Министерство образования и науки Российской федерации

Министерство образования и науки Российской федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Томский государственный педагогический университет»

(ТГПУ)

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

Специальность: 080507.65 «Менеджмент организации»

РЕФЕРАТ

по дисциплине «Исследование систем управления»

на тему: «Логико-интуитивные методы исследования систем управления»

Выполнила:

студентка группы 792

_____________ Т.В. Записная

Проверил:

д.ф.-м.н., профессор

_____________ Н.Г. Филонов

Томск – 2013

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ..................................................................................................... 3

1. ЛОГИКО-ИНТУИТИВНЫЕ МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ............................................................................................... 4

1.1. Сущность логических методов............................................................. 4

1.2. Сущность интуитивных методов.......................................................... 8

2. ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ 11

3. МЕТОД «ДЕРЕВА» ЦЕЛЕЙ.................................................................... 21

3.1. Сущность и порядок построения «дерева» целей............................. 21

3.2. Правила структуризации и формулирования целей, анализ целеполагания в системах управления.................................................................................. 24

4. МЕТОД SWOT-АНАЛИЗА...................................................................... 28

5. МАТРИЧНЫЙ МЕТОД БОСТОНСКОЙ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ГРУППЫ (БКГ).............................................................................................................. 34

5.1. Матрица БКГ....................................................................................... 34

5.2. Модификация матрицы Бостонской консультационной группы...... 39

ЗАКЛЮЧЕНИЕ............................................................................................. 42

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ............................................................................. 44

ВВЕДЕНИЕ

Растущая конкуренция, динамично и непредсказуемо изменяющаяся внешняя среда – это и не только является проблемой для современных предприятий. Система управления должна обеспечить благоприятные условия, при которых руководители всех уровней считали одной из своих задач поиск путей повышения производительности. Но невозможно осуществлять грамотное управление и совершенствование организации, не изучая её текущее состояние, перспективы деятельности и т.д. Современному руководителю необходимо учиться диагностике системы управления: для умения выявлять причины возникших проблем, а не только их симптомы и следствия; для досконального знания процесса проведения диагностики, которое позволит проводить ее оперативно, чтобы получить объективные результаты; для составления грамотных аналитических выводов, полученных в результате проведения диагностики, способных дать мощный толчок для развития предприятия.

Эффективность исследования систем управления зависит от выбранных методов. В течение нескольких десятилетий ученые и менеджеры разрабатывали и совершенствовали разнообразие методов исследования. Среди этого множества особое место занимают логико-интуитивные методы исследования систем управления. Иногда в деятельности предприятия возникают такие ситуации, когда нужно оперативно провести исследования проблемы и найти наилучшее решение, и нет времени на комплексное исследование или моделирование ситуации. Кроме того, такие логико-интуитивные методы, как экспертные, «Дерево целей», SWOT-анализ, матричный анализ Бостонской консультационной группы и др. являются общепризнанными оперативными способами исследования.

Несмотря на то, что логика и интуиция – понятия, часто конфликтующие между собой, в данном контексте они не употребляются друг без друга. И именно в данном тандеме позволяют принимать эффективные управленческие решения.

1. ЛОГИКО-ИНТУИТИВНЫЕ МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Сущность логических методов

Логические методы исследования представляют собой приемы, относящиеся к логике и соответствующими ее законам, закономерностям и принципам. Они отличаются целенаправленностью, упорядоченностью и последовательностью использования. Это позволяет применять их в исследовательских работах различного характера, например при анализе процессов управления в ретроспективном плане, управленческого учета, финансовой деятельности, маркетинга.

Логика (как наука о человеческом мышлении и законах, которым оно подчиняется) лежит в основе всех логических методов исследования. Она является простым и практически действенным аппаратом изучения систем управления. Основными логическими приемами в исследовании выступают понятия, суждения, умозаключения.

Понятие позволяет выделить в исследуемом предмете самое существенное и общее. Как и другие приемы исследования, понятия претерпевают диалектическое развитие, т.е. уточняются, конкретизируются, пересматриваются, в результате чего появляются новые понятия. Последние нередко могут быть следствием важнейших открытий и изобретений.

Суждение следует рассматривать как форму мышления, утверждающую или отрицающую взаимосвязь изучаемого предмета с его тем или иным признаком или отражающую отношения между различными предметами, определяя истинность или ложность этих связей и отношений. Суждение, как правило, позволяет, отрицать или подтверждать то или иное событие, явление, связь и т. п. В каждом из суждений могут находить отражение единичное и комплексное, положительное и отрицательное, различия и общее, закономерное и случайное, и др.

Умозаключение используется для получения новых заключений из других исходных посылок. С его помощью на основе абстрактного мышления создается новое знание, являющееся следствием известных положений. Вместе с тем существует логические умозаключения, способные привести к неправильным выводам.

Схемы правильных умозаключений могут осуществляться с помощью различных логических конструкций, например: если..., то...;... или...;... и...;... либо...;... тогда и только тогда...;... неправильно, что...;... ни..., ни....

Очевидно, что логика может быть использована для получения объективного результата исследования только при точно формулируемой мысли, имеющей устойчивое и определенное содержание. При толковании одного и того же слова неоднозначно (в случае наличия омонима – слова, звучащего одинаково, но имеющего разное понимание) умозаключение может быть ошибочным. Именно поэтому следует уделять большое внимание употребляемым словам, их смыслу.

Таким образом, основополагающий закон логики – закон тождества, согласно которому любая мысль в процессе рассуждения должна быть тождественна самой себе. Данный закон исключает использование в логических рассуждениях слов многозначного понимания (омонимов). В противном случае последует ошибка в выводах преднамеренного или непреднамеренного характера. Конечно, употребление тех или иных слов запретить нельзя, но при этом следует договориться об однозначном их толковании.

Среди других законов логики необходимо отметить:

- закон непротиворечия – два несовместимых суждения не могут быть одновременно истинными, т.е. как минимум одно из них ложно;

- закон исключения третьего – два противоречащих суждения не могут быть одновременно ложными, так как одно из них истинно;

- закон достаточного основания – любая мысль признается истинной, если она имеет достаточное основание; достаточным основанием для признания истинности мысли может служить другая проверенная и признанная мысль, из которой она вытекает.

Один из методов логики – аналогия – представляет собой способ получения нового знания об изучаемом предмете (явлении), опирающийся на ранее приобретенные знания о другом во многом объективно подобном, сходном, но по существу различном объекте. При этом на основе умозаключения осуществляется логический переход от одного знания к другому, более глубокому. Объектами аналогий могут быть исследуемые предметы и отношения между ними.

