Лекция 3. Система управления персоналом организации

Лекция 3. Система управления персоналом организации

1. Организационная структура системы управления персоналом организации.

2. Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом.

3.1 Организационная структура системы управления персоналом

Управление организацией реализуется системой управления, объединяющей (рис. 3.1):

Рисунок 3.1 – Обобщенная схема системы управления

цели управления – явно и неявно выраженные предпочтения субъекта управления и других заинтересованных лиц;

субъект и объект управления – подсистемы с соответствующими человеческими и техническими элементами. Субъект управления – физическое или юридическое лицо, от которого исходит властное воздействие. Властные полномочия субъекта управления, его организационно-распорядительные, экономические и морально-этические рычаги воздействия лежат в основе процесса управления. Объект управления – физическое и юридическое лицо (лица), социальная, социально-экономическая система или процесс, на которые направлено властное воздействие субъекта управления;

структуру системы управления – систему формальных и неформальных связей, технологий управления;

внешнюю среду – системы и элементы внешних организаций, условия, оказывающие влияние на подсистемы и элементы системы управления.

Система управления персоналом организации — подсистема управления, в которой реализуются функции управления персоналом. В основе управления персоналом лежит совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимизации использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций в организации. Управление персоналом – важнейшая составная функция менеджмента, связанная с людьми и их отношениями внутри и за пределами предприятия.

Специфика персонала как объекта управления определяется его уникальными свойствами, отличающими человеческие ресурсы от других ресурсов организации:

- самостоятельность (субъектность, автономия) – человек является самоуправляющейся системой, создавая и самостоятельно реализуя собственные установки, смыслы, ценности и цели. Он несет личную ответственность за свои жизненные выборы (создает свою судьбу). Субъектность проявляется в способности активно преобразовывать внешние и внутренние обстоятельства жизни в уникальный путь – человек субъект управленческого взаимодействия. Представление о личности и поведение работника – следствие сложных опосредованных взаимодействий сознания (психики) и объективных обстоятельств;

- избирательность, уникальность и упреждающий характер отражения действительности – человек взаимодействует с окружающей средой опосредовано, через образы, создаваемые в его собственном сознании. Эти образы всегда уникальны и придание ситуации статуса исключительно удачной (неудачной) является полностью результатом деятельности сознания человека. При этом он предвосхищает события, формирует готовность к действиям (установки) и реализует в своей деятельности собственную программу поведения (образ действий) сознательно или неосознанно;

- эмоциональность – как противоположность рациональности (иррациональность) поведения. Состояние сознания может (в зависимости от силы эмоций и способности управлять ими) варьироваться от аффекта (почти безумие) до небольших приемлемых колебаний, но никогда не является свободной от эмоциональной окраски. Эмоции играют ключевую роль в работоспособности, мотивации, межличностных отношениях, исполняя роль источника энергии. В принятии решения эмоции существенно ограничивают рациональность выбора;

- обучаемость – включает широкий спектр прогрессивных изменений знаний, умений и навыков человека, источником которых он сам и является. Никакой другой ресурс не обладает способностью наращивать свою функциональность (потенциал), компенсировать свои недостатки, превращать их в достоинства;

- социальность – зависимость от других людей. Это свойство сочетается с самостоятельностью, субъектностью с точки зрения выбора отношений с другими людьми в диапазоне от альтруизма до эгоизма.

Свойства человеческих ресурсов организации требует рассмотрения их в процессе управления не просто объектом, но и субъектом. Это означает изменение механизмов управленческого воздействия: прямое воздействие дает, как правило, временный или даже обратный эффект. Позитивное воздействие оказывают результаты сбалансированного сочетания (системы) организационных воздействий, основанной на специфике человеческих ресурсов. В основе сбалансирования воздействий (управления) лежит необходимость согласования внешних факторов с интересами человека. Такой подход позволяет сформировать концепцию управления персоналом, ориентированную на максимизацию использования потенциала человеческого капитала за счет формирования системы мотивации, согласованной с организационными целями. Содержание концепции (рис. 3.2) может составить стратегию управления человеческими ресурсами и требует соответствующей подготовки менеджеров (сотрудников, реализующих стратегию).

