1. Анализ конкурентоспособности услуг автошколы ООО «статус» 5

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ УСЛУГ АВТОШКОЛЫ ООО «СТАТУС» 5

1.1 Характеристика уровня конкурентоспособности услуг 7

1.2 Анализ факторов, определяющих конкурентоспособность 11

1.3 Выявление резервов повышения конкурентоспособности предприятия 15

2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ УСЛУГ 18

2.1 Последовательность планирования повышения конкурентоспособности автошколы ООО «Статус» 22

2.2 Методика оценки мероприятий по повышению конкурентоспособности услуг 25

3. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ УСЛУГ ОРГАНИЗАЦИИ 35

3.1 Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности услуг 36

3.2 Определение влияния повышения конкурентоспособности услуг автошколы на плановые показатели деятельности предприятия 40

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 45

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 47

ВВЕДЕНИЕ

Вопросы, касающиеся конкурентной способности предоставляемых услуг автошкол города Тюмени, являются очень актуальными. В современной борьбе среди автошкол, проигрыш в конкуренции означает крах и потеря занимаемой позиции на рынке. Зачастую проигрыш ведет к разорению и полному банкротству и поэтому, исследуемое явление и заключается в необходимости разработки рекомендаций по совершенствованию работы в рассматриваемой области.

В настоящее время термин «конкурентоспособность» стал одним из наиболее употребляемых в научной литературе. Политики, экономисты, представители бизнеса, журналисты также широко его используют, когда речь идет о необходимости интеграции экономики страны в систему современного мирового хозяйства.

Цель каждого предпринимателя - максимизация прибыли, а, следовательно, и расширение масштабов предпринимательской деятельности. Это неизбежно приводит к взаимной борьбе предпринимателей за наиболее выгодные условия производства и сбыта услуг, рост объема услуги, и они выступают по отношению друг к другу как соперники или конкуренты.

Если предложение, какой - либо услуги больше, чем спрос на неё, то усиливается конкурентная борьба между компаниями. Каждый из них, чтобы продать свою услугу, зачастую вынужден снижать цену, что, как, правило, влечет за собой сокращение производства данной услуги. Если спрос больше чем предложение, то конкурировать друг с другом вынуждены уже покупатели.

Чтобы иметь возможность приобрести дефицитную услугу, каждый из них старается предложить по возможности более высокую цену, чем это могут сделать его соперники. Цена повышается, и это стимулирует увеличение предложения данной услуги.

Актуальность выбранной темы заключается и в том, что конечная цель любой компании - победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий компании. Достигается она или нет - зависит от конкурентоспособности поставщика услуги, т.е. от того, насколько оно лучше по сравнению с аналогами - услугами других компаний. Конкуренция является необходимым элементом рыночного механизма.

Целью курсового проекта является обоснование конкурентоспособности услуг, предоставляемых автошколой «Статус».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

· Проанализировать конкурентоспособность услуг ООО «Статус»;

· Разработать методические положения конкурентоспособности услуг ООО «Статус»;

· Разработать мероприятия по повышению конкурентоспособности услуг ООО «Статус».

Предмет исследования – конкурентоспособность организации в условиях рынка.

Объект исследования – автошкола ООО «Статус», осуществляющаяся свою деятельность с 2008 года. Генеральным директором которой является Шишков Игорь Валерьевич. Автошкола осуществляет свою образовательную деятельность по профессиональной образовательной программе профессиональной подготовки водителей автотранспортных средств категории и подкатегории «А,А1,В, В1». За столь непродолжительную историю, автошкола обучила 6 344 человека и занимает пятое место в списке автошкол, чьи выпускники со стажем вождения до двух лет совершили ДТП в первом полугодии 2014 года,опубликованного Госавтоинспекцией Тюменской области, уступая НОУ ВОА Автошколе «Машинка»,НОУ ВОА Автошколе «Стимул», ООО «А-Класс», НОУ ВОА Автошколе «Класс-В».

1. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ УСЛУГ ООО «СТАТУС»

1.1 Характеристика уровня конкурентоспособности услуг автошколы ООО «Статус»

Автошкола Статус основана в 2008 году. За это время выпущено более 6243 курсантов.

В автошколе работают профессионалы своего дела. Автошкола прошла проверку и получила заключение о соответствии материально-технической базы автошколы для профессионального обучения водителей. Также есть бессрочная лицензия, свой автодром, 11 учебных классов, прекрасные преподаватели и очень добрые инструктора по вождению. Автошкола «Статус» за весь период своего существования показала себя только с положительной стороны и сумела завоевать внушительную аудиторию благодарных выпускников, которые объединились в социальной сети Вконтакте.

Главной задачей коллектива школы является высокое качество подготовки будущих водителей. Инструкторы, которые работают в школе - профессионалы своего дела. Каждый сотрудник регулярно повышают мастерство на курсах повышения квалификации. Придя в «Статус», Вы попадаете в надежные руки настоящих мастеров (инструкторов) производственного обучения по вождению автомобилей. За плечами каждого из инструкторов многолетний опыт и сотни благодарных учеников. Автошкола можем смело утверждать, что люди, прошедшие обучение в ней отличаются способностью к безаварийному вождению.

Пройдя курсы обучения в автошколе «Статус» курсанты учатся правильно вести себя в разных нестандартных ситуациях на дороге, принимать правильные и своевременные решения. Автошкола гарантирует индивидуальный подход к каждому курсанту и психологический настрой на уверенное вождение. По статистике ГИБДД, выпускники этой автошколы самые аккуратные и безаварийные на дороге. Парк учебных автомобилей включает в себя иномарки и отечественные машины.

Перейдем к понятию конкурентоспособность, под которой понимают характеристику услуги или товара, которая показывает ее отличие от услуги - конкурента или товара-конкурента как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение.

Оценка конкурентоспособности услуги или товара основывается на исследовании потребностей покупателя и требований рынка.

Уровень конкурентоспособности (УКС) услуги оценивается через относительную характеристику основных технико-экономических параметров разрабатываемых услуг на основе сопоставления их с высшими отечественными и зарубежными достижениями.

Уровень конкурентоспособности услуги оценивается посредством относительной характеристики основных научно-технических параметров разрабатываемых изделий или услуг на основе сопоставления их с изделиями-аналогами или с услугами - аналогами.