Результатами исследования методом аналогий могут быть знания проблематичного и достоверного характера, обусловленные:

- сходством признаков уподобляемых предметов (или отношений) и различий между ними;

- характером зависимости между признаками сходства уподобляемых предметов (или отношений).

Следовательно, при использовании этого метода важно предварительно выявить сходные и различающиеся свойства и признаки объекта, используемого при логическом переходе от одного знания к другому.

Еще одним из логических приемов, часто используемых при проведении исследования систем управления, является метод средних величин. Он применяется, например, при анализе деятельности организации (ее рентабельности, средней заработной платы, среднего срока службы и т.п.). Наиболее употребимы такие средние величины, как средние арифметические, средние геометрические, средние квадратические. Метод средних величин лежит в основе других способов исследования, в том числе вероятностных, статистических и других.

Способ относительных величин (проценты, коэффициенты, индексы) также с определенной долей условности можно отнести к совокупности логических методов. Он позволяет абстрагироваться от абсолютных величин и сделать выводы при исследовании, например при оценке темпов роста или снижения развития.

Постановку проблемы исследования систем управления можно осуществить различными методами, в том числе с помощью сформулированного исследовательского вопроса. При этом вопрос можно формулировать с вопросительным знаком или в качестве констатации объекта исследования. С вопросительным знаком вопрос должен состоять, как правило, из вопросительной и исследовательской частей, например: Почему продукция предприятия имеет низкий технико-экономический уровень качества? Какова причина нарушения сроков исполнения заданий управленческими работниками среднего звена управления?

При констатации объекта исследования проблему следует сформулировать, отвечая на три вопроса: Что является объектом исследования? Зачем? Каким образом?

Примером таких формулировок могут стать, например, следующие проблемы:

- повышение конкурентоспособности промышленных инноваций на основе развития свободных экономических зон;

- обеспечение эффективного управления организацией на базе создания и функционирования логистической информационной системы.

Важную роль в исследовании систем управления играют обобщения, являющиеся результатом использования логических приемов по переходу от рассматриваемых схожих свойств отдельной группы изучаемых явлений к более глубокому пониманию и новым знаниям о целой совокупности исследуемых однородных объектов. Это означает, что на базе выявленных существенных признаков отдельных объектов они рассматриваются уже как признаки всей однородной группы подобных объектов и позволяют определить эту совокупность объектов новым понятием. Такие признаки, позволившие сделать то или иное обобщение, служат его основанием. Например, по признаку эффективности за определенный период времени отдельных подсистем системы управления можно сделать обобщение о банкротстве организации.

Таким образом, можно сказать, что методы исследования, основанные на логике, отличаются упорядоченностью, что обусловливается, как правило, алгоритмизацией процедур их использования. [1]

1.2. Сущность интуитивных методов

Интуиция – это способность человека к неосознанному предопределе­нию решений, событий, ситуаций. Это работа подсознания, происходящая в виде некоторого «озарения», импульса мысли или идеи.

В исследовательской работе всегда явно или неявно присутствует интуи­ция, потому что исследование связано с некоторым открытием нового, по­иском решений. И не всегда это происходит на основе логики, обработан­ной информации, конкретного анализа. Действие интуиции в исследователь­ской деятельности может быть выражено в различной степени, но она всегда присутствует как необходимый элемент творчества.

Принято считать, что интуиция – это индивидуальное качество иссле­дователя, это его природные способности, особенности, талант предпо­ложений и предвидения. Это верно, но лишь в определенной мере. Способ­ность к интуиции можно воспитывать и развивать, мотивировать и созна­тельно вызывать. В определенной мере можно осваивать механизмы и алго­ритмы использования интуиции в творческой работе и исследовательской деятельности.

В исследовательской деятельности существуют проблемы различного ти­па. Одни проблемы можно решать по типовым схемам решения, отработан­ным в предыдущих исследованиях, другие требуют, ввиду своей сложности, творческого подхода. Творческий подход существует тогда, когда повышает­ся роль интуиции в исследовательской деятельности, точнее говоря интуи­тивного поиска решений. Чем меньше информации на начальном этапе ис­следования, тем выше потребность в интуитивном поиске. Вообще в любом исследовании существует определенное сочетание интуитивной и логичес­кой компоненты.

Интуитивные методы исследования чаще применяются при поиске новых идей, выявлении скрытых проблем, при необходимости принятия оперативных решений, когда нет ни времени, ни других ресурсов. Процедуры этих методов практически не поддаются алгоритмизации.

Можно выделить несколько стратегий исследования, которые предпола­гают различные степени использования интуиции:

1. Стратегия случайного поиска характеризуется упрощенным анализом информации по обобщенным критериям, она ориентирована на обработку большого количества информации без ее специальной классификации, это расчет на случай, который при определенном стечении обстоятельств может подсказать проблему или решение, показать факторы появления и проявле­ния противоречий;

2. Стратегия целенаправленного поиска предполагает формулировку це­ли обработки информации, классификацию ее по целевым факторам иссле­дования, поиск в зонах целевых установок и определенных направлений ис­следовательской деятельности;

3. Стратегия систематизированного поиска является некоторым разви­тием и дополнением вышеназванной стратегии – её особенность заключается в том, что она требует не просто наличия цели, а систематизации поиска по определенной методологии, такая систематизация требует построения дерева целей или конкретизации исходной цели в исследовательских задачах, а об­работка информации должна осуществляться в соответствии с этой системой целей или задач;

4. Стратегия алгоритмического поиска строится на основе разработки процессуальных характеристик исследования – эта разработка имеет форму алгоритма, устанавливающего некоторую последовательность операций, дей­ствий, обработки информации и т. д. и стратегия построена на установле­нии этапов проведения исследования, каждый из которых означает шаг его успешного осуществления и продвижения;

5. Стратегия интуитивного поиска заключается в последовательном вы­движении и дальнейшей проверке различных идей и гипотез, коррект­ность которых принимается без доказательства, однако в последующем осуществля­ется их отбор по установленным критериям и анализ по целям исследова­ния, практической значимости и реальности;

6. Стратегия интуитивно-целевого поиска – яв­ляется сочетанием стратегии систематизированного и интуитивного поиска, однако это предполагает усиление компоненты системного анализа и пре­дельно четкую формулировку цели исследования.

Эти стратегии различаются не только методологией их осуществления, но и организационными факторами. Они не обязательно предполагают алгоритм индивидуальной исследовательской деятельности, но используются и при коллективном исследовании, где могут иметь наибольший эффект. Напри­мер, интуитивная и интуитивно-целевая стратегии являются наиболее эф­фективными, когда они строятся на разделении функций между различными исследовательскими группами в целях аккумулирования и презентации идей, их строго и тщательного системного анализа.

