Тема 8. Современные концепции управления 5 страница

Следует ли компании назначать специального менеджера по управлению знаниями? И что обеспечивает успех этому менеджеру в области обнаружения нового потенциала компании? Исследо­вания показывают, что успех зависит от двух вещей: во-первых, от способности высшего менеджмента детально определиться, что он надеется получить от управления знаниями, и от его возмож­ностей создать исполнительскую культуру в компании, которая увеличивает спрос персонала на знания; во-вторых, от того, как хорошо СЕО (менеджер высшего звена) развивает программу управления знаниями.

Если компания желает только улучшить текущие процессы, она может достичь необходимых социально-экономических и тех­нических целей путем привлечения лишь соответствующих экс­пертов. Если же она желает добиться большего, то руководству может понадобиться опытный менеджер по управлению знаниями, чтобы закрепить наиболее ценные связи между знаниями и бизне­сом и придумать наиболее подходящую тактику их использования.

Опыт таких компаний, как Goldman Sachs, GE, ВР, преуспев­ших в использовании знаний для повышения эффективности ра­боты, показывает, что, имея в структуре менеджеров по управле­нию знаниями, можно создавать реальные новые ценности. Если на первых порах эти менеджеры функционировали подобно водо­проводчикам, направляя частицы информации через разные ка­налы нужным специалистам, то теперь в компаниях существуют специальные коммуникационные каналы (корпоративные сети e-mail, интранет и т. п.), созданы новые способы общения и сов­местной работы, позволяющие наблюдать за деятельностью компа­нии, выявлять пути повышения эффективности этой деятельности, в том числе новые методы работы с клиентами. Также стало ясно: для того чтобы знания создавали ценность, надо, чтобы сотрудники компании хотели получить эти знания и знали, как их применить. Менеджеры по управлению знаниями должны формировать в компаниях механизмы обмена знаниями между подразделениями и сотрудниками компании, постоянно повышая кругозор сотруд­ников, а сотрудники, в свою очередь, должны стремиться получить новые знания (как в самой компании, так и вовне).

На чем же базируется теоретическая концепция «управление знаниями»?

Управление знаниями можно определить как управление ин­теллектуальными активами компании. Временем зарождения этой концепции можно считать 1993 г., когда состоялась I конферен­ция в Бостоне, специально посвященная проблематике управле­ния знаниями в компаниях и организациях. В настоящий момент это одно из самых перспективных и бурно развивающихся направ­лений в менеджменте. Историческими причинами зарождения его являются:

• глобализация и обострение конкуренции, побуждающие ком­пании искать конкурентные преимущества;

• быстрое развитие и внедрение информационных технологий;

• повышение общего технологического уровня производства. Существуют и научные предпосылки возникновения управле­ния знаниями как научного направления. Прежде всего, это новые научные результаты в области экономической теории, в социоло­гии, философии, психологии, педагогике и других науках.

Но управление знаниями — как конкретный вид деятельности — остается довольно сложным делом. Существует ряд вопросов, которые связаны непосредственно с технологией этой деятель­ности, с определением того, что должно все-таки оставаться конфи­денциальным и личным, как «захватить» знание без разрушения творческого потенциала. На сегодня известно несколько подхо­дов к управлению знаниями, авторами одного из которых явля­ются Дж. Браун и П. Дюгуи. В одной из статей, опубликованных в журнале Harvard Business Review (2000), они противопоставили управление знаниями уже известному процессу реинжиниринга, представив их как два радикально противоположных подхода в управлении современным предприятием.

Реинжиниринг — это радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения существенных, резких, скачкообраз­ных улучшений по решающим современным показателям деятель­ности компании, таким, как стоимость, качество, сервис и темпы. Реинжиниринг был разработан как средство реконструкции биз­нес-процессов с целью обеспечения организации конкурентного преимущества. Инструментарий реинжиниринга предполагает, что процесс создания ценности и эффективных результатов может быть описан, зарегистрирован и повторен при необходимости в относительно предсказуемой конкурентной среде.

