74.Формирование социального-психологического климата в коллективе.
75. Имидж делового человека.Культура делового человека.
76. Критерии оценки сотрудников.
77. Типы темпераментов, их характеристика и особенности.
78. Стили управления, их характеристика.
79. Критерии оценки деятельности сотрудников.
80. Конфликты и поведение в конфликтных ситуациях.
81. Рекомендации по эффективному разрешению конфликтов.
82. Понятие делового общения. Составить диалог делового общения.
83. Проведение интервью и собеседования.
84. Тесты для определения психологического микроклимата.
74. Таким образом, социально-психологический климат — это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся в отношении друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основании индивидуальных, личностных ценностей и ориентации.
На формирование определённого СПК оказывает влияние целый ряд факторов:
1. Реальная трудовая ситуация: успешный или неуспешный ход производственного процесса, содержание, организация и условия труда, система материального и морального стимулирования, характер межличностных отношений в коллективе и т. д. Если деятельность фирмы приносит прибыль, работники видят перспективы развития предприятия, удовлетворены системой стимулирования, они работают более производительно.
Так, более устойчивый климат складывается в коллективе, в котором представлены и женщины, и мужчины. Для уравновешивания эмоциональности женщин необходимо наличие мужчин в женском коллективе. Мужчины, как правило, более рациональны, в то же время, они склонны принимать более рискованные решения; женщины в таком случае необходимы для принятия взвешенных решений, так как женский мозг устроен таким образом, что он в восемь раз быстрее считывает тревожную информацию. Кроме того, наличие в коллективе представителей разных полов заставляет и тех и других держать себя в рамках служебного этикета, быть всегда в форме.
Также в коллективе должны быть представлены работники разных возрастов. Люди старшего возраста — для передачи опыта молодым, а молодёжь необходима для внесения "свежей крови" в деятельность организации.
5. Совместимость его членов, понимаемая как наиболее благоприятное сочетание свойств работников, обеспечивающее эффективность совместной деятельности и личную удовлетворённость каждого.
Совместимость членов коллектива проявляется во взаимопонимании, сочувствии, сопереживании друг другу.
75. Под имиджем понимают сформировавшийся образ делового человека, в котором выделяются ценные характеристики и черты, оказывающие определенное воздействие на окружающих. Имидж складывается в ходе личных контактов человека, на основе мнений высказываемых о нем окружающими. От имиджа во многом зависит желание сотрудничать с конкретным человеком или фирмой. Привлекательный имидж является одним из факторов, определяющих деловой успех. Поэтому деловой человек должен не только морально отвечать за свои действия, но и следить за внешним видом.
Имидж делового человека складывается из его индивидуального имиджа предприятия или фирмы.
Компоненты имиджа делового человека:
1. Стиль поведения
2. Одежда
3. Осанка
4. Прическа
5. Жесты
6. Мимика
7. Движения
8. Манеры
9. Речь
Выявлены следующие стили поведения:
«Слуга» - неуверенность в себе, скованность, пристройка к другим «снизу» Этот стиль крайне нежелателен для руководителя.
«Вояка» - излишняя самоуверенность, агрессивность, заносчивость, нетерпимость к критике, пристройка к другим «сверху». Такого руководителя подчиненные боятся, но не уважают.
«Барин» - сложность, самодостаточность, уверенность в себе. Такой руководитель может вызвать уважение у подчиненных в определенной степени. Но барская снисходительность не всем нравится. Самоуверенность может стать препятствием на пути профессионального роста.
«Демократ» - общение с подчиненными на равных, уважительное отношение к ним, учет их мнения. Это идеальный тип руководителя.
.
76.
Критериями оценки персонала называют показатели, которые отражают представляющие самые значимые поведенческие, трудовые, личностные характеристики работников, а иногда показатели результатов профессиональной деятельности, по которым можно объективно определить степень соответствия сотрудника занимаемой им позиции.
