Коли Ендрю Андерсона звільнили з текстильної фабрики, він негайно знайшов собі роботу на іншій фірмі у сусідньому містечку. Тут за тиждень роботи платили на 100 доларів менше, але коли через місяць

КЕЙС 1 «Нова філософія»

Коли Ендрю Андерсона звільнили з текстильної фабрики, він негайно знайшов собі роботу на іншій фірмі у сусідньому містечку. Тут за тиждень роботи платили на 100 доларів менше, але коли через місяць йому запропонували повернутися на фабрику, Андерсон відмовився. Чому? А тому, що вважав режим роботи на новій фірмі менш суворим, ніж на попередній. Що особливо припало йому до душі в новій компанії – це філософія стосунків між керівництвом та робітниками. Ставлення і до "блакитних комірців", і до "білих" – одне й те саме. Всі одержують тижневу платню замість погодинної ставки, беруть участь у пенсійній програмі компанії, мають компенсацію в разі хвороби. Крім того, майстри застосовують гнучкий, а не жорсткий контроль. В результаті Андерсон відчуває себе в значно привабливішій робочій атмосфері, ніж раніше. Ще один факт, який Ендрю відзначив, ставши до роботи: майстер не цитував довгого переліку дисциплінарних правил, а, навпаки, відразу сказав, що компанія повністю покладається на ініціативу працівників. Була відсутня також формальна система правил та покарань за можливі помилки. Це дуже сподобалося Андерсону та стимулювало його працювати краще. І він не поодинокий у своїх почуттях. Представники компанії вважають, що ці засоби підвищують продуктивність праці, яка на 35 відсотків вища за середню в галузі, тоді як плинність кадрів всього 4 відсотки (в середньому по галузі – 16 відсотків).

Запитання:

1. Задоволення якої з потреб за теорією А.Маслоу мотивує Андерсона?

2. До яких груп факторів за теорією Ф.Герцберга можна віднести умови на новому місці роботи Андерсона?

3. Як Ви обґрунтуєте підвищення продуктивності праці на фірмі згідно з філософією моделі Портера-Лоулера?

КЕЙС 2 «Гроші та мотивація»

Чи є гроші мотиватором? Хтось скаже так, інші вважають, що це залежить від ситуації. Наприклад, той, хто заробляє 10 тис. долларів на рік, буде більше зацікавлений в збільшенні своєї платні на 100 долларів, ніж той, хто одержує 100 тис. за рік. Є такі, хто вважає, що кожне підвищення можна поділити на дві частини: перша пов¢язана з підняттям життєвого рівня і не має мотиваційного потенціалу, а друга є винагородою за майстерність, тобто має значний мотиваційний потенціал. Так думають представники деяких профспілок.

Представники профспілок на одному заводі вирішили вдатися до страйку після того, як не зуміли дійти згоди з керівництвом з приводу заробітної платні, що мала б становити «вартість життя плюс три відсотки». Профспілкам було відмовлено в отих самих трьох відсотках. «Чому? – запитував голова комітету, – ми маємо погоджуватися лише на вартість життя? Ми житимемо не краще, ніж у минулому році, ми просто прагнемо трохи захистити себе від майбутньої інфляції».

Профспілки добре підготувалися до страйку, створивши значний грошовий фонд, і тепер готові ні на крок не відступати від своїх умов. Представник керівництва фірми сказав таке: «Тепер ми знаємо точку зору наших опонентів, а вони – нашу, і ніхто не бажає відступати. Будемо стояти на своєму, поки в когось не скінчаться сили».

Запитання:

1. Наскільки, на Вашу думку, важливі гроші як мотиватор?

2. Що, окрім грошей, може примусити людей наполегливо працювати?

3. Якщо гроші – один з найважливіших стимулів, то як же їх найкраще застосовувати?

КЕЙС 3 «Випадок вибірності»

Абсентизм у корпорації «Релакс Інк» досяг найвищого рівня між січнем та червнем 1985 року. Середній робітник запізнювався на роботу на 15 хвилин тричі на тиждень. Настав час щось робити. Вирішення проблеми було покладено на начальника відділу кадрів. Поміркувавши кілька тижнів, він запропонував керівництву заохочувальну програму. Згідно з нею, кожний працівник, що приходитиме вчасно протягом серпня, може одержати премію у 100 доларів. Усього таких премій три, результати будуть відомі 4-го вересня. Протягом п¢яти днів з моменту оголошення про винагороду, рівень абсентизму знизився до найнижчого за всю історію фірми рівня. Крім того, протягом шести місяців, коли компанія продовжувала систему заохочення, рівень абсентизму був нижчий, ніж завжди. У березні 1986 року компанія відмовилася від програми, і одразу рівень абсентизму став дуже високим, але повернувся до свого найнижчого рівня в квітні, коли премія була знову запроваджена.

Запитання:

1. Чи вдалося керівництву змінити поведінку працівників?

2. Чому знову повернувся абсентизм?

3. Чому рівень абсентизму був такий низький, коли була запроваджена премія? Чи не є гроші тимчасовим мотиватором?

КЕЙС 4 «У пошуках практичного застосування»

Салі Бренд – керівник підрозділу в банку. Вона також отримує магістерський ступінь з бізнесу. Минулого вівторка на семінарі з поведінки вона познайомилася з теорією очікування і знайшла її дуже цікавою, хоча не знає, як її можна застосувати.