В противоположность реинжинирингу управление знаниями является эмпирическим подходом, основанным на практике. Оно предполагает, что чем больше менеджеры будут способствовать развитию в организации знаний, тем больше увеличится эффек­тивность их организации, прежде всего благодаря изобретатель­ности и импровизации людей. Иными словами, действия по со­зданию ценностей и эффективных результатов не всегда легко выявить, ибо окружающая среда постоянно изменяется и является непредсказуемой.

Дж. Браун и П. Дюгуи раскрыли суть противоречий, возника­ющих при желании сбалансировать процедуры получения («за­хвата») новых знаний без уничтожения знания. С одной стороны, неиспользуемые или неверно направленные новые идеи вряд ли смогут привести к повышению прибыли. С другой стороны, чрез­мерно бюрократическая структура ограничивает свободу мысли, но известно, что творческий дух в организации, креативность членов организаций приводят к непрерывному созданию нов­шеств, обеспечивающих успех в современном бизнесе.

В качестве примера они приводят опыт компании Xerox и пока­зывают сложности в изучении лучшей практики (best practice) этой компании. Представители отдела по обслуживанию клиентов, которые устанавливают машины компании Xerox, должны следо­вать прописанным регламентам и инструкциям. Но на самом деле исследователи обнаружили, что их реальный успех зависит от того, как сотрудники компании обучаются друг у друга, изучают опыт коллег, рассказывая истории о том, как они устанавливали машины и приспосабливали их к особенностям отдельных предприятий в различных обстоятельствах. Такой непринужденный обмен знаниями происходил во время неформальных завтраков перед рабочим днем, во время которого они пили кофе, смеялись над ошибками, задавали друг другу вопросы и сплетничали.

В другой статье того же журнала исследователи Хансен, Нория и Терней показали разницу между стратегией «кодификации знаний» и стратегией «олицетворения знаний» в процессе управ­ления знаниями. Кодификация знаний предполагает получение знаний от людей, кодирование, документирование и хранение их в базах данных, к которым может легко обращаться и использо­вать любой сотрудник компании. Как пример исследователи при­водят большие консалтинговые компании, подобно Ernst&Young и Accenture, которые научились повторно использовать накоп­ленные ими знания, что позволяет им снижать расходы и увели­чивать производство без снижения качества продукции или услуг. Стратегия «олицетворения» связывает знание с конкретным человеком, который получил и развил это знание. Передача знания должна происходить главным образом посредством контактов с этим человеком. В данной части информационные технологии используются не для хранения знания, а для его передачи. Стра­тегия таких консалтинговых компаний, как McKinsey или Boston Consulting Group, которая заключается в предоставлении высоко­качественных услуг клиентам по специальным ценам, и является примером стратегии «олицетворения».

Авторы делают акцент на то, что стратегия управления зна­ниями на предприятии должна отражать конкурентоспособную стратегию, которая позволяет создать ценности для клиентов и получить доходы для себя. В частности, выбор из двух указанных стратегий управления знаниями зависит от ответов на следующие вопросы:

• Вы предлагаете стандартизированные или особые изделия?

• Вы выпускаете «зрелые» или инновационные продукты?

• Ваши люди полагаются на явные или на неявные (предполага­емые) знания для решения проблемы?

Кодификационный подход лучше использовать, когда компа­ния имеет дело со зрелым, стандартным продуктом и используются явные знания, такие, как программное обеспечение или данные маркетинговых исследований. Стратегии «олицетворения знаний» чаще используются в компаниях, ориентированных на предостав­ление особых товаров или услуг потребителям, выпускающих ин­новационные продукты, используемых неявные знания (деловое суждение, навыки по внедрению, научная экспертиза).