Науровень конкурентоспособности фирмы важнейшее воздействие оказывают научно-технический уровень и степень совершенства технологии производства, использование новейших изобретений и открытий, внедрение современных средств автоматизации производства.

Однакоуровень конкурентоспособности услуги определяют не только технические и параметрические характеристики, но и экономические, например, такие как цена услуги. Именно этот фактор ставится потребителем во многих случаях во главу угла при выборе услуги.

Контрольуровня конкурентоспособности и состоятельности автошколы осуществляется в процессе диагностики её финансового и технико-экономического состояния. При этом необходимо помнить, что диагностика позволяет выявить наличие фактических признаков несостоятельности организации, но ни в коем случае не устанавливает факт его банкротства. Формально это подтверждается только решением арбитражного суда.

Оценкауровня конкурентоспособности не только отдельной новой услуги, но и организация, предоставляющая данную услугу, является важнейшей предпосылкой в создании системы управления производством и реализацией услуг в условиях рыночной экономики.

Для оценки конкурентоспособности необходимо сопоставить параметры анализируемого изделия и товара-конкурента с уровнем, заданным потребностью покупателя, и сравнить полученные результаты. С этой целью рассчитывают единичные, групповые и интегральный показатели конкурентоспособности продукции.

Единичные показатели отражают процентное отношение уровня какого-либо технического или экономического параметра к величине того же параметра продукта-конкурента:

(1.1)

где q - единичный параметрический показатель;

- уровень параметра исследуемого изделия;

- уровень параметра изделия, принятого за образец, удовлетворяющего потребность на 100 %.

Групповой, показатель (G) объединяет единичные показатели (qi) по однородной группе параметров (технических, экономических, эстетических) с помощью весовых коэффициентов (аi), определенных экспертным путем:

, (1.2)

Интегральный показатель (J) представляет собой отношение группового показателя по техническим параметрам (Gm) к групповому показателю по экономическим параметрам (Gэ):

, (1.3)

Таблица 1.1 – Единичные и групповые показатели конкурентоспособности обучения в автошколе «Статус».

Показатель	Автошкола «Статус»	Автошкола «Учебный комбинат»	Эталон	qi	ai	G
Технические параметры
Теоретический курс, час.				0,72	0,3	0,216
Практический курс, час.				0,90	0,4	0,36
Категории, шт.				0,4	0,1	0,04
Срок обучения, мес.				0,33	0,008	0,00264
Количество филиалов				0,73	0,01	0,0073
Автотранспортное средство	35 легковых автомобилей + 4 мото	40 легковых автомобилей + 4 мото	50 легковых автомобимлей + 7 мото	0,68	0,01	0,0068
Автодром				0,67	0,01	0,0067
Итого:						1,25
Продолжение табл.1.1
Экономические параметры
Стоимость обучения,тыс.руб.				0,66	0,7	0,462
Первоначальный взнос, тыс.руб.				0,6	0,3	1,8
Итого:						2,262

J = 1,25/2,262 = 0,55

Если J < 1, то анализируемое изделие уступает образцу, а если J> 1, то оно превосходит изделие-образец или изделие конкурента по своим параметрам.

В нашем примере (таблице 1.1) по техническим и экономическим параметрам оцениваемые услуги автошколы «Статус» уступают базовому образцу, что делает автошколу неконкурентоспособной: J= 1,25/2,262 = 0,55.

Анализ конкурентоспособности по методу многоугольника.

Суть данного метода заключается в сравнительной оценке ключевых свойств товара компании и товаров конкурентов, и в последующей визуализации результатов сравнения в форме многоугольника.

Для того чтобы построить многоугольник конкурентоспособности необходимо пройти три этапа:

· Определить ключевые критерии услуг предоставляемых компаниями;

· Оценить конкурентоспособность услуги вашей компании и компании конкурентов по 10-ти бальной шкале;

· Составить план действий по улучшению конкурентоспособности товара по трем критериям, которые ниже конкурентов.

Для начала выполним два первых этапа, сравним критерии трех автошкол: «Статус», «Учебный комбинат», Эталон, и представим его в виде таблицы (Таблица 1.2).

Таблица 1.2 – Сравнительной оценка конкурентоспособности определенных критериев услуг автошколы «Статус» и услуг конкурентов

Критерии конкурентоспособности	Услуга автошколы «Статус»	Услуга автошколы «Учебный комбинат» (конкурент 1)	Эталон (конкурент 2)
Цена
Категории
Количество филиалов
Количество практических часов
Количество теоретических часов
Эффективность и результат
Знание бренда
Профессионализм сотрудников

По проведенному анализу, можно выделить три критерия, над которыми стоит поработать для того чтобы стать конкурентоспособными. Это такие критерии как:

- Категории (следует подумать о расширении компании, путем увеличения категории, для этого потребуется набор новых специалистов, дополнительные инвестиции и подготовка необходимых нормативных документов).

- Количество теоретических часов и количество практических часов. Увеличение количества теоретических и практических часов, поднимет качество обучения, эффективность и привлечет интерес к автошколе.

Также следует отметить, что имеются критерии, по которым автошкола лидируют или конкурентоспособна по отношению к конкурентам. Это такие критерии как: цена, количество филиалов автошколы, эффективность и результативность обучения в автошколе, знание бренда и профессионализм сотрудников.

Составим многоугольник конкурентоспособности:

Ваша организация

1.2 Анализ факторов, определяющих конкурентоспособность

Все факторы, определяющие конкурентоспособность, можно разделить на шесть групп:

1. Качество товаров и услуг;

2. Цена товаров и услуг;

3. Уровень квалификации персонала;

4. Технологический уровень производства;

5. Насыщенность рынка, спрос и предложение.

Качество главная характеристика товара (услуги). Товар (услуга) может занять достойное место в ряду аналогов (то есть стать конкурентоспособным)только обладая определенным качеством. В понятие качества входятдолговечность, надежность, точность, простота эксплуатации, а такжеотсутствие дефектов и брака. Однако не все эти качества являются в каждомтоваре необходимыми, так, например, странно ожидать долговечности отодноразового товара. Поэтому есть такой важный показатель качества как соответствие стандартам. Кроме того, товар должен удовлетворятьследующим потребностям потребителей:

· Физические;

· Технические;

· Эксплуатационные;

· Эстетические;

· Затратные (ценовые и расходы, связанные с эксплуатацией);

· Престижа и прочее.