В компаниях существует так называемая критериальная база, состоящая из совокупности критериев, по которым оценивают сотрудников. Структура и содержание этой базы зависит от разных факторов:
- от целей организации;
- от требований предъявляемых к должности и ее специфики;
- от потребности в персонале и структуры персонала в организации;
- от пожеланий и личных особенностей руководителя;
- от «профессионального имиджа» компании;
- от уровня квалификации, культуры и личных качеств анализируемых сотрудников и многих других.
Для качественного управления персоналом необходима регулярная оценка, а, соответственно, постоянная работа с критериями оценки – детальная проработка, описание, корректировка и много других работ.
Сами критерии могут разрабатываться разными способами. Проработкой критериев чаще всего занимаются коллективно представители нескольких уровней менеджмента организации (линейный менеджер, руководитель отдела, специалист отдела персонала)
77. Холерик - это человек быстрый, страстный, порывистый, но неуравновешенный. Холерик способен полностью отдаваться своему делу, с особенной страстностью, однако его настроение может быстро и резко измениться. Ему присущи эмоциональные вспышки, подъемы, но и быстрая истощаемость. У него нет равновесия нервных процессов, это его резко отличает от сангвиника. Холерик легко увлекается, отдается интересу, при этом часто безалаберно растрачивает свои силы и быстро устает и остывает.
Э ти люди очень подвижны, активны, легко возбудимы, все психические процессы протекают у них быстро, интенсивно. Возбуждение преобладает над торможением, в связи с чем, холерики несдержанны, порывисты, раздражительны и вспыльчивы. Холерики очень артистичны, у них выразительная мимика, речь, у них резкие жесты, часто резкие и несдержанные движения
Сангвиник - человек живой, активный, подвижный, у него достаточно часто меняется настроение, он активно и быстро реагирует на все события, происходящие вокруг, быстро адаптируется к новым условиям, легко примиряется с неудачами и трудностями.
С ангвиники обладают подвижной выразительной мимикой, их движения также выразительные и яркие, четкие. Сангвиники - жизнерадостные, быстро сходятся с новыми людьми, легко адаптируются к новой обстановке и привыкает к новым требованиям, быстро находят общий язык с людьми. Речь сангвиников отчетливая, громкая, яркая, сопровождается мимикой и жестами.
Флегматик медлителен и невозмутим, имеет устойчивые стремления и настроение. Он редко выставляет напоказ свои эмоции и чувства и при этом проявляет настойчивость и упорство в работе, оставаясь при этом спокойным и уравновешенным. Несмотря на свою неторопливость, в работе флегматик производителен, т.к., компенсирует свою медлительность прилежанием.
Ч еловек с таким темпераментом уравновешен, медлителен, спокоен и нетороплив. В его деятельности проявляется упорство, основательность и продуманность. Он, почти во всех случаях, доводит начатое дело до конца. У флегматика относительно легко выработать выдержку, хладнокровие и спокойствие и гораздо больше сил уйдет на развитие недостающих у него качеств - подвижность и активность. Не стоит допускать, проявления его безразличия к деятельности, инертности и вялости, которые в определенных условиях легко могут сформироваться и стать причиной безразличного отношения к окружающей жизни, к труду, к людям и даже к самому себе. Для такого типа человека свойственны трудности с переключением внимания и способностью приспособиться к новой обстановке, он неохотно перестраивает свои навыки и привычки. Флегматик долго находит общий язык с новыми людьми.
Меланхолик - человек очень ранимый. Он постоянно переживает различные события и слабо реагирует на окружающую обстановку и внешние факторы. Меланхолик очень впечатлителен, с трудом сдерживает свои чувства и эмоции, раним.
У меланхоликов все процессы протекают медленно, а потому они с трудом реагируют на сильные раздражители.
В работе меланхолики пассивны, мало заинтересованы, не проявляют энтузиазма и инициативы. Однако если обстановка для них привычна и знакома, они могут очень эффективно и продуктивно работать.