8.3.4. КОНЦЕПЦИЯ T-SHAPED MANAGEMENT (TSM)

Эта концепция была порождена потребностью создать гори­зонтальные структуры нового типа на базе теории обучающихся организаций. Впервые идея такого типа управления была пред­ложена американскими учеными М. Хансеном и Б. Отигером. Концепция предполагает формирование и деятельность в органи­зациях менеджеров совершенно нового типа, которые разрушают традиционную корпоративную иерархию, чтобы совместно с дру­гими менеджерами свободно использовать собственные знания как на горизонтальном уровне организации (что соответствует горизон­тальной части написания буквы «Т»), так и при индивидуальной деловой деятельности (вертикальная часть буквы «Т»). Успешный менеджер, реализующий идеи TSM, должен научиться жить и действовать внутри напряженной среды организации, созданной такого рода двойной ответственностью, схожей с характеристи­кой матричной структуры. Особенно эффективна концепция TSM в компаниях больших размеров, в которых предоставлена боль­шая автономия производственным отделам. Дело в том, что эта автономия часто порождает сильное негативное соперничество между производственными единицами. А концепция TSM, поощряя сотрудничество руководителей производственных и других отде­лов, становится мощным противовесом такому отрицательному явлению.

В компаниях, осуществляющих сегодня идеи TSM, руководи­тели подразделений в своих должностных инструкциях имеют две части описания работ. Во-первых, это перечень классического объема и содержания специальных работ в соответствии с занима­емой должностью, которым уделяется 80-85% рабочего времени. Во-вторых, это обязательное участие в процессах обмена идеями и знаниями между руководителями подразделений компании, которому уделяется 15-20% рабочего времени. Для реализации целей второй части должностных инструкций в компаниях созда­ются специальные группы — peer groups, которые осуществляют свою деятельность согласно разработанной и утвержденной руко­водством компании общей стратегии бенчмаркинга.

Очевидно, что двойная ответственность по TSM требует от руководителя подразделения делегирования некоторых своих обя­занностей сотрудникам подразделения. Изменения в организации в свете концепции TSM следует предварять измеримыми экспе­риментами в отдельных функциональных областях организации или на примере межфункциональной команды по типу тех, кото­рые были созданы К. Гоном в 1999 г. на фирме Nissan и действуют до сих пор.

Конструируя концепцию TSM, Хансен и Отигера начали с того, что ввели термин «T-shaped management» для обозначения менед­жера организации, который свободно делится своими идеями с коллегами по горизонтали оргструктуры организации, одновре­менно сохраняя преданность работе отдела согласно подчинен­ности по вертикали. Используя тщательный анализ деятельности компании ВР Amoco, в которой более 100 тыс. служащих и отде­лений в 100 странах, авторы исследовали проблему, как лучше всего организовать формальное участие в группах и обмен зна­ниями, чтобы они приносили дополнительный вклад в достижение бизнес-результатов организации.

Процесс обмена знаниями в ВР Amoco основывается на 4 бло­ках: описание работы, критерии продвижения, ключевые крите­рии качества работы и организация работ. В результате анализа авторы приходят к выводу, что стратегия управления знаниями должна в большей степени основываться на «мозговом штурме» и общении менеджеров между собой, чем на электронном обмене документами. Общаясь между собой, менеджеры более четко понимают цели, которые поставила перед собой организация, а не замыкаются на выполнении целей только своего отдела. Т-менеджеры должны быть тщательно «выращены», ибо они — менеджеры следующего поколения.

По мнению авторов, ключевая роль в процессе создания орга­низационного знания принадлежит менеджерам среднего звена, поскольку они находятся на пересечении вертикальных и гори­зонтальных информационных потоков в компании. В компании, создающей знание, они являются связующим звеном и организа­торами знания. Пространство для распространения знаний может принимать различные формы (например, выездные сборы, собра­ния Т-менеджеров).

Например, компания ВР решила создать свое оригинальное пространство для распространения знания. В 1992 г. один из ру­ководителей среднего звена компании г-н Браун и его коллеги создали peer groups, в которых главы 12 отделов, занимающиеся схожими видами деятельности, собирались для того, чтобы обсу­дить стратегические и технические проблемы, которые им приш­лось преодолеть. Важно отметить, что менеджеры высшего звена не имели права присутствовать во время переговоров, что повы­шало искренность и доверие во время работы группы.