Может показаться, что интуитивный поиск полностью построен на слу­чайных озарениях и по сути своей является противоположностью методам системного анализа, формальной логики. Это не сов­сем верно. Любая мыслительная, а тем более, творческая деятельность имеет две составляющие: сознательную и бессознательную. У каждого человека по-разному строится их сочетание, и у всех людей оно по-разному проявля­ется в зависимости от конкретных обстоятельств, в которых они оказывают­ся. До определенных пределов этим сочетанием можно управлять и можно развивать бессознательную составляющую мышления, можно мотивировать ее проявление. На этом и построены различные стратегии творческого поис­ка. [2]

2. ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

Наиболее широко при исследовании систем управления используются экспертные методы. Это обусловлено большим числом возникающих при исследовании противоречий в системах социально-экономического характера, которые невозможно изучить, экспериментальным, расчетным методами. Экспертные методы применяются также при невозможности использовать моделирование и описание исследуемых объектов формализованными математическими способами, отсутствии достаточно достоверной информации, информационной неопределенности исследуемых объектов, разработке средне- и долгосрочных прогнозов влияния новых законов и закономерностей на системы управления, тенденций развития управления, рыночной среды, а также при наличии экстремальных ситуаций в управлении. В таких случаях огромное значение приобретает использование профессионального опыта и сформированной на его основе интуиции специалистов-экспертов.

Методы, использующие мнения экспертов, были разработаны относительно недавно. Один из первых, метод «дельфи», изначально предназначался для составления прогнозов в науке и технике и определения тенденций в развитии мира на основе последовательного неоднократного анкетирования индивидуальных суждений (оценок) экспертов, а затем стал применяться в других областях, в том числе в управлении и исследовании систем управления. К основным положениям использования метода «дельфи» следует отнести:

- осуществление научно обоснованного отбора экспертов, состав которых должен быть относительно стабильным и рациональным по численности;

- составление четко сформулированных и однозначно воспринимаемых анкет, обеспечивающих принятие экспертных оценок преимущественно в количественной форме;

- обеспечение сбора мнений экспертов, проводимого в несколько туров (количество туров должно быть достаточным как для уточнения вопросов, так и для получения объективных ответов после ознакомления с результатами опроса каждого тура), при этом не допускаются прямые дискуссии и дебаты;

- обоснование экспертами после каждого тура своих суждений при расхождении их с мнением большинства;

- период работы экспертов при участии их во всех турах не должен превышать одного месяца;

- проведение после каждого тура статистической обработки, анализа и обобщения результатов суждений экспертов;

- продолжительность работы экспертов при участии их во всех турах, как правило, не должна превышать 13 дней.

В общем случае метод «дельфи» направлен на рациональную организацию и создание таких условий для работы экспертов, которые бы обеспечивали согласованную оценку экспертной группы путем независимого опроса каждого из экспертов в несколько туров с последующим сообщением им результатов предыдущего тура. В дальнейшем были разработаны другие аналогичные методы, в основе которых также лежат экспертные оценки.

Сущность экспертных методов как при решении задач исследования систем управления, так и при использовании их в практике принятия решений, в других областях науки, техники, управления заключается в усреднении различными способами мнений (суждений) специалистов-экспертов по рассматриваемым вопросам.

Разновидностями экспертного метода с определенной долей условности можно назвать органолептический и социологический методы. Органолептический метод, основанный на использовании чувств (вкуса, слуха, зрения, обоняния, тактильности) эксперта, применяется при измерении численных значений показателей, например продукции пищевой промышленности.

Наиболее распространенными экспертными методами при классификации по способу получения экспертных оценок в настоящее время при принятии решений по управлению являются методы:

- рангов (ранжирования);

- непосредственного оценивания (балльный);

- сопоставлений (имеет две разновидности – парное сравнение и последовательное сопоставление).

В принципе каждый из поименованных методов имеет много общего с другими. Различие состоит в основном в том, что оценивание (измерение) изучаемых объектов системного управления осуществляется по-разному. Причем каждый из методов обладает определенными достоинствами и недостатками.

Общее достоинство экспертных методов – быстрота получения результатов без наличия нормативной базы в системе управления, возможность оценивания того или иного объекта при невозможности измерить его характеристики количественными объективными методами.

К недостаткам экспертных методов можно отнести их определенную субъективность и соответствующие этому возможные погрешности результатов экспертизы, существенные затраты на привлечение опытных экспертов для участия в экспертных работах, влияние авторитетных членов экспертной группы и корпоративных интересов на мнение отдельных экспертов.

Общность каждого из методов заключается в последовательности проведения следующих процедур:

- организация экспертного оценивания;

- проведение сбора мнений экспертов;

- обработка результатов мнений экспертов.

Основные этапы прогнозирования:

- формулирование цели прогнозирования (определение объекта прогнозирования, основных показателей, степени их детализации и других условий). Формулирование цели является прерогативой руководителя;

- формирование группы специалистов-аналитиков, организующих и непосредственно проводящих экспертизу;

- составление опросных листов (анкет), разработка методики проведения экспертизы;

- отбор и формирование группы экспертов;

- проведение экспертного опроса или анкетирования;

- обработка и анализ полученной информации.

Практика показывает, что уменьшение субъективности результатов применения экспертных методов существенно зависит от соблюдения правил организации, подготовки и проведения экспертных работ, особенно от назначения ответственного за организацию и проведение работ по экспертной оценке, а также от формирования экспертных комиссий.

Для общего руководства экспертными работами следует назначать экспертную комиссию во главе с председателем. В составе комиссии организуют две группы: рабочую и экспертную.

Рабочую группу возглавляет руководитель (организатор). В его подчинении находятся технические работники, осуществляющие подготовку материалов для экспертов, отработку результатов работы экспертов и т.п.

Экспертную группу составляют специалисты по решаемым проблемам, а формирует ее руководитель (организатор) рабочей группы. Руководитель:

- ставит проблемы и определяет область деятельности группы;

- составляет предварительный список экспертов-специалистов в рассматриваемой области деятельности;

- анализирует качественный состав предварительного списка экспертов и уточняет список;

- получает согласие экспертов для участия в работе;

- составляет окончательный список экспертной группы.

Число экспертов в экспертной группе зависит от множества факторов и условий, в частности от важности решаемой проблемы, наличия возможностей и т.п. В большинстве случаев определяется минимально необходимое количество экспертов, что часто становится важнейшим условием установления числа приглашаемых экспертов.