Цена - экономическая категория, которая является денежнымвыражением стоимости товара(услуги). Она служит для косвенного измерениявеличины затраченного на производство товара необходимого рабочеговремени.

Технологический уровень наряду с уровнем квалификации персонала позволяет производить продукцию высокого качества с низкими затратами и в кратчайший срок, тем самым снижая себестоимость продукции при неизменном качестве.Обойти постоянное техническое перевооружение производства, при изготовлении большей массы товара практически невозможно. В этом случае большое значение имеет доступность финансирования.

Насыщенность рынка, спрос и предложение. Соотношение спроса и предложения, и это один из ключевых вопросов эффективной работы фирмы и конкурентоспособности ее продукции на том или ином рынке. Рассмотрим его подробнее. Конкретная потребность покупателя может быть более или менее настоятельной. Это зависит от огромного числа факторов. Заметим, кстати: умение определить настоятельность потребности - важное преимущество грамотных маркетологов. Необходимость в определенных потребностях как бы ранжирует для покупателя его готовность платить деньги за те или иные товары и услуги. Соответственно, возникает индивидуальный спрос, который на рынке превращается в рыночный спрос, зависящий как от количества покупателей, данного товара, так и от их доходов и настоятельности соответствующей потребности. В принципе, фирма может влиять только на спрос, но посредством комплекса мероприятий по стимулированию сбыта (и прежде всего рекламы), она в известной мере способна смещать оценку настоятельности потребности покупателем.

Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке предполагает выяснение его сильных и слабых сторон, а также тех факторов, которые в той или иной степени воздействуют на отношение покупателей к предприятию и, как результат, на изменение его доли в продажах на конкретном товарном рынке.

Реальные возможности обеспечения конкурентоспособности организации находятся в сфере факторов внутренней среды. Однако воздействовать на эти факторы можно с разной степенью эффективности. Так, как правило, значительных капиталовложений и длительного срока окупаемости требуют инновационные изменения технико-технологических условий работы.

Из приведенного перечня факторов, определяющих конкурентоспособность предоставляемой услуги ООО «Статус» наиболее целесообразно вести учет следующие факторы:

- Качество товаров и услуг;

- Цена товаров и услуг;

- Уровень квалификации персонала;

- Насыщенность рынка, спрос и предложение.

Вместе с тем для обеспечения конкурентоспособности организации необходимо также уделять внимание формированию адекватной данным условиям системы менеджмента в организации. Поэтому среди внутренних факторов конкурентоспособности организации важнейшую роль играет уровень качества управления организацией, т.е. уровень подготовки менеджеров, умение правильно «продвигать» организацию в условиях постоянного изменения на рынке. Эти факторы считают ключевыми в определении конкурентоспособности организации на рынке.

Таким фактором, как «технологический уровень производства» в данном случае можно пренебречь, поскольку он не «играет» существенной роли в обеспечении конкурентоспособности организации.

1.3 Выявление резервов повышения конкурентоспособности предприятия

Повышение конкурентоспособности предприятия имеет два направления:

· завоевание рынков, используя все свои конкурентные преимущества;

· адаптация и прямая защита отдельных элементов деятельности предприятия в условиях рыночной экономики.

Факторы могут воздействовать как в сторону повышения конкурентоспособности организации, так и сторону ее снижения. Как правило, предприятия осуществляют свою деятельность в различных социальных и экономических условиях, в результате чего уровень использования факторов неодинаков. Неполное использование факторов конкурентоспособности не позволяет реализовать конкурентный потенциал организации, что делает необходимым выявление и реализацию резервов повышения конкурентоспособности предприятия.

Под резервами организации понимают неиспользованные в полном объеме возможности предприятия, связанные с сокращением затрат в самом производстве и по обеспечению деятельности на конкурентном рынке с целью повышения конкурентоспособности. Специфика таких резервов и их образования заключается в том, что они выступают как результат взаимодействия внутренней и внешней среды предприятия. Состав резервов не постоянен: инновации в производстве и управлении организацией обусловливают возникновение новых видов резервов, а также необходимость их выявления и изучения. Ни одна организация не может достичь превосходства над конкурентами во всех областях деятельности, но оно может направить свои усилия на достижение конкурентных преимуществ на том или ином рынке в долгосрочной перспективе. В этих целях необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и позволяющей наилучшим способом использовать сильные стороны деятельности предприятия.

Первая группа резервов включает мероприятия, по повышению конкурентоспособности услуги исходя из предпочтений потребителей. К ней отнесены: снижение уровня издержек на единицу услуги; диверсификация ассортимента; улучшение качества предоставляемых услуг; совершенствование эмблемы и фирменного знака автошколы; формирование позитивного имиджа автошколы; проведение взвешенной ценовой политики, выявление и обеспечение преимуществ услуги по сравнению с его заменителями и услугами-аналогами и пр.

Ко второй группе отнесены мероприятия по разработке и реализации конкурентных стратегий на рынке. В эту группу включены: изучение конъюнктуры рынка и его сегментация, выбор целевого рынка и его сегмента определение условий деятельности на этом рынке, разработка и выбор конкурентных стратегий, способов продвижения услуги, мероприятий по стимулированию сбыта, рекламный концепций; повышение эффективности рекламы; совершенствование уровня патентно-правовой работы и др.

Третья группа содержит мероприятия по повышению конкурентного потенциала предприятия по направлениям: совершенствование производственного процесса и организационной деятельности; улучшение использования финансового потенциала, совершенствование социальной политики

Из приведенного перечня мероприятий по совершенствованию продукции наиболее целесообразно применить повышение конкурентоспособности услуги исходя из предпочтений потребителей автошколы «Статус».

2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ УСЛУГ

2.1 Последовательность планирования повышения конкурентоспособности автошколы ООО «Статус»

Для начала рассмотрим методику анализа конкурентоспособности продукции предложенную на рисунке 2.1.

Рис. 1.1 – Блок схема анализа конкурентоспособности услуг.