Большую роль в обмене знаниями играет технология. ВР имеет электронные «желтые страницы», которые идентифицируют экс­пертов в различных областях. Компания разработала сложные сетевые системы, например мультимедийную электронную почту и видеоконференции, которые дают возможность отделам собраться и поработать параллельно их собственной работе. Тем не менее и такие технологии постоянно совершенствуются.

Механизм внедрения концепции. Основываясь на опыте ком­пании ВР, авторы концепции предлагают следующий механизм реализации концепции на практике, состоящий из 3 последова­тельных шагов:

Первый шаг. Компания должна проинформировать всех своих менеджеров о введении нового механизма работы и взаимо­действия менеджеров из разных отделов. Компания может выбрать два основных направления. Первое заключается в том, что дан­ный тип работы может быть прописан в договоре, заключаемом с менеджером, где кроме его прав и обязанностей, касающихся работы в отделе, будет также прописана обязанность, связанная с участием в peer groups. Второй способ заключается в том, что T-shaped менеджмент является частью корпоративной культуры, которую разделяют все работники компании.

Второй шаг. Он включает создание IT-систем, баз данных, которые будут содержать информацию о сотрудниках, о задачах, с которыми они сталкивались, об опыте и сфере их работы и дру­гую информацию, необходимую для того, чтобы менеджер мог сделать правильный выбор участников peer groups. IT-системы могут понадобится компании для проведения виртуальных кон­ференций, что может понадобиться, когда у участников нет вре­мени на поездку в другую страну или город для участия в peer группе или, когда вопрос не требует долгого анализа и многоднев­ных собраний.

Третий шаг. Он включает создание в компании специаль­ного отдела, который будет заниматься организацией peer groups, вести статистику, чтобы понять, когда менеджеры больше всего нуждаются в помощи и помогла ли им peer group в решении про­блем. При этом обязательным является участие сотрудника дан­ного отдела в работе peer group в роли наблюдателя. Роль наблю­дателя заключается в том, что он будет оценивать работу как peer group в целом, так и ее отдельных участников. Этот сотрудник будет нейтральным лицом, и его присутствие никак не должно отразиться на доверии, существующем в peer groups.

После осуществления этих шагов менеджеры могут созывать peer-groups для решения проблем организации.

8.4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА: ИЗМЕРЕНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ

Актуальность и популярность тематики по управлению орга­низационной культурой возрастает с каждым днем. Известный специалист Э. Шейн в «Руководстве по корпоративной культуре» (1999) утверждал: «Культура вообще имеет большое значение, поскольку за ней, как правило, стоит латентная, влиятельная и зачастую неосознаваемая комбинация сил, которая определяет наше индивидуальное и коллективное поведение, влияет на наше восприятие реальности, характер мышления и ценности. Организа­ционная культура, в частности, имеет важное значение, поскольку элементы культуры определяют стратегию, цели и модели деятель­ности любой компании».

Руководители организаций, как и древние мыслители, искав­шие средства повышения эффективности своих организаций, стали все больше осознавать: именно организационная культура и есть такое средство, и эффект любого изменения в организации в первую очередь обусловливается уровнем организационной культуры, а значит, и предопределяет успех или неудачу этих изменений. Согласно данным, опубликованным Дж. Пфеффером в журнале Американской академии менеджмента (1995), первые 5 позиций в списке крупнейших компаний мира по показателю «рост объема продаж за 1975—1994 гг.» буквально вне конкурен­ции заняли американские компании Southwest Airlines (21 775%), Wal-Mart (19 807%), Tyson Foods (18 118%), Circuit City (16 410%) и Plenium Publishing (15 689%). Их ежегодные обороты составляли более 130 млрд долларов, а рекордсмен по этому показателю за последние несколько лет компания Wal-Mart в 2003 г. имела обо­роты более 230 млрд долларов. Ближайшая к Wal-Mart не менее известная компания Microsoft имела обороты около 150 млрд дол­ларов. Естественно, возникают вопросы: как компании, специа­лизирующиеся совершенно в разных бизнесах (соответственно в авиаперевозках, розничной торговле со скидками, распределе­нии продуктов питания, торговле потребительской электроники и издательском деле), умудряются поддерживать и ежегодно уве­личивать такие финансовые обороты, что их отличает от других компаний? По мнению исследователей, ключевой составляющей в каждом конкретном случае является что-то не очень явное, но гораздо более сильное, чем такие известные рыночные факторы, как распродажа и покупка бизнесов, замена управляющих, ре­структуризация компании, минимизация издержек и т. п. Главной отличительной особенностью этих преуспевающих компаний, наиболее мощным фактором, который все они выделяют как ключевую составляющую своего успеха, является культура их организаций.