Основные элементы системы УП (табл. 3.1) включают следующие направления деятельности:

- планирование человеческих ресурсов – разработка плана удовлетворения потребностей в человеческих ресурсах и необходимых для этого затрат;

- набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

- отбор – оценка кандидатов на рабочие места, отбор лучших из резерва;

Анализ состояния системы УП	Программа УП
Оценка внешней среды (возможности и угрозы в области УП)	Генерация стратегических решений (миссия организации в области УП)
Оценка внутренней среды (потенциал человеческих ресурсов организации)	Формирование дерева целей для решения задач управления персоналом
Философия управления персоналом	Разработка планов мероприятий и бюджета УП
Определение ключевых точек согласования целей заинтересованных групп организации	Формализация кадровой политики и стратегии
Выбор ключевой идеи управления персоналом	Создание регламентов верхнего уровня управления «Кадровая политика», «Стратегия УП»
Генерация вариантов миссии УП	Утверждение регламентов
Верификация философии управления персоналом	Формирование системы управления персоналом

Рисунок 3.2 – Содержание концепции управления персоналом организации

Таблица 3.1 – Содержание системы управления персоналом

Разработка и проведение кадровой политики	Оплата и стимулирование труда	Групповое управление, взаимоотношения в коллективе	Социально-психологические аспекты управления
Определение потребности в персонале и планирование его численности	Формы оплаты труда	Вовлечение работников в управление на низовом уровне	Мотивация труда работников и творческая инициатива
Условия найма, отбор и увольнение персонала	Пути повышения производительности труда	Рабочие бригады (группы) и их функции	Организационная культура
Обучение и повышение квалификации	Поощрительная система оплаты труда	Взаимоотношения в коллективе	Влияние управления персоналом на деятельность организации
Оценка персонала и работы служб организации		Взаимоотношения с профсоюзами

- определение заработной платы и компенсации – разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;

- профориентация и адаптация – введение занятых работников в организацию и подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

- обучение – разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;

- перемещение работников – повышение, понижение, перевод, увольнение работников, изменение ответственности, развитие их профессионального опыта, процедуры прекращения договора найма;

- трудовые отношения – осуществление переговоров, коллективный договор;

- занятость – разработка программ обеспечения равных возможностей занятости (гарантии занятости, снижение текучести кадров, побуждение работников к повышению эффективности работы и др.).

Развитие системы управления персоналом происходит в соответствии с определенными стадиями, характеризующимися специфическими организационными взаимоотношениями. Переход от стадии к стадии сопровождается кризисом (диалектика развития, жизненного цикла организации). Задача менеджеров – максимально ослабить проявления или сократить время кризиса (рис. 3.3).

Рисунок 3.3 – Эволюция предмета управления и этапы построения системы управления персоналом

На стадии создания организации менеджмент только определяет свой вектор развития и делает первые наброски организационного дизайна. Персонал на этой стадии управляется в основном на основе импровизации и индивидуальных управленческих воздействий. Переход к следующему этапу развития связан с кризисом спонтанности – руководитель, принимающий единоличные решения не успевает решить все возникающие проблемы, физически не способен охватить всю деятельность организации. В основе организации управления находится система делегирования полномочий и ответственности, что невозможно без предварительной четкой формализации объектов и процедур управления, разграничения зон ответственности сотрудников. Такие принципы управления требуют внедрения методов регулярного менеджмента и постановки формализованных процедур управления персоналом.