Подбор конкретных экспертов проводится на основе анализа качества работы каждого из предлагаемых экспертов. Используются для этой цели разнообразные способы:

- оценка кандидатов в эксперты на основе статистического анализа результатов прошлой деятельности в качестве экспертов по проблемам исследования систем управления;

- коллективная оценка кандидата в эксперты как специалиста в данной области;

- самооценка кандидата в эксперты;

- аналитическое определение компетентности кандидатов в эксперты.

Однако всем этим методам присущи определенные недостатки, в том числе: отсутствие единой общепризнанной методики оценки; высокая трудоемкость оценки; возникновение проблем этического характера при использовании субъективных методов оценки.

В ходе указанной работы зачастую применяют одновременно несколько способов: самооценки и коллективной оценки качеств предлагаемого эксперта. Такой подход позволяет достаточно обоснованно подобрать экспертов с необходимыми качествами. Однако следует признать, что способ оценок прошлой деятельности представляется более объективным, чем способы самооценок и коллективной оценки.

Потенциальные эксперты в зависимости от их качеств и компетенции делятся на семь классов, где к первому классу относят экспертов с очень высоким качеством и компетентностью, а к седьмому – с очень низким.

Выбор числа классов качества экспертов обусловлен «правилом семерки», которым традиционно пользуются при решении проблем управления качеством.

Для получения достаточно объективных результатов исследования системы управления отбор желательно осуществлять из числа экспертов, относящихся к 1-4-му классам качества. Кандидатов в эксперты более низких классов качества привлекать к экспертизам нецелесообразно.

Независимо от избранного способа оценки качеств кандидатов экс перты должны соответствовать во всех случаях определенным требованиям, в числе которых:

- профессиональная компетентность и наличие практического и исследовательского опыта в области управления;

- креативность (умение решать творческие задачи);

- научная интуиция;

- заинтересованность в объективных результатах экспертной работы;

- независимость суждений;

- деловитость (собранность, умение переключаться с одного вида деятельности на другой, коммуникативность, независимость суждений, мотивированность действий);

- объективность;

- нонконформизм;

- высокая общая эрудиция.

Проведение сбора мнений экспертов предполагает определение места и времени, формы и методики, количества туров сбора мнений; состава и содержательной части документации; порядка занесения результатов мнений экспертов в документы.

Очень важным является определение формы сбора мнений экспертов. Среди всех известных форм сбора мнений можно отметить индивидуальные, коллективные (групповые) и смешанные. Таким образом, указанные формы различаются, прежде всего, по фактору участия экспертов в работе (индивидуальное или коллективное) и каждая из них имеет ряд разновидностей:

- анкетирование;

- интервьюирование;

- дискуссия;

- мозговой штурм;

- совещание;

- деловая игра.

Все они обладают своими достоинствами и недостатками. Во многих случаях каждая из этих разновидностей используется совместно с другими, что зачастую обеспечивает больший эффект и объективность. Смешанная форма применяется при сборе мнений экспертов в случаях некоторой неясности проблемы, при разногласиях индивидуальных мнений или разногласиях экспертов при коллективном обсуждении.

Вместе с тем, наиболее часто в практике исследования и проектирования социально-экономических систем используется анкетирование, которое позволяет с меньшими затратами труда экспертов собрать их мнение, но по времени сбор мнений при использовании этого вида более длительный.

Обычно процесс разработки анкеты включает:

- определение формы и содержания обращения к эксперту;

- выбор типа вопросов;

- формулировку вопросов;

- изложение необходимой для эксперта информации;

- разработку формы анкеты.

Представляют интерес типы вопросов, среди которых наиболее употребляемыми в последние годы стали так называемые веерный (предполагает один ответ из представленного заранее в анкете ряда ответов), закрытый (предполагает ответы типа «да», «нет», «не знаю») и открытый (вопрос, ответ на который может быть дан в произвольной форме).

При анкетировании экспертов очень важно правильно, просто, однозначно, кратко, но с необходимой полнотой сформулировать вопросы в анкетах, а в тексте пояснительной записки указать, что конкретно требуется от эксперта.

Для ответов на вопросы, т.е. для принятия решения каждым экспертом, проводятся объективные и (или) субъективные измерения рассматриваемого объекта в явном или неявном виде. При субъективном измерении эксперты, как правило, применяют один из указанных ранее наиболее употребляемых методов (рангов, непосредственного оценивания, сопоставлений).

В общем случае проведение экспертных работ должно соответствовать определенным правилам в зависимости от целей этих работ. К таким правилам относятся:

- применение системного подхода при проведении экспертных работ;

- обеспечение преемственности в проведении экспертных работ;

- использование обратной связи с экспертами;

- регулярное привлечение к работе экспертов;

- обеспечение рационального баланса гласности и конфиденциальности экспертных работ и результатов экспертизы;

- создание условий для персонификации суждений экспертов;

- обеспечение условий для соблюдения экспертами полной независимости при выражении своих суждений;

- создание условий для демократического проведения экспертных работ и ответственности субъектов экспертизы;

- однократность проведения экспертизы.

Метод рангов предполагает ранжирование (упорядочение) исследуемых объектов организационной системы в зависимости от их относительной значимости (предпочтительности), когда наиболее предпочтительному объекту присваивается первый ранг, а наименее предпочтительному – последний ранг, равный по абсолютной величине числу упорядочиваемых объектов. Более точно упорядочение бывает при меньшем количестве объектов исследования и наоборот.

Таким образом, этот метод позволяет определить место исследуемого объекта среди других объектов системы управления. Его достоинство состоит в простоте, а к недостаткам относятся:

- невозможность с достаточной точностью ранжирования объектов, число которых равно или свыше 15-20;

- определения значимости исследуемых объектов.

При использовании экспертных методов, очевидно, что чем больше привлекается экспертов, тем выше объективность результата оценки. Однако привлечение большого числа квалифицированных экспертов и высокая трудоемкость экспертных работ повышают стоимость проведения оценок качества. Поэтому, чтобы снизить трудоемкость работы экспертов, используют метод рангов, который предусматривает только ранжирование показателей, а не их численное определение экспертами.

Тем не менее, данный метод применяется в практике исследования систем управления, несмотря на свою простоту и малую трудоемкость, сравнительно редко. Это объясняется большим числом ранжируемых объектов исследования.

Метод непосредственного оценивания (балльный метод) представляет собой упорядочение исследуемых объектов (например, при отборе параметров для составления параметрической модели) в зависимости от их важности путем приписывания баллов каждому из них. При этом наиболее важному объекту приписывается наибольшее количество баллов по принятой шкале. Наиболее распространен диапазон шкалы оценок: от 0 до 1; от 0 до 5; от 0 до 10; от 0 до 100. В простейшем случае оценка может быть 0 или 1.