Успех названных компаний определялся скорее ценностями компаний, чем отношением к рыночным силам; скорее заповедями личностного свойства, чем завоеванием позиций в конкурентной борьбе; скорее заботой о понимании ситуации, чем проблемами ресурсного преимущества. По существу, даже трудно назвать хотя бы одну процветавшую или процветающую сегодня компанию, которая воспринималась бы лидером в своем деле и не обладала бы вполне различимой, без труда связываемой только с нею орга­низационной культурой. Речь не идет о том, что стратегия или рыночное присутствие или технологии продаж не важны. Речь идет о том, что благодаря уникальной организационной культуре пре­успевающая компания обладает способностью уменьшать степень неопределенности в коллективе организации, вносить ясность в ожидания членов коллектива, обеспечивать целостность в орга­низации за счет ключевых ценностей и норм (воспринимаемых всеми как вечные и передаваемые из поколения в поколение), создавать чувство причастности к организации и преданность общему делу.

Иными словами, именно в корпоративной культуре компания черпает силы для своего эффективного и результативного разви­тия. Обратив внимание на этот источник стратегического успеха в бизнесе, практики и теоретики управления... довольно быстро осознали, что корпоративная, или организационная, культура, будучи неформальной сущностью организации, определяется как очень сложные явление и процесс с точки зрения ее анализа, диагностики, оценки и изменения. Именно по этим проблемам далее представлены взгляды и мнения современных исследователей.

Атрибуты и элементы корпоративной культуры и их характерис­тики. Истоки существования такого феномена, как корпоративная культура, лежат в самой природе организации. Это объясняется тем, что организация по определению является многомерным сочетанием входящих в нее различных элементов и функциональ­ных областей, а также формальных норм и неформальных цен­ностей, составляющих основу корпоративной культуры.

Движение к неформальному подходу в управлении корпора­циями сегодня проявляется во многом и по-разному. К примеру, в последнее время публикуются статьи по проблемам организаци­онной культуры не только в специализированных управленческих (типа Organization Science), но и в экономических отраслевых журналах. Формируются целые научные направления, изучающие определенные культурологические проявления, такие, как органи­зационная демография, индустриально-организационная психоло­гия и др. Широкие массы читателей все чаще имеют возможность знакомиться с изданиями, освещающими проблемы эффективного взаимодействия индивида и коллектива. Одним из пионеров в этой области был Д. Карнеги с его бестселлером «Как завоевать дру­зей». В известной работе С. Кувея «Семь привычек высокоэффек­тивных людей» (1999), проблематика корпоративной культуры представлена в форме понятий «парадигмы» и «видения». Куль­турные И психологические аспекты все чаще становятся объектом исследования при приеме сотрудника на работу, причем, как минимум, компании проверяют индивида На психологическую совместимость с коллективом. При этом все более популярными и общедоступными становятся специальные инструменты такой оценки, к примеру, «индикатор типов личности Майерса—Бриггса» (Myers-Briggs Type Indicator).