Стадия регулярного менеджмента основана на разработке и внедрении системы формализованных процедур управления персоналом, которые предполагают обоснование типовых ситуаций и разработки формализованных процедур деятельности (регламентов), позволяющих готовить и принимать соответствующие решения без участия руководителя (участие опосредованное – утверждение регламентов). Признаки кризиса данного этапа управления персоналом (кризис бюрократии) - невозможность получить те же производственные результаты в других условиях (с новыми собственниками, руководителями, с новым персоналом, в изменившихся условиях среды, на новой производственной площадке и др.). Причина кризиса – изменилась ситуация и возникли новые требования к системе управления:

- динамичности – организация должна меняться с соответствующей ситуации скоростью – персонал должен работать, ориентируясь не на указания (действующие регламенты), а на оценку ситуации;

- инновационности – появляются новые должности (специальности), не поддающиеся нормированию и обладающие мощным интеллектуальным зарядом (преобладание инициаторов);

- другие требования, невыполнимые в рамках административного управления (линейной структуры).

Управление персоналом на следующей стадии строится по процессам (процессное управление персоналом) – кадровые процессы формируются как сквозные потоки работ, пронизывающие всю систему бизнес-процессов организации. Формируется организационно-ролевая структура персонала в дополнение к административно-штатной структуре. Она позиционирует сотрудников в горизонтальном взаимодействии, командной работе и т.п. Основная проблема – обеспечит бесконфликтное (взаимодополняющее - комплементарное) взаимодействие вертикали власти и владельцев бизнес-процессов.

Кризис данного этапа – кризис власти – противоречие между вертикалью власти и необходимостью решения актуальных производственных задач (собственники и представляющие их интересы менеджеры высшего звена – исполнители решений). Признаки кризиса:

- собственники чувствуют давление роста доли оплаты труда в себестоимости продукции;

- у топ-менеджеров возникают «потолки роста» (запросы на удовлетворение интересов не обеспечивается доходами организации);

- персонал испытывает перегрузки, связанные с ростом требований к интеллектуальной и психологической нагрузке и др.

Выход из кризиса связывают с внедрением менеджмента эффективности персонала – формирование новой системы отношений: восприятие организации как семьи, ответственность за ее деятельность, участие в процессах принятия решений и управлении и т.п. Управление персоналом организуется на основе накопления, развития и использования системы знаний персонала (максимизация потенциала человеческого капитала организации).

Организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных отношений подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.

Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных специализированных подсистем (рис. 3.4).

Подсистема линейного руководства (система властных полномочий) - осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Рисунок 3.4 – Компоненты системы управления персоналом

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию привлечения (подбора) персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование и формирование новой оргструктуры, разработка штатного расписания, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Структура системы управления персоналом должна в целом соответствовать оргструктуре управления организацией.

Выбор той или иной организационной структуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются:

· размер и степень разнообразия деятельности;

· организационно-правовая форма организации;

· техника и технология;

· отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников;

· динамизм внутренней среды;

· стратегия управления персоналом.

Организационная структура управления персоналом должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем производственная система. Обычно влияние размера организации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличения числа уровней управления.

Точно такие же изменения вызывает и организационно-правовая форма организации: чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений имеет организационная структура управления персоналом.

Число структурных единиц и их взаимное расположение в иерархии управления также зависят от того, какая техника и технология используются в организации. Нет сомнения, что организационная структура управления персоналом должна быть построена таким образом, чтобы успешно проводить технико-технологическое и соответствующее кадровое обновление. Как известно, в зависимости от внешней среды, вида, размеров и целей организации существуют различные виды организационных структур. Организационные структуры системы управления персоналом соответственно также подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом:

· линейная

· линейно-функциональная

· дивизиональная

· матричная.

Так, если организация маленькая и руководитель может единолично управлять деятельностью персонала (и реализует все функции управления), то применяется линейная организационная структура.

Если же число сотрудников увеличивается или возникают отдельные функциональные или специализированные виды деятельности, то появляется промежуточный уровень в управлении персоналом и применяется линейно-функциональная структура (рис. 3.5). Такая структура является наиболее распространенной и эффективна в стабильных внешних условиях (динамика факторов развития организации невысока).