Кроме рейтинговой оценки конкурентоспособности для определения фактического положения услуги на определенном рынке можно использовать матричный метод. Сущность его состоит в построении матрицы, в которой по вертикали отражаются темпы роста объема продаж всех или основных фирм-продавцов на рынке, а по горизонтали указывается доля рынка, контролируемая данной фирмой. Чем больше эта доля, тем выше фактическая конкурентоспособность товаров фирмы на данном рынке, и наоборот. С этой же целью рассчитывают и такой показатель, как отношение доли, занимаемой фирмой на рынке, к доле наиболее крупного конкурента. Если это отношение больше единицы, то доля фирмы считается высокой, если меньше - низкой.

Важное направление повышения конкурентоспособности услуги — совершенствование процесса продвижения услуги, организации торговли, сервисного обслуживания покупателей, рекламы, которые являются мощными инструментами стимулирования спроса.

Сервисные услуги и реклама являются мощными факторами в конкурентной борьбе за клиента. Они требуют дополнительных затрат, но увеличивают объем продаж и прибыль. Поэтому в процессе анализа необходимо установить, какие виды сервисных услуг оказывает организация и как это стимулирует спрос на услугу, сколько средств затрачивается на рекламу и какова ее эффективность: прослеживается ли связь между активностью рекламы и уровнем сбыта, уровнем прибыли, хорошо ли заметен фирменный знак автошколы среди конкурирующих.

В связи с вышеизложенным, планирование повышения конкурентоспособности можно осуществлять на основе двух принципиально различных подходов:

Первый подход - "от достигнутого", т. е. разработка плановых мероприятий по повышению конкурентоспособности базируется на оценке отдельных показателей конкурентных позиций, уровне их управляемости и изменчивости, а также с учетом ресурсных возможностей их изменения. Эти мероприятия носят точечный характер и предусматривают улучшение позиций в основном в краткосрочном периоде с небольшими изменениями в деятельности предприятия.

Второй подход базируется на принципиально новых долговременных устойчивых конкурентных преимуществах. Этот подход использует концепцию управления конкурентоспособностью предприятия на основе инновационной модели. При этом вначале определяется идеально скомпонованное будущее состояние предприятия с высоким потенциалом конкурентоспособности за счет маневренности и инновационности, а затем "от будущего" формируется траектория развития. В отличие от первого подхода при таком планировании необходимо обеспечить комплексность мероприятий, их взаимоувязку, взаимоподдержку, а также систему управленческих мер по формированию и поддержанию высокой конкурентоспособности предприятия на всей траектории его развития.

В настоящее время наиболее широко распространен первый подход, так как его результаты ощутимы практически сразу и мероприятия не столь ресурсо- и затратоемки.

В соответствии с позициями на рынке и конкурентоспособности формируется план мероприятий по совершенствованию хозяйственной деятельности предприятия, основные результаты которого или включаются в бизнес-план, или в текущие планы хозяйственной деятельности по соответствующим разделам. Эти меры обсуждаются с персоналом, так как от их действий зависит реализуемость плановых заданий по повышению конкурентоспособности предприятия.

Такая практика оценки и планирования конкурентоспособности предприятий должна осуществляться не реже одного раза в год. При этом наиболее важные с точки зрения реализации концепции и достижения поставленных целей мероприятия плана конкурентоспособности включаются в целевые программы, имеющие приоритетные позиции по финансированию и реализуемости.

Для обеспечения обоснованности и реализуемости мероприятий по повышению конкурентоспособности, а также для включения показателей этих планов в сводные планы предприятия их целесообразно дифференцировать:

· по направлениям деятельности;

· показателям, обеспечивающим повышение конкурентоспособности;

· объему ресурсов, необходимых для выполнения намеченных мероприятий;

· временному эффекту проводимых мероприятий.

В комплекс мероприятий целесообразно включить задания, направленные на создание условий формирования конкурентных преимуществ, к которым относятся: устойчиво высокий уровень профессиональной подготовленности и компетентности работников предприятия, своевременная модернизация технологий производства и реализации товаров и услуг, совершенствование системы управления и мотивации персонала.

В рамках планирования конкурентоспособности предприятия целесообразно выделить наиболее значимые для его эффективного развития конкурентные преимущества его товаров (услуг) и сконцентрировать на них усилия и плановые мероприятия.

Конкурентное преимущество услуги следует выбирать, если оно отвечает следующим требованиям:

· важности - выбранное конкурентное преимущество приносит больше выгод и пользу клиентам;

· неповторимости - конкуренты не предлагают данное отличие;

· доступности - товар или услуга территориально достижимы и доступны для реализации достаточно большому кругу потенциальных потребителей;

· неподражаемости - конкурентам трудно перенять это преимущество;

· доступности по цене - покупатели могут заплатить за данное преимущество;

· прибыльности - это преимущество может обеспечить прибыльность предприятия.

Формирование комплекса мер по обеспечению конкурентоспособности предприятия целесообразно дифференцировать по срокам выполнения, объему необходимых ресурсов, степени достижения конкурентных преимуществ. И здесь наиболее адекватным является программно-целевой метод, включающий разработку комплексных целевых программ и механизм их реализации.

С конкурентоспособностью тесно связано понятие надежности работы предприятия, хотя они и не идентичны. Надежность работы организации - это его способность выполнять в установленные сроки и в полном объеме свои обязательства перед клиентом, государством, партнерами, экономическими агентами, персоналом.

Конкурентоспособность влияет на надежность работы организации, что в плановых расчетах следует учесть как эффективность мер по формированию надежности работы организации.

2.2

Как показывает опыт, небольшие фирмы особенно активно действуют в производстве товаров, проходящих стадии формирования рынка и ухода с него. Дело в том, что крупная фирма обычно неохотно идет первой на производство принципиально новой продукции. Последствия возможной неудачи для нее намного тяжелее, чем для небольшой вновь образованной фирмы. И если речь идет не о фундаментальных разработках в области технологии, а о доведении оригинальной идеи нового изделия до стадии материального воплощения, то она вполне под силу относительно небольшим фирмам-новаторам. Именно они сегодня определяют инновационный процесс в развитых странах.