Иногда оценивание осуществляется в словесной форме. Например, «очень важный», «важный», «маловажный» и т.п., что тоже иногда для большого удобства обработки результатов опроса переводится в балльную шкалу (соответственно 3, 2, 1).

Непосредственное оценивание следует применять при полной уверенности в профессиональной информированности экспертов о свойствах исследуемых объектов. По результатам оценок определяются ранг и весомость (значимость) каждого исследуемого объекта. [3]

Таким образом, использование рассмотренных экспертных методов целесообразно только при полной уверенности в информированности экспертов об исследуемых свойствах объекта.

Представление информации, полученной от экспертов, в значительной степени зависит от выбранного метода и, в частности, от количества оцениваемых показателей и от формы заданных вопросов и полученных ответов.

3. МЕТОД «ДЕРЕВА» ЦЕЛЕЙ

3.1. Сущность и порядок построения «дерева» целей

Результаты взаимодействия всех элементов в системе управления прямо связаны с поставленными целями. Именно в системе целей многие ученые видят условия успешной деятельности все системы. Цели исследования тесно связаны с целеполаганием, т.е. с их ус­тановлением.

Целеполагание – одна из важнейших, первостепен­ных и ответственных функций исследования систем управления.

Основные функции целеполагания обусловливают необходимость:

1. Определять и формулировать цели, что позволяет представить желаемые конечные результаты исследования;

2. Концентрировать усилия по поиску путей проведения иссле­довательских работ;

3. Определять критерии оценки достижения целей;

4. Обеспечивать возможность оценки достижения целей и слу­жить базой для сравнения желаемых результатов с достигнутыми.

Эффективным инструментом установления целей системы управления, как пока­зывает опыт, выступает метод структуризации, более известный как метод «дерева». В процессе развития системного анализа этот метод получил название метод «дерева» целей. Он позволяет выявить ко­личественные и качественные взаимосвязи и отношения между це­лями, увязать их разные уровни с конкретными средствами и сро­ками достижения.

«Дерево» состоит из целей нескольких уровней: генеральная цель, цели 1-го уровня (главные цели), цели 2-го уровня, цели 3-го уровня и так до необходимого уровня декомпозиции. Достижение генеральной цели предполагает реализацию главных целей, а реали­зация каждой из главных целей – достижение соответственно сво­их конкретных целей 2-го уровня и т.д. (рис. 3.1.).

Рис. 3.1. Общий вид «дерева целей»

Вместе с тем этот метод может использоваться при решении ря­де других задач в области управления (например, при структуриза­ции и проектировании системы управления и процессов, проходящих в них), а также в других областях, в том числе при прогнозировании в науке и тех­нике, разработке сложных программ создания крупных сложных проектов и т.п.

Понятие «дерева» целей имеет ряд определений:

1. Схема, показывающая деление общих (генеральных) це­лей плана или программы на подцели, последний – на подцели следующего уровня и т.д.;

2. Схема, выражающая соподчинение и взаимосвязи элементов;

3. Графы, показывающие, как генеральная цель проекта разбива­ется на подцели следующего уровня и т.д. («дерево» – это связный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязь, элементов – це­лей и подцелей);

4. «Дерево», выражающее отношение между вершинами – эта­пами или проблемами достижения некоторой цели;

5. Интерпретация целей в виде «дерева» задач, т.е. связного не­замкнутого графа, не имеющего циклов;

6. Специальный вид «дерева», в котором одна или несколько вершин соответствуют целям, а остальные вершин – подцелям этих целей, а дуги показывают, как декомпозируются цели в подцели;

7. Схема, выражающая соподчинение и внутренние взаимосвязи целей;

8. Упорядочение, взаимная согласованность и распределение це­лей и подцелей по степени важности.

Таким образом, «дерево» целей исследования систем управления – это структурированная по иерархическому принципу совокупность глав­ной цели и ее подчиненных подцелей системы 1-го, 2-го и после­дующих уровней («вершины» цели), соединенных между собой свя­зями (ребрами, ветвями «дерева» целей). В таком случае «дерево» целей позволяет описать количественные и качественные парамет­ры, сроки достижения определенных результатов и провести анализ иерархически распределенных взаимосвязанных и взаимообуслов­ленных целей системы управления.

Построенное на основе дедуктивной логи­ки с использованием эвристических процедур «дерева» состоит из целей нескольких уровней: генеральная цель – главная цель нуле­вого уровня, цели 1-го уровня, подцели 2-го уровня, субподцели 3-го уровня и так до требуемого уровня.

Для достижения генеральной цели необходимо реализовать главные цели (эти цели выступают по отношению вышележащей цели как средства); для достижения каждой из главных целей необ­ходимо реализовать более конкретные цели 2-го уровня и т.д. Обычно для построения «дерева» целей используют процедуры классификации, декомпозиции и ранжирования.

Каждый уровень целей (подцелей) сле­дует формировать по определенному признаку декомпозиции про­цесса их достижения, а любую цель (подцель) желательно относить к организационно обособленному подразделению или исполнителю. По существу, данный метод представляет собой инструмент ор­ганизации работы исполнителей исследования.

Порядок построения «дерева целей»:

1. Определение генеральной цели системы управления;

2. Составление банка целей, обеспечивающих достижение гене­ральной цели;

3. Оценка каждой цели банка и их отбор для построения «дере­ва» (на основе, например, экспертных оценок);

4. Определение входимости целей одна в другую;

5. Построение исходного «дерева» целей;

6. Определение коэффициентов относительной важности и вза­имной полезности целей;

7. Построение окончательного варианта «дерева» целей (для ка­ждого из уровней).

Приведенный порядок построении «дерева» является примерным, так как в каждом случае необходимо проявлять творческий подход.

Рассмотренный метод может использоваться на различных ста­диях исследования. При этом его применение возможно в следую­щих случаях:

1. Для проверок правильности формирования, формулирования и последовательных оценок на соответствие предъявляемым к це­лям требованиям (конкретности, достижимость, измеримости, и др.) в действующих системах управления, что позволяет провести их корректировку;

2. Для постановки и формулирования целей во вновь создавае­мых систем управления;

3. Для постановки и формулирования целей исследования системы управления. [1]

3.2. Правила структуризации и формулирования целей, анализ целеполагания в системах управления

Построение «дерева» целей осуществляется на основе логиче­ской дедукции с использованием интуитивного подхода.