78. Стиль руководства – это манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.
1. Автократичный (авторитарный) стиль – централизация власти в руках одного руководителя; ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчинёнными. Автократ единолично принимает или отменяет решения, не даёт возможности подчинённым проявить инициативу, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Новое воспринимается с осторожностью, в работе практически пользуется одними и теми же методами. При первом благоприятном случае старается избавиться от сильных работников и талантливых людей. По его мнению, лучшим работником является тот, кто умеет понимать мысли начальника. В такой атмосфере процветают сплетни, интриги и доносы.
Достоинства стиля:
• обеспечивает чёткость и оперативность управления;
• создаёт видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;
• минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;
• не требует особых материальных затрат;
• в «молодых», недавно созданных фирмах, позволяет быстрее и успешнее справиться с трудностями становления.
Очевидные недостатки стиля.
• подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;
• отсутствие действенных стимулов труда;
• громоздкая система контроля;
• в крупных фирмах – обюрокрачивание аппарата управления;
• невысокая удовлетворённость исполнителей своим трудом;
• высокая зависимость группы от постоянного прессинга руководителя.
Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально – психологические методы управления, свойственные демократическому стилю.
2. Демократический стиль - характеризуется разделением власти и участием работников в управлении, при этом ответственность не концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными полномочиями. Инструкции – в форме предложений, речь не сухая – а товарищеский тон, похвала и порицание – с учётом мнения коллектива. Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий. При осуществлении контроля демократ обращает внимание на конечный результат. Такая обстановка создаёт условия для самовыражения подчинённых, у них развивается самостоятельность – это способствует восприятию достижения целей организации, как своих собственных. Этот стиль основан в первую очередь на инициативе коллектива, а не руководителя. Взаимодействие руководителя и подчинённых основано на сотрудничестве.
Демократический стиль позволяет:
• стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;
• успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;
• эффективнее использовать материально – договорные стимулы труда;
• включать психологические механизмы трудовой мотивации;
• повысить удовлетворённость исполнителей своим трудом;
• создать благоприятный климат в коллективе.
3. Либеральный стиль - отличается полной свободой коллективных и индивидуальных решений сотрудников при минимальном участии руководителя.
Этот стиль предполагает склонность к излишней терпимости, снисходительности, нетребовательности. Менеджер либерал обычно предпринимает решительные действия только по указаниям вышестоящего руководства и стремится уклониться от ответственности за полученные неудовлетворительные результаты. В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставить подчинённым различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии. Во взаимоотношениях с подчинёнными корректен и вежлив, положительно реагирует на критику, не любит контролировать их работу, не может отказать работнику, не чувствуя себя виноватым. Его больше волнует, что о нём думают сотрудники. Либералы непринципиальны, под влиянием разных людей и обстоятельств могут менять решение по одному и тому же вопросу. Он может сам выполнить работу за нерадивого подчинённого, т.к. не любит увольнять плохих работников. Главное для него – поддержание хороших отношений с подчинёнными, а не результат работы. Арсенал средств воздействия на коллектив – просьбы, уговоры. При кризисных ситуациях, когда требуются энергичные действия всей команды – хорошие личные отношения исчезнут, а деловых при таком стиле нет.
79Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.
Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.
Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший ростпроизводительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.
Задачи оценки персонала:
оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
определить затраты на обучение;
поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;
организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;
разрабатывать программы обучения и развития персонала.
Субъекты оценки персонала:
линейные руководители. Как правило, они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы;
работники службы управления персоналом;
коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми;
лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки.
80,Классификация способов поведения в конфликт
Каждый из этих способов поведения имеет свои плюсы и минусы, может соответствовать одной жизненной ситуации, но быть абсолютно неподходящим для других. Рассмотрим эти способы подробнее.