Таким образом, специализация малых фирм, какой и является исследуемая автошкола, на работе с товарами или услугами, находящимися на конкретных стадиях жизненного цикла, порождается стремлением фирмы наиболее эффективно использовать свой потенциал и обеспечить конкурентоспособность услуги или товара на рынке.

Согласно закону о конкуренции в мире происходит объективный процесс повышения качества услуги и снижения их удельной цены, отражающей отношение цены услуги к его полезному эффекту. В условиях конкуренции никто никого не заставляет повышать качество продукции, кроме угрозы банкротства. В результате постоянно идет процесс "вымывания" с рынка некачественной услуги.

Движущей силой конкуренции является стимул к нововведениям. Именно на основе нововведений удастся повышать качество услуг, улучшать полезный эффект товара, тем самым добиваться конкурентного преимущества данного товара. Таким образом, обеспечение конкурентоспособности услуги требует новаторского, предпринимательского подхода, сутью которого являются поиск и реализация инноваций.

В процессе обеспечения качества обычно используются экономико-математические методы: линейное, нелинейное, динамическое программирование, планирование эксперимента, имитационное моделирование, теория игр, теория массового обслуживания, теория расписаний, функционально-стоимостный анализ, метод Тагути и метод структурирования функции качества (СФК).

Метод Тагути базируется на понятии функции потери качества, которая характеризует меру связи между качеством и потерями от его снижения. Этот метод направлен на создание устойчивых технологических и управленческих процессов системы качества, позволяющих быстро реагировать на изменение потребностей рынка и охватывать весь жизненный цикл изделия.

Метод структурирования функции качества разработан доктором Мицуно (Токийский технологический институт) и заключается в формировании функции качества с помощью «голоса покупателей». Постепенно запросы покупателей воплощаются и конкретные свойства продукции. Строится объемная матрица, позволяющая соединить желаемые свойства изделия с потенциальными возможностями предприятия и потенциальными возможностями предприятий-конкурентов. Этот метод указывает наиболее короткий путь к потребителю и снижает затраты по достижению намеченного уровня качества.

Круг Деминга – это метод управления, позволяющий руководству предприятия постоянно двигаться в направлении достижения главной цели, получая важные промежуточные результаты, контролируя свои действия.

В планировании качества услуги широкое применение находит программно-целевой подход с использованием методов сетевого планирования с разграничением стратегических и оперативных функций управления качеством и их раздельное финансирование, разработка нескольких ситуационных планов (многовариантность планирования) для обеспечения большей вероятности их осуществления в меняющихся условиях рынка.

Большое значение придается методам оптимизации работ по обеспечению качества и функционированию системы управления качеством, что в значительной степени снижает издержки. Особое место по степени использования занимают статистические методы обеспечения качества. Методы прикладной статистики дают возможность анализировать и интерпретировать получаемую информацию о потребительском спросе, нарушениях системы качества, динамики качества изделий в разных сегментах рынка, тем самым, повышая надежность процесса получения стабильного уровня качества изделий и совершенствование процесса управления.

В целом применение статистических методов сводится к анализу, прогнозу, выработке и реализации решения по проблемам качества. Эти методы классифицируются на три основные группы: графо-аналитические методы, методы анализа статистических совокупностей и экономико-математические методы.

Формирование рыночной экономики в России ведет к появлению новых проблем в методах оценки эффективности.

Только комплексный анализ ситуации в отрасли связи, учет всех взаимосвязанных факторов, влияющих на ее состояние, и владение специальным аналитическим и математическим аппаратом для анализа и прогноза ситуации в сфере обучения в автошколах делает возможным успешное функционирование организаций в современных условиях.

Для определения принципов и методов оценки эффективности, следует рассмотреть взаимоотношение двух важнейших экономических категорий - эффекта и эффективности. И эффект, и эффективность отражают рост и развитие экономического объекта, т.е. способность к прогрессивным количественным изменениям, отраженным в объемных показателях, и к прогрессивным качественным изменениям, дополняющим количественные, и связанным, как правило, со структурной динамикой объекта.

Но есть и разница. Эффект является отражением результата деятельности, то есть того состояния, к которому стремится экономический объект. Эффект и результат тождественны. Управление с использованием данного критерия - эффекта - получило в международной практике название «управление по результатам» и направлено на количественный прирост результирующих показателей, хотя и подразумевает вместе с тем изменение качественных характеристик.

Эффективность, в отличие от эффекта, учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый или желаемый), но и рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность определяется соотношением результата (эффекта) и затрат, обусловивших этот результат. Поэтому эффективность - сравнительная оценка результата деятельности.

После рассмотрения понятий эффекта и эффективности можно перейти к непосредственному ознакомлению с основными методами оценки эффективности.

Как и в любой другой отрасли, в сфере автошкол существуют как традиционные методы, так и недавно ставшие популярными в бизнес-практике, позволяющие оценивать не только количественные, но и качественные показатели деятельности компании с позиции ее эффективности в динамично меняющихся условиях внешней и внутренней среды.

В этих условиях старые, традиционные методы могут оказаться малоэффективными из-за недостатка информации о состоянии отрасли, и в полной мере проявляется необходимость использования более рациональных методов оценки эффективности продаж, таких как метод экспертных оценок, метод, используемый для оценки инвестиционных проектов и метод оценки рентабельности, которые в настоящее время приобретают все большую распространенность. При этом метод оценки рентабельности относится к традиционным методам оценки эффективности, а остальные можно отнести к более современным методам.

Первый принцип оценки эффективности деятельности: если конечный результат совпадает с целью, то деятельность может быть признана рациональной.

Совпадение результата с поставленной целью особенно важно с позиции выбора наиболее успешных решений. Здесь эффективность - это совпадение цели и конечного результата, в практике управление по данным параметрам называется «Управление по целям».

Второй принцип оценки эффективности - доступность использования нескольких критериев оптимальности (доступность, но не необходимость). Таким образом, решается задача многоцелевой оптимизации, т.к. есть три блока: производство, коммерция и финансы и цели их могут быть взаимоисключающими. Здесь, как правило, используют маркетинговую стратегию развития предприятия, опирающуюся на текущее и оперативное планирование количественных и качественных показателей. Целевые приоритеты ориентируются в сторону управления рынком на основе маркетинговой концепции для повышения совокупного результата деятельности в течение периода, обусловленного стратегией. Основной результат - увеличение доходов и прибыли.