При этом следует выполнять определенные правила, в частности:

1. Декомпозиция каждой цели на подцели на том или ином иерархическом уровне проводится по одному избранному классификационному признаку;

2. Каждая цель расчленяется не менее чем на две цели;

3. Каждая цель должна быть субординационна к другим;

4. Любая цель каждого иерархического уровня должна относиться только к отдельному относительно обособленному элементу (напри­мер, подсистеме, субподсистеме, подразделению — отделу, бюро, группе, рабочему месту) системы управления, т.е. каждая цель должна быть адресной;

5. Для каждой цели на любом иерархическом уровне должно быть предусмотрено ресурсное обеспечение;

6. Количество целей на каждом уровне декомпозиции должно быть необходимо достаточным для достижения вышележащей цели;

7. «Дерево» целей не должно содержать изолированных вершин, т.е. не должно быть целей, не связанных с другими целями;

8. Декомпозиция целей проводится до того иерархического уровня, который позволяет определить ответственного исполнителя и состав мероприятий по достижению вышестоящей цели и в ко­нечном итоге главной цели;

9. При наличии на иерархическом уровне структуризации более трех-четырех целей следует предусматривать построение «дерева» целей циклического вида (ветви взаимно переплетаются и сращиваются).

Крайне важно при этом правильно формулировать цели каждо­го уровня, удовлетворив такие требования, как конкретность, дос­тижимость, измеримость, гибкость (возможность изменения при­оритетов, корректировки целей с течением времени и месту исполь­зования), согласованность и непротиворечивость.

Формулировка целей системы управления должна, как правило:

1. Начинаться с глагола в повелительном наклонении в неопре­деленной форме, определять и раскрывать сущность необходимости реализации конкретного действия, (например, увеличить, разрабо­тать и т.п.);

2. Определять желаемый конечный результат в количественном и качественном выражениях и обеспечивать возможность измере­ния количественных показателей, что необходимо для контроля достижения цели («уменьшить затраты на управленческий персонал на 10% от запланированных к 1 января 2014 г.»);

3. Указывать на источники и объемы выделяемых ресурсов (на­пример, «за счет внутренних резервов», «из инновационного фонда на реализацию мероприятия выделить 150 тыс. руб.» и т.п.);

4. Целесообразно раскрывать то, что необходимо выполнить, все цели следует документировать и доводить до всех исполнителей.

Существенное значение имеют использующиеся при построе­нии «дерева» целей классификационные признаки декомпозиции:

1. Параметрический (понятийный, аспектный) – этому признаку главная цель четко разбивается на ряд параметрических или поня­тийных, аспектных признаков (например, цель «повысить уровень качества труда управленческого персонала системы управления...» можно расчленить на подцели – «повысить уровень исполнительности управленческого персонала», «повысить уровень профессионализма управленческого персонала», «уменьшить число опозданий на работу»);

2. Объектный – состав подцелей на одном из уровней следует комплектовать по отдельным видам деятельности (например, по управлению качеством, выполнению плана поставок и контрактов и т.д., по видам продукции, услугам и т.п.);

3. Технологический – по этому признаку цель разбивается на отдельные стадии, этапы, работы (например, по общим функциям управления или стадиям жизненного цикла изделий);

4. Временной – это признак служит для расчленения цели на подцели, используя временные промежутки времени (например, годы, полугодия, кварталы, месяцы).

Цели «дерева» на каждом из уровней декомпозиции должны быть обеспечены соответствующими ресурсами. Поэтому рядом с «деревом» целей следует построить «дерево» ресурсов (рис. 3.2.).

Рис. 3.2. «Дерево» целей и ресурсов их обеспечения

Генеральную цель обеспечивает главный ресурс системы, цели первого уровня – ресурсы первого уровня, цели второго уровня – ресурсы второго уровня и т. д.

«Дерево» целей и «дерево» ресурсов – эффективный инстру­мент программно-целевого планирования. [1]

4. МЕТОД SWOT-АНАЛИЗА

Для того чтобы сформулировать действенную стратегию, руководство должно четко представлять динамику внешней среды (изменение потребностей клиентов, поведение конкурентов и поставщиков, позиция государства) и состояние внутренних ресурсов самой организации (динамика рабочей силы, состояние производственных мощностей, финансовое положение), поскольку из взаимодействия этих факторов складывается реальная динамика организационного развития. Одним из наиболее распространенных способов анализа внешней среды и внутреннего состояния является SWOT-анализ предприятия (Strengths – сильные стороны, Weaknesses – слабые стороны, Opportunities – возможности, Threats – угрозы). Первые два слова относятся к организации, вторые – к внешней среде (рис.4.1.).

Рис. 4.1. Графическое представление SWOT-анализа

SWOT-анализ в его современном виде появился благодаря работе группы ученых Стэнфордского Исследовательского Института: Р.Стюарт (руководитель исследования), Мэрион Дошер, Отис Бенепе и Альберт Хэмфри. Исследуя организацию стратегического планирования в компаниях из списка Fortune's 500 (исследование проводилось с 1960 по 1969 год), они в конечном итоге пришли к системе, которую назвали SOFT: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. В дальнейшем модель была модифицирована и переименована в представленный выше SWOT. Впервые модель SWOT была опубликована в 1966 году, окончательная модификация SWOT-анализа была представлена авторами в 1973 году.

В основе этой модели лежат четыре вопроса:

1. Что мы можем сделать (сильные стороны и слабости)?

2. Что бы нам хотелось сделать (общеорганизационные и личные ценности)?

3. Что мы могли бы сделать (возможности и угрозы внешних условий окружающей среды)?

4. Чего ожидают от нас другие (ожидания посредников)?

Сильные стороны:

- выдающаяся компетентность;

- адекватные финансовые ресурсы;

- высокая квалификация;

- хорошая репутация у покупателей;

- известный лидер рынка;

- изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

- возможность получения экономии от роста объема производства;

- защищенность от сильного конкурентного давления;

- подходящая технология;

- преимущества в области издержек;

- преимущества в области конкуренции;

- наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

- проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

- нет ясных стратегических направлений;

- ухудшающаяся конкурентная позиция;

- устаревшее оборудование;

- более низкая прибыльность потому, что...;

- недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

- отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

- плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

- мучение с внутренними производственными проблемами;

- уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

- отставание в области исследований и разработок;

- очень узкая производственная линия;

- слабое представление о рынке;

- конкурентные недостатки;

- ниже среднего маркетинговые способности;

- неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

- выход на новые рынки или сегменты рынка;

- расширение производственной линии;

- увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

- добавление сопутствующих продуктов;

- вертикальная интеграция;

- возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

- самодовольство среди конкурирующих фирм;

- ускорение роста рынка.