Соревнование
Соревнование – такой вид поведения в конфликте, в котором человек стремиться добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другого. Человек, который следует этой стратегии, уверен, что выйти победителем из конфликта может только один участник и победа одного участника неизбежно означает поражение второго. Такой человек будет настаивать на своем во, чтобы то ни стало, а позицию другого человека не будет принимать во внимания.
Приспособление
Приспособление – это такой способ поведения участника конфликта, при котором он готов поступиться своими интересами и уступить другому человеку ради того, чтобы избежать противостояния. Такую позицию могут занимать люди с низкой самооценкой, которые считают, что их цели и интересы не должны приниматься во внимание.
Избегание
Часто люди стараются избежать обсуждения конфликтных вопросов и отложить принятие сложного решения «на потом». В этом случае человек не отстаивает собственные интересы, но при этом не учитывает и интересы других.
Но в долгосрочных отношениях важно открыто обсуждать все спорные вопросы, а избегание существующих трудностей приводит только к накоплению неудовлетворенности и напряжения.
Компромисс
Компромисс - это частичное удовлетворение интересов обеих сторон конфликта.
Плюсы и минусы данной стратегии: хотя при компромиссе учитываются интересы всех конфликтующих сторон, и этот исход можно назвать справедливым, необходимо помнить, что в большинстве случаев – компромисс можно рассматривать только как промежуточный этап разрешения конфликта перед поиском такого решения, в котором обе стороны были бы удовлетворены полностью.
Сотрудничество
При выборе этой стратегии участник стремиться разрешить конфликт таким образом, чтобы в выигрыше оказались все. Он не просто учитывает позицию другого участника, но и стремиться добиться, чтобы другая сторона тоже была бы удовлетворена.
81.Выделяют три стратегии завершения конфликта.
· Насилие — более слабая сторона с помощью силы принуждается к подчинению и выполнению требований более сильной стороны. Предполагается не только применение физической силы — это могут быть и формы административного, служебного и иного воздействия. Насилие, или силовое решение конфликта, стратегически всегда малоэффективно, так как подавленная сторона почти всегда остается неудовлетворенной решением конфликта, достигнутым таким путем, и это побуждает ее к скрытому сопротивлению, а порой и к открытому бунту, для подавления которых снова и снова потребуется насилие. Конфликт в этом случае может быть разрешен окончательно нередко с полным уничтожением (физическим или моральным) более слабой или проигравшей стороны.
· Разъединение — конфликт не разрешается и нередко не исчерпывается, а завершается прекращением взаимодействия, разрывом отношений между участниками конфликта (например, разводом). Разъединение часто приводит к постконфликтным последствиям и ситуациям неудовлетворенности, распадам организаций и дела. С психологической точки зрения разъединение тесно связано с неудовлетворенностью по меньшей мере одной из конфликтующих сторон, с внутрипсихологическими проблемами, а потому является крайней мерой.
· Примирение — противоречия и разногласия либо улаживаются мирно, что может происходить как бы само собой, и в основном недолговечно, поскольку проблема и тема конфликта не исчерпаны и, соответственно, не разрешены, либо примирение между участниками может быть осуществлено в результате переговоров, которые заканчиваются принятием обязательно согласованного, устраивавшего обе конфликтующие стороны решения.
82.
Деловая беседа состоит из пяти фаз:
Очень важной частью беседы является ее начало. Инициатору беседы нужно выработать правильное и корректное отношение к собеседнику, так как начало беседы - это "мост" между партнерами по деловой коммуникации. Задачи первой фазы беседы: установление контакта с собеседником; создание приятной атмосферы для беседы; привлечение внимания к предмету собеседования; пробуждение интереса к беседе; перехват инициативы (в случае необходимости).
Исследователями выделены факторы, позволяющие деловой беседе пройти успешно:
Дата добавления: 2015-09-30; просмотров: 42 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |
| | | Управленческие решения. |