Рисунок 3.5 – Линейно-функциональная структура управления персоналом

Слабые стороны такой структуры проявляются в неизбежных разрывах функций (например, ведение штатного расписания и карточки учета не стыкуются с результатами аттестации).

При формировании линейно-функциональной структуры нужно соблюдать правила:

- профиль должности по компетенции должен соответствовать границам закрепленных за данным сотрудником функций;

- должностная позиция должна обеспечиваться соответствующим набором прав, полномочий и ответственности;

- схема стимулирования сотрудника должна строиться с учетом его места в иерархической структуре власти в организации.

Дальнейший рост организации может привести к возникновению новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом также будет усложняться (дивизиональная или матричная оргструктуры).

Дивизиональная форма (рис. 3.6) дает возможность избегать противоречий в зонах функциональной ответственности и в реализации бизнес-процессов, приближает кадровую службу к актуальным производственным задачам.

Рисунок 3.6 – Дивизиональная структура управления персоналом

В качестве дивизионов могут выступать как территориально удаленные предприятия, так и стратегические бизнес-единицы (СЕБ), выделенные по продуктовому признаку. Отдел стратегического управления человеческими ресурсами занимается интеграцией деятельности дивизиональных кадровых департаментов.

Возникают благоприятные возможности для автоматизации кадровых процессов и выделения стратегического уровня управления. Основная опасность – возможность возникновения местнических приоритетов и соперничества за ресурсы, сферы влияния и т.п.

Матричная структура (рис. 3.7) применяется на практике для крупных, дифференцированных по пространству и продукции организаций, хотя именно она способна соединить возможности предыдущих типовых структур и избежать соответствующих недостатков.

Принцип матричного построения структуры основан на выделении координаторов управления персоналом (HR-кураторов), которые исполняют роль руководителей кадровой службы отдельных предприятий и одновременно каждый из них является ведущим специалистом (начальником отдела, процесса) в головной службе управления персоналом.

Рисунок 3.7 – Матричная структура управления персоналом

Проблемы матричной структуры управления персоналом связаны в основном с двойным подчинением HR-кураторов и высокими требованиями к автоматизации управления (ведение единой базы данных, поддержка информационных потоков, взаимодействие всех участников процесса управления и т.п.).

На рис. 3.8 приведен пример системы управления персоналом реально существующей организации.

2. Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом представляет собой обеспечение документами, устанавливающими нормы управления, правила и методы организации труда, необходимыми для нормальной организации трудовых процессов, ведения нормативного хозяйства системы управления.

Рисунок 3.7 - Организационная структура системы управления

персоналом современной организации

Нормативно-методические документы подразделяются на следующие группы:

· нормативно-справочные — определяют нормы времени управленческих действий, задания на конкретный период времени, инструкции вышестоящих организаций или органов власти;

· организационно-распорядительные — регламентируют обязанности конкретных работников службы персонала, содержат правила выполнения тех или иных функций (приказы, распоряжения, инструкции руководителя организации);

· технико-экономические — содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов (нормы планировки помещений и рабочих мест, стандарты на технические установки, тарифные ставки, коэффициенты доплаты, типовые нормы времени, требования по технике безопасности).

В таблице 3.2 приведен примерный перечень документов, использующихся в процессе управления персоналом.

Таблица 3.2 - Примерный состав документов, определяющих или влияющих на трудовые отношения

Уровень	Наименование документов
Федеральный	Конституция РФ, Гражданский кодекс, Трудовой кодекс, Указы Президента, постановления Правительства, иные документы, отражающие государственную политику в сфере труда и занятости, Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов и др.
Отраслевой	Тарифные соглашения, отраслевые нормативы и правила, организационно-распорядительные документы министерств, ведомств
Корпоративный	Устав, коллективный договор, положение о персонале, правила внутреннего трудового распорядка, штатное расписание, организационная структура, решения трудового коллектива, собственников, организационно-распорядительные документы
Подразделения	Положение о подразделении, штатное расписание и оргструктура подразделения, нормы, нормативы
Рабочего места	Должностная инструкция, трудовое соглашение (договор), карта анализа содержания труда, карта аттестации рабочего места

За нормативно-методическое обеспечение в организации отвечают должностные лица в пределах их компетенции, руководство службы управления персоналом и юридический отдел.