Угрозы:

- возможность появления новых конкурентов;

- рост продаж замещающего продукта;

- замедление роста рынка;

- неблагоприятная политика правительства;

- возрастающее конкурентное давление;

- рецессия и затухание делового цикла;

- возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

- изменение потребностей и вкуса покупателей;

- неблагоприятные демографические изменения.

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

Рассмотрев внутренние сильные и слабые стороны организации по вышеперечисленным критериям, необходимо:

- составить таблицу SWOT-анализа предприятия по всем основным внутренним сферам организации: кадрам, производства, торговли, маркетингу, финансам;

- для каждой сферы указать сильные и слабые стороны;

- каждую сферу оценить по ряду показателей (факторов), привести данные оценки в виде анализа после таблицы;

- кратко описать все приведенные факторы, обосновать их силу или слабость для выбранной организации;

- в таблице SWOT-анализа предприятия внутренней среды можно отметить знаками «+» или «-» соответственно сильный или слабый фактор.

После этого нужно составить матрицу SWOT-анализа предприятия, которая объединяет сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами.

Суть матрицы в том, чтобы показать: как с помощью сильных сторон фирмы преодолеть угрозы внешней среды; как с помощью сильных сторон использовать возможности внешней среды; как минимизировать слабые стороны фирмы, используя возможности внешней среды; как угрозы внешней среды вкупе со слабыми сторонами фирмы оказывают негативное воздействие на развитие предприятия.

В соответствующих полях матрицы SWOT-анализа предприятия указываются действия по каждому из 4 пунктов. После матрицы следует привести основные выводы по проделанной работе. Опять же без проведенной оценки матрицы метод SWOT-анализа предприятия будет неполным. Оценка может быть приведена перед матрицей, либо сразу после нее.

Также на основе SWOT-анализа предприятия можно определить приоритетное направление развития предприятия в целом или его отдельных подразделений, отделов или продуктовых линеек. Залогом успеха является в этом плане тщательно проведенная оценка выявленных факторов.

Чтобы на практике избежать возможных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо соблюдать несколько правил:

1. По возможности максимально конкретизировать сферу проведения SWOT-анализа. При проведении анализа, охватывающего весь бизнес, его результаты, скорее всего, будут слишком обобщенными и бесполезными для практического применения. Фокусирование SWOT-анализа на положении компании в разрезе конкретного рынка или сегмента даст намного более полезные для практического применения результаты;

2. Соблюдать корректность при отнесении того или иного фактора к силам (слабостям) или возможностям (угрозам). Сильные и слабые стороны – это внутренние черты компании. Возможности и угрозы описывают ситуацию на рынке и неподвластны прямому влиянию менеджмента;

3. SWOT-анализ должен показывать реальное положение и перспективы компании на рынке, а не внутреннее их восприятие, поэтому сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если они (или их результат) именно таким образом воспринимаются внешними покупателями и партнерами. Они должны соответствовать объективно существующим отличиям продуктов компании от конкурентов. Ранжировать силы и слабости необходимо в соответствии с их важностью (весомостью) для покупателей и включать в SWOT-анализ необходимо лишь наиболее важны;

4. Качество SWOT-анализа напрямую зависит от объективности и использования разносторонней информации. Нельзя поручать его проведение одному человеку, потому что информация будет искажена его субъективным восприятием. При проведении SWOT-анализа должны учитываться точки зрения всех функциональных подразделений компании. Кроме того, все выявленные факторы обязательно должны быть подтверждены объективными фактами и результатами исследований;

5. Необходимо избегать пространных и двусмысленных формулировок. Чем конкретнее формулировка, тем понятнее будет влияние этого фактора на бизнес компании сейчас и в будущем, тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.

Простота SWOT-анализа обманчива, его результаты сильно зависят от полноты и качества исходной информации. Для проведения SWOT-анализа требуются либо эксперты с очень глубоким пониманием текущего состояния и тенденций развития рынка, либо очень большой объем работы по сбору и анализу первичной информации для достижения этого понимания. Ошибки, допущенные при формировании таблицы (включение лишних факторов или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), не могут быть выявлены в процессе дальнейшего анализа (кроме совсем явных) – они приведут к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям. Кроме того, интерпретация полученной модели, а, следовательно, качество выводов и рекомендаций сильно зависят от квалификации экспертов, проводящих SWOT-анализ.

Таким образом, на основании проведенного SWOT-анализа предприятия определяются направления или конкретные действия компании с учетом выявленных факторов внешней среды и выявленных сильных и слабых сторон внутренней среды предприятия. В результате использования метода SWOT-анализа предприятия предлагаются конкретные предложения эффективного использования факторов внешней среды с учетом сильных и слабых сторон предприятия. [4]

5. МАТРИЧНЫЙ МЕТОД БОСТОНСКОЙ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ГРУППЫ (БКГ)

5.1. Матрица БКГ

Матрица Бостонской консультативной группы (англ. – The Boston Consulting Group, BCG) считается первой успешной попыткой применения стратегического подхода к анализу и формированию продуктовой и конкурентной стратегии предприятия. Впервые она была представлена в конце 1960-х годов основателем БКГ Брюсом Хендерсоном как инструмент для анализа положения продуктов компании на рынке. Из всего многообразия характеризующих его факторов для построения матрицы выбрано только два основных: рост продаж (прибыльность) продукта и его доля на рынке относительно основных конкурентов (рис. 5.1.). Авторы исходили из предположения, что по этим признакам можно классифицировать всю продукцию предприятия и выработать на базе такого анализа предложения по стратегиям бизнеса.

Рис. 5.1. Матрица Бостонской консультационной группы

При построении матрицы БКГ темпы роста объемов продаж товара делят на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне, например, 5% или 10%. Практически эта граница может быть установлена на любом приемлемом для анализа уровне и определяется самим предприятием. Относительной долей рынка считается отношение доли рынка продукции (вида деятельности) данного предприятия к доле рынка, занимаемой ведущим конкурентом. Например, если продукт А занимает 10% рынка, а основной конкурент 25%, то относительная доля рынка для продукта А составит 0, 4. Если продажи предприятия по продукту Б имеют самую большую долю на рынке – 40%, а у главного конкурента – 20%, то относительная доля рынка для Б составит 2, 0. Число конкурентов при такой методологии построения матрицы не учитывается.

Относительная доля рынка также делится на «высокую» и «низкую», причем границей между ними является 1,0. Коэффициент 1,0 показы­вает, что предприятие близко к лидерству: его доля близка к доле сильнейшего конкурента. Коэффициент выше 1 говорит о лидирующей позиции продукта предприятия в отрасли. С этой точки зрения левая сторона матрицы выделяет лидирующие в отрасли виды продукции предприятия, правая – отстающие. Как представляется автору, в качестве такой границы можно использовать и среднеотраслевые показатели, что во многих случаях логичнее, проще и понятнее.

Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-единицу, присутствующую в бизнес-портфеле исследуемой организации. Например, организация, поставляющая на рынок молочные продукты питания, имеет в своем портфеле такие бизнес-единицы, как: сыры, йогурт, кисломолочные питьевые продукты (кефир, ряженка) и т.д. Величина нанесенной на матрицу окружности пропорциональна общему размеру всего рынка. Данный размер определяется простым сложением бизнеса организации и соответствующего бизнеса конкурентов. Иногда на окружности выделяется сегмент, характеризующий относительную долю бизнес-области организации на данном рынке. Размеры рынка оцениваются по объемам продаж, иногда по стоимости активов.

В соответствии с занимаемым положением выделяют:

1. «Звезды» – продукты, занимающие лидирующее положение в бы­стро развивающейся отрасли, они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финан­сирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за эти­ми ресурсами со стороны руководства; стратегически важно их обе­регать и укреплять с целью поддержания быстрого роста;

2. «Дойная корова» – продукты, занимающие лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли; оскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддер­жания его доли на рынке; таким образом, производство продукции такого типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, т. е. для оказания финансовой поддержки раз­вивающимся продуктам;

3. «Собаки» («мертвый груз», «хромые утки») – продукты с ограниченным объемом сбыта в сложив­шейся или сокращающейся отрасли; за длительное время пребывания на рынке этим продуктам не удалось завоевать симпатии потребите­лей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, имиджу и т. д.), иначе говоря, они не производят и не нуждаются в значительных объе­мах финансовых средств; организация, имеющая такие продукты, мо­жет попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения затрат на их обслужива­ние или уйти с рынка;

4. «Трудные дети» («знаки вопроса», «телята») – про­дукты, имеющие слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли; как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества; ведущее положение на рынке занимают конкуренты, а поскольку низ­кая доля рынка, как правило, означает небольшую прибыль и ограни­ченный доход, то эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и, естествен­но, еще больших средств для дальнейшего увеличения этой доли.

Матрица БКГ может быть использована:

- для определения перспектив отдельных видов продукции или услуг, направлений деятельности или подразделений предприятия и принятия по ним стратегических решений;

- для формирования делового портфеля предприятия и его оптимизации;

- для обоснования стратегических решений о распределении или перераспределении ресурсов предприятия, направляемых на различные виды деятельности;

- для проведения переговоров между высшими руководителями предприятия и руководителями подразделений и принятия решений о размерах инвестиций в ту или иную область деятельности.

К достоинствам матрицы БКГ можно отнести следующее:

1. Заостряет внимание на потребителе, ключевых конечных результатах работы предприятия – продукте (продуктовой корзине предприятия), объемах его производства и продаж и его доходности, отталкиваясь от которых можно проанализировать все предпринимаемые для этого шаги внутри организации;

2. Дает возможность наглядно представить и детально проанализировать результаты использования принятых маркетинговых стратегий предприятия, положение на рынке и вклад каждого продукта (вида деятельности) в общие результаты деятельности предприятия;

3. Показывает на возможные приоритеты при выборе вариантов маркетинговых, производственных и финансовых решений по различным видам деятельности, стратегиям конкуренции, формированию делового портфеля предприятия;

4. Дает определенную обобщающую картину о спросе и конкурентоспособности продукции предприятия;

5. Помогает обосновать различные варианты маркетинговых стратегий;

6. представляет собой простой, доступный для понимания и использования подход к стратегическому анализу продуктовой корзины предприятия.

К основным недостаткам матрицы БКГ могут быть отнесены:

1. Она основана на анализе и констатации достигнутого и не может без дополнительных исследований дать аналогичную картину для будущего, учесть влияние изменений во внешней и внутренней среде предприятия;

2. Не дает ответа о стратегическом потенциале, возможностях предприятия и эффективности использования его ресурсов – такое важнейшее направление стратегического анализа как анализ ресурсов предприятия остается за рамками матрицы;

3. не дает ответа на вопросы, что будет с «трудными детьми»: вырастут из них лидеры или неудачники, как долго будут гореть «звезды» и давать высокие удои «коровы»;

4. При подготовке матрицы могут возникнуть сложности с поиском соответствующей информации по продукции конкурентов, например, ее себестоимости, которая не включается в статистическую отчетность, а также в балансы и в годовые отчеты предприятий, с которыми можно ознакомиться в регистре предприятий – для успешного применения матрица требует хорошего знания конкурентов, рынка, достаточно точного позиционирования на нем продукции предприятия, но не дает пригодных для этого инструментов анализа;

5. Не учитывает характера рынка, числа конкурентов и других рыночных факторов, что без дополнительного анализа может привести к принятию неверных или менее выгодных стратегий действий.

5.2. Модификация матрицы Бостонской консультационной группы

Бостонская консультационная группа модифицировала свою матрицу (рис.5.2.), используя два критерия:

- размеры конкурентных преимуществ, которые определяют структуру конкуренции в отрасли;

- число способов реализации конкурентных преимуществ, которое равно числу стратегических подходов, используемых в отрасли.

Рис. 5.2. Модифицированная матрица БКГ

Размеры конкурентных преимуществ определяются возможностью использования получаемого от них эффекта, а число способов реализации конкурентных преимуществ определяет эффект диффе­ренциации продукции: эффект тем сильнее, чем больше способов реализации конкурентных преимуществ.

В модифицированной матрице БКГ все виды деятельности делятся на четыре вида. Для каждого вида предлагается своя стратегия, кото­рая определяется взаимосвязями между нормой доходности инвестиций и долей рынка продукта:

1. Объем (концентрированная деятельность) – у предприятия суще­ствует несколько потенциально важных источников конкурентных преимуществ, однако дифференциация продукции недостаточ­но стабильна и рентабельна, для таких производств оправдана стратегия снижения издержек и доминирования на рынке (концентрации производства), другой возможный стратегический выбор предприятий данной груп­пы – курс на специализацию, т. е. переход в другую группу;

2. Пат (бесперспективная конкурентная деятельность) – у предприятия существует несколько путей конкуренции, но они не обеспечива­ют значительных конкурентных преимуществ, т. е. нельзя применить ни эффект масштаба производства (опытная кривая), ни эффект диффе­ренциации продукции, все производители (независимо от их разме­ра) довольствуются низкой прибыльностью, а цена является ключевой характеристикой для покупателей; в этих условиях важно осуществ­лять строгий контроль над издержками и вести поиск внешних источ­ников финансирования;

Дата добавления: 2015-10-21