Феномен кризис-менеджмента и зачастую связанный с ним процесс «хед-хантинга» («охота» компаний за конкретными высо­коклассными специалистами), т,акое явление, как ключевая роль той или иной личности в истории компании, — все это также подчеркивает значимость неформального культурного базиса для эффективного существования компании. В связи с этим публику­ются списки руководителей, которым удалось провести существен­ные преобразования в организационной культуре управляемых ими компаний. Первый такой список был опубликован профес­сорами Дж. Коттером и Д. Хескеттом в книге «Корпоративная культура и достижения фирмы» (1992).

В последнее десятилетие последовательно происходит смеще­ние акцентов в управлении организацией в сферу управления персоналом и многих связанных с этим процессом аспектов. Как следствие, современным компаниям свойственна гораздо более четко выраженная социальная ориентация, нежели это было даже 10 лет назад. В повседневную практику компаний вошло предо­ставление социального пакета, проведение мероприятий, ориен­тированных на улучшение неформальных внутрикорпоративных коммуникаций (так называемый team-building); руководители все чаще уделяют внимание эргономике рабочего места и офисной версии китайской концепции гармонии с окружающей средой фэн-шуй и т. д.

Как отражение указанных тенденций, все чаще можно встре­тить предложения в сфере управления корпоративной культурой и ее элементами со стороны как универсальных, так и специали­зированных консалтинговых и тренинговых компаний. В том же направлении развивается академическое и бизнес-образование: спецкурсы по корпоративной культуре прочно закрепились в про­граммах западных и российских университетов и бизнес-школ.

Учитывая неосязаемость и трудность восприятия корпоратив­ной культуры, исследователи зачастую используют аналогии с физическими телами. К примеру, формальные организационные структуры сравниваются с твердыми и жидкими физическими телами, даже если и прозрачными, но все же заметными и осяза­емыми. А корпоративная культура ассоциируется с неосязаемыми материалами, например, с газообразными веществами. Аналогично организационную культуру часто сравнивают со своеобразным «клеем», скрепляющим элементы организации, или током, сжатым воздухом, другими субстанциями, позволяющими определенной организации быть полноценной работающей системой.

Появились статьи, в которых корпоративная культура рассмат­ривается с точки зрения эпидемиологического подхода, авторы этого подхода утверждают, что определенные культурные парадигмы передаются от одного члена организации другому подобно вирусу. При этом при целенаправленном «запускании» вируса в систему организации руководством зачастую происходит срабатывание «иммунной системы», после чего необходимо введение «супрес­сивных мер» для подавления сопротивления и распространения «вируса-парадигмы».

На начальных этапах развития концепций организационной культуры руководителей компаний, помимо прочего, интересовало, почему подходы к осуществлению организационной деятельности, сработавшие на определенных предприятиях в одних странах, работают по совершенно другому сценарию на других предприя­тиях либо в другом национальном окружении? В качестве примера «неуниверсальности» национальных управленческих технологий часто приводится феномен «кружков качества», которые стали секретом успеха в японских корпорациях, но оказались совершен­но неприменимы в американских компаниях. Правда, они могут быть действенными и в американской деловой среде, но в совер­шенно другой, видоизмененной форме, как об этом пишет Л. Джуэлл в монографии «Индустриально-организационная психология» (2001). Эти и другие вопросы породили множество исследований в сфере «национальной» составляющей организационной культуры.

Рассмотрим основные атрибуты термина «корпоративная куль­тура». Наиболее популярным является такое определение. Корпо­ративная культура — это комбинация верований, ценностей, этики, порядков и атмосферы в организации, негласных ценностей, норм и поведенческих шаблонов, которые становятся естественным порядком деятельности организации и в организации. Культуру конкретной организации часто выражают одной фразой: «так здесь заведено». Сложность определения характерных атрибутов куль­туры обусловлена тем фактом, что «культура является не просто климатом, властвованием, политикой, а всем этим воедино и даже чем-то большим», как сказано в «Словаре по бизнесу и менедж­менту» (2003).