Третий принцип оценки эффективности - в процессе целеполагания целесообразно отдавать преимущество целям, характеризующим устойчивость рыночных позиций предприятия, реализуя принципы маркетинга как рыночной концепции управления. Здесь происходит не только максимизация прибыли, но и создание условий для успешного функционирования в длительной перспективе. Оценка эффективности при этом проводится с учетом стратегических приоритетов, а во множестве возможных оценочных показателей превалируют показатели, характеризующие результативность усилий, предпринимаемых в том или ином стратегическом направлении.

Четвертый принцип оценки эффективности связан с жизненным циклом продукции. Здесь оценочные показатели эффективности меняются в зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла на данный момент находится продукция.

Методы оценки эффективности классифицируются по нескольким критериям:

1. По целям:

· для инвестиционных проектов;

· для технико-экономического обоснования;

· для внедрения новых услуг на рынке;

· для внедрения новых сервисов по обслуживанию клиентов.

2. По методам:

· аналитические;

· экономико-математические;

· статистические;

· нормативные;

· логические;

· теория очередей.

3. По показателям:

· на основе показателя расчета эффекта (прибыль, доход, результат);

· на основе показателя расчета эффективности (рентабельность, доходность и др.)

· метод многокритериальной оптимизации;

· интегральные и иные сложно-расчетные показатели.

При этом применяются различные показатели: конкурентоспособности (выбор частных показателей, экспертный анализ), доход, исчисляемый с учетом производимой продукции, затрат фирмы и цен, комплексный показатель затрат (затраты на воспроизводство ОПФ, затраты на маркетинг, затраты на воспроизводство оборотных фондов, затраты на воспроизводство трудовых ресурсов).

Рассмотрим экспертные методы.

При применении метода экспертных оценок ставится задача выяснить мнение специалистов отрасли связи или потребителей о тех или иных услугах и на основе этого выявить тенденции развития спроса на услуги. Использование метода экспертных оценок позволяет осуществить расчеты объемов и структуры спроса, когда другие методы не могут быть применены из-за отсутствия необходимой информации. С помощью экспертных оценок можно получать информацию о состоянии и перспективах развития в форме, наиболее удобной для коммерческих работников.

Методы экспертных оценок - это комплекс логических и математико-статистических методов и процедур, связанных с деятельностью экспертов по переработке необходимой для анализа и принятия решений информации. В практической деятельности предприятий отрасли связи метод экспертных оценок может быть использован для решения следующих задач:

1) Разработка средне- и долгосрочных прогнозов групповой структуры спроса на услуги;

2) Прогнозирование внутригрупповой структуры спроса;

3) Определение групп потенциальных потребителей;

4) Оценка величины удовлетворенности уровнем сервиса;

5) Оценка величины неудовлетворенного спроса по услугам связи;

6) Оценка эффективности продаж.

3. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ УСЛУГ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности услуг

С целью дальнейшего наращивания объемов оказания услуг ООО «Статус» и усиления конкурентных позиций на рынке услуг, необходимо осуществлять стимулирование оказания услуг посредством системы скидок, подарков и лотерей (что в данный момент времени отсутствует) при реализации услуги организации, сформирует ситуацию предпочтения услуги организации у покупателей.

Стимулирование продаж должно включать в себя:

· предоставление скидок на услугу, с нарастающим процентом от величины покупки;

· предоставление бесплатного значка, с товарной маркой ООО «Статус»;

· предоставление покупателям возможности пробного занятия;

· предоставление покупателю подарков при покупке услуги.

Исходя из вышесказанного можно сделать следующие выводы: все перечисленные методы стимулируют покупателей совершить покупку услуги, именно данной автошколы, поэтому, в таблице 3.1. рассмотрим влияние методов стимулирования на поведение покупателей.

Таблица 3.1 – Влияние на поведение покупателей методов стимулирования в автошколах ООО «Статус».

Метод стимулирования	Размер влияния стимулирования
Предоставление скидок на услугу	До 10% от цены продукции впериод праздников и открытияновых филиалов компании	до 10-20 чел. Впериод предоставленияскидок
Предоставление бесплатного торгового значка	Постоянно	30-50 чел. в неделю
Предоставление покупателю подарков	Каждому 100-му покупателюсувенир, стоимостью от 1000 рублей и вышеили же до 20% скидка от стоимости услуги	до 300-500 чел.
Предоставление покупателям возможности пробного занятия	Постоянно, особенно в периодоткрытия новых филиаловкомпании	40-50 чел. в неделю

Таким образом, можно сказать о том, что применение предлагаемых и, уже имеющихся стимулов и предложения по их расширению в филиалах ООО «Статус» позволит привлечь дополнительных покупателей и повысить конкурентную привлекательность услуги организации.

Увеличение объемов продажи услуги от мероприятий по стимулированию продаж должно составлять примерно 50 000 тысяч рублей, примерно 2,0% от оборота 2013 года.

Далее рассмотрим предложения, которые позволили бы продолжить в дальнейшем процесс формирования и развития конкурентного имиджа ООО «Статус».

Эти предложения должны располагаться в трех основных направлениях:

1) во-первых, предложения в сфере улучшения услуг организации для улучшения сложившегося о ней у покупателей, партнеров и т.д. устойчивого благоприятного отношения и улучшения за счет этого имиджа самой организации;

2) во-вторых, расширение мероприятий по продвижению услуги, для формирования устойчивого благоприятного отношения к услуге и к самой организации, что позволит улучшить имидж.

Торговый знак организации, рекламный бренд услуги, позволяет сделать эту автошколу более узнаваемой на рынке, выделить ее из числа однотипных прочих автошкол.

Создание и развитие рекламного бренда услуги организации, позволит более широко представить покупателям услугу организации, расширить степень эффективности психологического воздействия имиджа автошколы, охват потребителей, что сформирует ситуацию предпочтения услуги организации у покупателей.

Применение и расширение на предприятии системы «Паблик рилейшенз», применение организацией со своей стороны общественно полезных действий.

Мероприятия, относящиеся к системе «Паблик рилейшенз», можно рассмотреть в таблице 3.2.