Правовое обеспечение системы управления персоналом представляет собой использование средств и форм юридического воздействия на персонал для успешной деятельности каждого работника и организации в целом.

Правовое обеспечение носит централизованный и локальный характер. К централизованным нормам можно отнести Трудовой кодекс РФ, соответствующие Законы РФ, постановления правительства, акты Министерства труда и социального развития и т.д. Акты локального характера утверждаются руководителем организации, создаются для работы всей организации либо конкретного структурного подразделения.

Правовое обеспечение в организации возложено на должностных лиц в пределах их компетенции, на юридический отдел, руководителей службы управления персоналом и работников кадровой службы.

Юридическая служба помимо разработки проектов нормативных актов организации обязана делать правовую экспертизу уже имеющихся документов на соответствие требованиям действующего законодательства, визировать юридически грамотные документы, вести учет и хранение необходимой нормативной базы, информировать сотрудников по правовым вопросам, возникающим в процессе работы.

«Коллективный договор» включает:

· формы, системы и размеры оплаты труда, выплаты пособий, компенсаций

· условия высвобождения работников

· рабочее время и время отдыха

· условия и охрану труда

· экологическая безопасность и охрана здоровья

· гарантии и льготы работникам, совмещающим работу с обучением

· оздоровление и отдых работников и членов их семей и пр.

«Положение о персонале» содержит:

· порядок приема на работу

· права и обязанности работников и администрации

· рабочее время и время отдыха, отпуска,

· командирование, временное откомандирование и перевод на новое место работы

· заработная плата, социальное страхование и компенсации

· меры поощрения и дисциплинарные меры

· освобождение от работы

· рассмотрение трудовых споров.

Этот документ особенно необходим в организациях, где нет коллективного договора.

«Положение о структурном подразделении» содержит основные задачи, структуру, функции, права, ответственность, взаимоотношения, связи с другими подразделениями, организацию работы. «Положение о подразделении» является документом, определяющим баланс функций, прав, обязанностей и ответственности коллектива подразделения и его руководителя. В разделе «Общие положения» обычно приводятся данные о месте подразделения в системе организации, порядке назначения и освобождения его руководителя, нормативных материалах, которыми должно руководствоваться подразделение в своей работе.

«Должностная инструкция» обычно включает: общие положения, обязанности, права, ответственность, связи по должности. В должностных инструкциях закрепляется и регламентируется разделение и кооперация труда внутри подразделения. Роль должностной инструкции — обеспечить персональную ответственность за выполнение функций, возложенных на подразделение, установить баланс прав, обязанностей и ответственности для каждого рабочего места.

«Трудовой договор» (обязательный документ при найме) включает: фамилия, имя, отчество работника и наименование работодателя, место работы, дату начала работы, наименование должности, права и обязанности работника и работодателя, характеристики условий труда, компенсации и льготы работникам за работу в тяжелых, вредных и/или опасных условиях, режим труда и отдыха (если он в отношении данного работника отличается от общих правил, установленных в организации), условия оплаты труда, виды и условия социального страхования.

Все эти нормативные материалы должны быть легко доступны любому работнику предприятия. Более того, должностная инструкция, трудовой договор должны находиться непосредственно на рабочем месте работника, всегда «под рукой». Где находятся остальные — такая информация должна быть доведена до сведения каждого работника, например, в тексте «Памятки поступающему на работу на предприятие».

Дата добавления: 2015-09-30