Несмотря на то что концепции организационной культуры стали активно разрабатываться в конце 70-х годов XX в., истоки этого феномена можно усмотреть в работах представителей школы человеческих отношений. М. Фоллетт, Э. Мэйо, Ф. Ретлисбергер и их последователи считали неформальные, нематериальные, меж­личностные и моральные основы сотрудничества более важными, нежели формальные и осязаемые. Их идеи и мысли поддержива­лись развитием социологических и антропологических теорий культур, связанных с группами ^обществами (например, в рабо­тах М. Вебера).

Со временем фокус теории сместился к более измеряемым аспектам организационной культуры, таким, как уровень делеги­рования полномочий и дистанция власти в той или иной нацио­нальной среде, вовлеченность индивидов в принятие решений. Возросший интерес к исследованиям корпоративной культуры способствовал публикации в начале 80-х годов ряда монографий по данной тематике. Именно тогда вышли работы теперь уже клас­сиков корпоративной культуры — Г. Хофстида, В. Оучи, Э. Шейна, Г. Питерса, В. Уотермана, Т. Дила, А. Кеннеди, которые подчер­кивали актуальность проблематики и необходимость изучения неосязаемых элементов корпоративной культуры. В дальнейших исследованиях все большее внимание уделялось влиянию культуры на деятельность организации и тому, каким образом происходит создание, сохранение и изменение культуры компании. При этом организационная культура все реже рассматривалась как естест­венный, независимо проявляющийся феномен и все чаще вос­принималась как управляемый и изменяемый актив и фактор конкурентного преимущества.

Г. Хофстид, один из родоначальников теоретических изыска­ний в сфере анализа корпоративной культуры, дал следующую интерпретацию культуры: «Культура состоит в образцовых спосо­бах мышления, восприятия и реакции, принимающихся и переда­ющихся главным образом с помощью символов, составляющих отличительные достижения групп людей, включая их воплощения и артефакты; основная суть культуры состоит из традиционных (т. е. исторически извлеченных и отобранных) идей и особенно связанных с ними ценностей» (2001).

Один из наиболее известных специалистов современной теории культуры организации Э. Шейн в своем основном труде «Организа­ционная культура и лидерство» (2002) дает следующее формальное определение культуры: «Культура группы может быть определена как паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказы­вается достаточной для того, чтобы считать его ценным и переда­вать новым членам группы в качестве правильной системы вос­приятия и рассмотрения названных проблем». Современными исследователями данное определение воспринимается как опти­мальное.

Классификация элементов корпоративной культуры произво­дится по разным признакам и, как правило, зависит от целей конкретного исследования. «Реактивная» часть культуры органи­зации, т. е. та ее часть, которая относительно статична, разделяется обычно на элементы в соответствии с источниками возникновения и формами проявления организационной культуры. «Проактив-ными» элементами культуры признаются ее носители — индивиды, группы и подгруппы индивидов.

К источникам, определяющим корпоративную культуру, отно­сят различные национальные, индустриально-функциональные и институциональные факторы. Теория влияния на корпоратив­ную культуру национальных факторов, присущих разным странам, получила широкое распространение не в последнюю очередь из-за очевидных различий между культурой компаний разных стран и наличия феномена кросс-культурных коллизий. В работах Г. Хофстида и Р. Льюиса (2001) подчеркивается влияние нацио­нальных обычаев, воспитания, этикета и других составляющих, свойственных национальным сообществам, на организационную культуру, которая, в свою очередь, является своеобразным кол­лективным программированием поведения индивидов и групп. Такие национальные особенности, как постулаты, на которых построена система образования, здравоохранения, социальная или рыночная структура экономики, также оказывают существенное влияние на формирование особых типов организационных куль­тур в рамках национальных сообществ. Отраслевые и проектные свойства также рассматриваются как фактор, оказывающий вли­яние на культурный базис организации. Так называемая индуст­риально-функциональная составляющая определяет успех неко­торых управленческих моделей в одних секторах экономики и их «провалы» в других. Иногда в качестве примера влияния этих факторов приводится даже состоятельность определенных проект­ных организаций в военных операциях, программах национального значения.

Дата добавления: 2015-11-04