Таблица 3.2 – Мероприятия, относящиеся к системе «Паблик рилейшенз».

№	Мероприятия	Срок осуществления	Затраты
1.	Финансирование благотворительных и социальных акций	В период проведения благотворительных и социальных акций	50 тыс. руб.
2.	Самостоятельное проведение организациейм, за свой счет, благотворительных и социальных акций	В соответствии с планом принятым на предприятии	100 тыс. руб.
3.	Постоянное финансирование социальных программ	Постоянно	30 тыс. руб.
4.	Публикация в прессе материалов и информации о предприятии, не коммерческого, не рекламного, а ознакомительного характера	Постоянно	120 тыс. руб.
Продолжение таблицы 3.2
5.	Проведение на предприятии дней открытых дверей для знакомства потребителей с деятельностью организации	Постоянно	20 тыс. руб.
ИТОГО			320 тыс. руб.

Предложения по повышению эффективности маркетинговой деятельности ООО «Статус» в данной сфере можно разделить на два направления.

Первое, применение автошколой со своей стороны общественно полезных действий, которые формируют к автошколе устойчивое благоприятное отношение со стороны общества в целом и у покупателей как его представителей, что способствует формированию имиджа автошколы.

Второе, знакомство широкой общественности с деятельностью автошколы, через прессу и в ходе непосредственного знакомства с возможностями учебы в автошколе и ее рабочим процессом.

Оба направления влияют на то, что у общества в целом и у потребителей услуг автошколы как ее представителей формируется к автошколе устойчивое благоприятное отношение, что формирует имидж и способствует ее развитию в последующие периоды:

Основным предложением по улучшению конкурентного имиджа автошколы является улучшение на нем маркетинговой деятельности в связи, с чем необходимо изучить общественное мнение по отношению к данным услугам в автошколе, для чего провести анкетирование среди потребителей услуг, как реальных, так и потенциальных.

Анализу рынков должно уделяться основное внимание. Особенно это относится к оценке тех потребностей, которые предполагаемые услуги не удовлетворяют, к выявлению отрицательных и положительных свойств услуги автошколы, которые отмечают потребители.

На основе данных о финансовой устойчивости и платежеспособности ООО «Статус», а также данных анализа маркетинговой деятельности можно сделать вывод, что деятельность автошколы успешна, занимает определенную нишу на рынке, имеет постоянных пользователей.

Однако автошкола, претендуя на лидерство для удержания и улучшения своих позиций на рынке должна непрерывно улучшать показатели маркетинговой и финансовой деятельности.

В данной работе исследования практические рекомендации направлены, прежде всего, на повышение показателей маркетинговой деятельности ООО «Статус» через изменение коэффициента рыночной доли, уровня цен и объема услуг.

Для улучшения деятельности ООО «Статус» необходимо на современном этапе предпринять определенные действия, связанные с улучшением благоприятного отношения к самой фирме и к ее услуге среди населения г. Тюмени, Тюменского района и Тюменской области, как основных потребителей услуги организации.

Предлагаемые мероприятия в этом направлении основываются на создании маркетинговой службы, отсутствующей в данный момент в организации.

Отдел маркетинга в ООО «Статус» должен состоять из молодых специалистов, а также постоянно проходить курсы повышения квалификации которые будут вносить постоянные изменения (ноу-хау) в технологический процесс производства услуги.

Таким образом, для повышения конкурентоспособности в ООО «Статус», необходимо создать отдел маркетинга, который будет осуществлять следующие функции:

· разработку методов и средств изучения рынка;

· сбор данных;

· обработка данных, их классификация;

· разработка ценовой политики организации;

· проведение сегментации рынка, выделение целевой группы потребителей;

· разработка рекламных кампаний и акций;

· проведение рекламных кампаний и акций;

· составление смет затрат на проведение рекламных кампаний и акций, прочих маркетинговых мероприятий;

· организация маркетинговой деятельности;

· контроль за осуществлением маркетинговой деятельности;

· оценка эффективности маркетинговой деятельности.

Цель создания отдела маркетинга в ООО «Статус» состоит в том, чтобы добиться эффективности маркетинговой деятельности, которая напрямую зависит от уровня ее организации.

3.2 Определение влияния повышения конкурентоспособности услуг автошколы на плановые показатели деятельности организации

Возможности предприятия в сфере обеспечения конкурентоспособности организации и его товаров зависят от внутренних и внешних факторов. В рыночной экономике во внешней среде постоянно происходят изменения. Одна часть этих процессов открывает благоприятные возможности для предприятия, другая (чаще), наоборот, создает для него трудности и ограничения. Для управления конкурентоспособностью товаров необходимо уметь предвидеть как потенциальные помехи (угрозы), так и открывающиеся перспективы (возможности), нужно знать сильные и слабые стороны предприятия.

Потенциальными угрозами организации являются:

· появление новых конкурентов;

· рост продаж услуг – заменителей;

· усиление давления со стороны покупателей и поставщиков;

· изменение потребностей покупателей;

· неблагоприятная политика своего или зарубежного правительств, прежде всего в отношении налогов и регулирования внешнеэкономической деятельности.

Однако можно знать об угрозах все, но не иметь возможности противодействовать им, можно располагать информацией об открывающихся возможностях, но не обладать потенциалом для их реализации. Главными условиями разрешения этих проблем являются, прежде всего, использование научных подходов к управлению конкурентоспособностью, наличие квалифицированного, инициативного и творческого персонала и необходимых финансовых средств.

На сегодняшний день в ООО «Статус» много сделано для повышения эффективности маркетинговой деятельности, однако она организована недостаточно эффективно.

Одним из главных факторов успешной конкурентной борьбы является всесторонне изучение потребностей рынка, в этой связи целесообразно постоянно проводить исследование товарных рынков.

Методы исследования товарных рынков включают проведения сегментации рынка.

Сегментация рынка представляет собой разделение общего (потенциального) числа потребителей на определенные группы, с целью выявления основной для данной продукции, которая покупает ее наибольший объем.

Именно эта группа заслуживает усилия по продвижению товара и является целевой для организации.

Сегментация рынка - понятие емкое и сложное, она может проводиться различными методами, в зависимости от факторов, по которым оно проводится, к примеру, по возрастно-половому признаку, по уровню доходов и т.д.

