельности.

4. Потребность в кадрах в связи совершенствованием деятельности.

5. Высвобождение кадров в связи с сокращением должностей.

6. Всего избыток или избыток кадров

Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей потребностью и прогнозируемой численностью кадров на начало периода по подразделениям, специальностям, должностям.

При определении потребности в кадрах учитываются имеющиеся и готовящиеся к вводу рабочие места, организационные изменения, надо учитывать потребность в работниках нового профиля, специальностей. Может обнаружиться избыток кадров – отрицательная чистая потребность. С этим возникает потребность в сокращении персонала. Она производится с учетом улучшения валовой потребности оттока (выход на пенсию, инвалидность, армия) и притока (возвращение на место).

IV этап – разработка конкретных планов и программ:

- привлечения, высвобождения, эффективного использования, продвижения кадров, замещения должностей.

- введения в должность, адаптации, развития карьеры, замещения должностей.

- организации профессиональной подготовки, переподготовки, повышения квалификации.

- улучшения условий труда.

- повышения заработной платы и других выплат.

- финансирования соответствующих мероприятий.

Дата добавления: 2015-11-04