Специфика деятельности ООО «Статус», не позволяет проводить сегментацию рынка по перечисленным параметрам, т.к услугой организации ООО «Статус» пользуются и мужчины и женщины, в любом возрасте, с широким диапазоном дохода.

В общем, сегментация рынка заслуживает отдельного исследования, что невозможно из-за ограниченности объема данной работы, поэтому проведем сегментацию рынка для продукции ООО «Статус» по двум основным параметрам: территориальному, по виду деятельности, с выделением целевой группы потребителей.

Основной целевой группой потребителей продукции компании ООО «Статус» является население г. Тюмень, потребляющие 85,5% от всего объема реализации.

Объем предоставления услуги в 2013 г. составлял 81,7% от общего объема услуг ООО «Статус», а в 2014 г. возрос до 94,3% от общего объема предоставления услуг.

Наиболее целесообразно будет предложить включить в состав данных мероприятий следующее:

· создание и развитие рекламного бренда организации;

· создание внешних стационарных рекламных средств услуги организации;

· применение рекламы услуги организации в прессе и на телевидении;

· применение системы скидок, при реализации услуги организации.

Конкретные рекламные цели, которые преследуются в течение первого года внедрения новой серии услуг, могут быть сформулированы следующим образом:

Информировать покупателей о том, что услуга компании ООО «Статус» имеет высокое качество, предоставляется по выгодным ценам, высокий процент сдачи экзаменов, автомобили иностранного производства.

Применять рекламные сообщения на афишах автошколы позволит укрепить благоприятное отношение к услуге организации у тех покупателей, которые используют, потребляют услугу организации, сделать их приверженцами этой автошколы, что сформирует ситуацию предпочтения услуге организации у покупателей.

Создать внешние стационарные рекламные средства услуги организации и предусмотреть установку стационарных рекламных щитов в магазинах, а так же на территории г. Тюмени.

Применение рекламы услуги организации в прессе позволит более широко представить покупателям услугу организации, расширить степень эффективности психологического воздействия имиджа услуги и организации, охват потребителей, что позволит более широко представить услугу организации потребителям, сформирует ситуацию предпочтения услугу организации у покупателей, а стало быть, и его имидж, повысит эффективность маркетинговой деятельности.

Вышеприведенный список предложений является наиболее полным в этом направлении, однако в применении всех вышеперечисленных предложений могут возникнуть определенные непреодолимые препятствия, такие к примеру, как значительные финансовые затраты для создания внешних стационарных рекламных средств услуги организации (большая стоимость рекламных мест для щитов), для применения рекламы услуги организации в прессе и на телевидении (большая стоимость рекламы).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблемы повышения конкурентоспособности оказываемой услуги являются одними из наиболее сложных и актуальных.

Размер хозяйства по годам изменяется в разных направлениях. Размер валовой выручки в 2012 году вырос по сравнению с 2013, а в 2014 снова уменьшился. Денежная выручка по годам увеличивается, размер убытка, получаемого организацией также возрастает. К положительным моментам можно отнести то, что стоимость основных производственных средств постепенно возрастает. В изменении стоимости оборотных средств и численности работников нельзя выявить какую-либо закономерность. В 2013 году данные показатели выше чем, и в 2012 г., и в 2014 г. Сравнивая показатели филиалов ООО «Статус» расположенных в центре с филиалами, расположенными в микрорайонах города Тюмени, можно увидеть, что объемы предоставляемой услуги в филиалах, расположенных в микрорайонах города Тюмени в среднем в два раза выше, чем в филиалах центра города Тюмени. Денежная выручка соответственно также выше (~ в 3 раза). Показатели численности работников автошколы, различаются не очень сильно.

Основная услуга приносящая выручку – обучение вождению на категорию В, ее удельный вес 62,6%, второе место занимает обучение на категорию А 15,6%.

Проанализировав сложившийся уровень конкурентоспособности автошколы «Статус». Отметим, что автошкола занимает пятое место в списке автошкол, чьи выпускники со стажем вождения до двух лет совершили ДТП в первом полугодии 2014 года,опубликованного Госавтоинспекцией Тюменской области, уступая НОУ ВОА Автошколе «Машинка»,НОУ ВОА Автошколе «Стимул», ООО «А-Класс», НОУ ВОА Автошколе «Класс-В». Конкурентоспособность предоставляемой услуги автошколой зависит в основном от её качества, имиджа автошколы, результативности.

Автошкола имеет резервы увеличения предоставляемой услуги, что повлияет на увеличение объемов предоставляемой услуги, позволит автошколе сократить убытки от реализации услуги в малорентабельных филиалах на 410 тыс. рублей. Увеличение объемов продажи услуги от мероприятий по стимулированию продаж должно составлять примерно 50 000 тысяч рублей, примерно 2,0% от оборота 2013 года. Предложенные мероприятия позволят повысить конкурентоспособность автошколы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Учебники, учебные пособия

1) Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов / Г.Л. Багиев. - М.: ОАО "Изд-во "Экономика", 2008. - 640с.

2) Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков / И.С. Березин. - М.: Русская Деловая Литература, 2009. - 427с.

3) Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. 2-ое издание, перераб. и допол. / О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 2006. - 296с.

4) Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. / Е.П. Голубков. - М.: Дело, 2006. - 379с.

5) Дихтль Е. Практический менеджмент. Учебное пособие. Пер.с нем. / Е. Дихтль, X. Хёршген - М.: Высшая школа, 2006. - 896с.

6) Ковалев А.И. Анализ финансового состояния предприятия. / А.И. Ковалев, В.П. Привалов Изд. 5-ое, перераб. и допол: - М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. - 192с.

7) Кретов И.И. Маркетинг на предприятии: Практическое пособие. / И.И. Кретов. - М.: АО «Финстатинформ», 2006. - 128с.

Научные статьи

8)Смирнов В.П., Ерохина Л.Д., Горбатенко А.В. Оценка конкурентоспособности организации.

Интернет ресурсы

9)http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/konkurentosposobnost-organizacii.html

10)http://www.vevivi.ru/best/Puti-povysheniya-konkurentosposobnosti-predpriyatiya-ref161450.html

Дата добавления: 2015-09-29