В її банку кожні півроку переглядаються ставки всіх працівників. Звичайно, людина може очікувати підвищення платні на 3-5 відсотків. Дуже рідко начальник може рекомендувати більше. Але Бренд не знає випадку, коли комусь підвищили ставку менш, як на 3 відсотки. На її думку, це непоганий засіб, хоча (і вона про це знає) різниця в підвищенні річної продуктивності праці становить усього 4 відсотки: 6 – у середньому і 10 відсотків у найкращих робітників. Підвищення ставки не дуже мотивує останніх.

Є один засіб заохочення – це підвищення в посаді. Бренд отримувала підвищення в середньому раз на два роки за шість років своєї кар¢єри у банку. Але вона з болем відчуває, що це просування не може так довго тривати. Більшість керівників має підвищення раз на п¢ять років, а дехто з них, які перебувають вище за Бренд на службових сходах, не просувався ні разу за весь час її роботи в банку. Тому для неї зрозуміло, що підвищення в посаді через свою неперіодичність не є ідеальним засобом для мотивації. Щоб справді зрости на посаді, людина має переходити до іншого банку.

Крім грошей та посад, Бренд може мотивувати своїх людей заохоченнями та інформувати їх про все, що трапляється в банку. Бренд здається, що вона знає все необхідне про мотивацію і не вірить, що теорія очікування має якусь цінність для неї.

Запитання:

1. У чому різниця між змістовними та процесними теоріями отивації?

2. Чи має якусь цінність теорія очікування для Бренд?

3. Які засоби мотивації Ви можете порекомендувати Бренд?

КЕЙС 5 «Усе залежить від менеджера?»

Історично склалося тиак, що Сполучені Штати мають культуру, орієнтовану на досягнення та звершення. Національні архіви заповнені історіями людей, що поширили кордони, зрушили гори, щоб прокласти залізницю і побудувати індустріальну імперію. Але, як ми знаємо з досліджень, не всі керівники досягають успіху в своїх зусиллях примусити підлеглих виконувати завдання. В одному добре відомому дослідженні розповідається, що є значна різниця між успішними і неуспішними керівниками. Перші ставлять перед собою великі цілі, другі – навпаки. Ось як оцінює їх один дослідник:

«Високоорієнтовані робітники приділяють більше уваги самій роботі, мотиваційним факторам, тоді як низькоорієнтовані зосереджуються на гігієнічних факторах, комфорту праці і т. ін. А середньоорієнтовані менеджери приділяють однакову увагу як мотиваційним, так і гігієнічним факторам».

Ще одне недавнє дослідження показує, що поведінка підлеглих відбиває ставлення боса до праці. Якщо низькоорієнтовані менеджери більш за все зацікавлені в гігієнічних факторах, то так само роблять і підлеглі. Високоорієнтовані управлінці та їх підлеглі виявляють більшу зацікавленість у праці, а не в комфорті. Спеціаліст з управління Джей Хол зазначає:

«Не лише орієнтованість керівника впливає на персональну мотивацію, а й наполегливість, постійна участь у мотиваційному процесі. І, звичайно, досягнення менеджера прямо пов¢язані з характером мотивації підлеглих. Тому можна стверджувати, що необхідність та якість мотивації підлеглих говорять більше про керівника, ніж про його підлеглих».

Запитання:

1. Чому високоорієнтовані менеджери більш успішні в мотивації своїх підлеглих, ніж низькоорієнтовані?

2. Що означає остання фраза «необхідність та якість мотивації підлеглих говорять більше про керівника, ніж про його підлеглих»?

3. Як можуть допомогти знахідки, наведені у цьому випадку, в мотивації компаніями своїх підлеглих?

КЕЙС 6 «Клуб 100»

У 1981 році Деніел К. Бойл із фірми "Даймонд Інтернешнл" запропонував ідею створення "Клуба 100" на заводі цієї фірми (Палмер, штат Массачусетс), який виготовляв паперове упакування для яєць. Працюючи керівником відділу кадрів цього заводу, Бойл був вражений тому, скільки годин він вимушений приділяти "складним" працівникам і невеликим трудовим сутичкам. У зв’язку з цим ідея "Клубу 100" виникла у нього як спосіб приділення уваги до тих працівників, які кожного дня робили саме те, що повинні були робити.

На заводі в Палмері працювало 300 осіб, 25% з яких були членами профспілки працівників паперової промисловості. Моральний рівень персоналу був дуже низьким. Дослідження, що були проведені перед цим, виявили, що 79% працівників вважали, що вони отримують недостатню винагороду за хорошу працю.

Ідея "Клуба 100" являла собою скоріше план для звертання відповідної уваги до хороших працівників за допомогою бальної системи, а не схему додаткової, стимулюючої плати. За рік роботи без прогулів нараховувалося 25 балів, за рік без порушень дисципліни - 25 балів, за рік роботи без спізнень - 15 балів. Додаткові бали нараховувалися працівникам за надані пропозиції по покращенню техніки безпеки, збільшенню продуктивності та за обслуговування місцевого населення.

Робітники, що набирали 100 балів, отримували нейлонову куртку з фірмовим знаком та написом "Клуб 100". Працівники, що набирали більше 150 балів, отримували право обрати по каталогу невеликі подарунки за рахунок фірми. Ті працівники, які не витрачали зароблені за рік бали, мали змогу накопичувати їх на власних рахунках, і коли рахунок досягав 600 балів, вони отримували право на більш цінні подарунки.

Тільки за перший рік після реалізації ідеї "Клубу 100" продуктивність праці на заводі зросла на 14,7%. Продовжувала вона зростати і надалі. Проведене через два роки після початку реалізації плану дослідження працівників виявило, що 86% з них відчуває, що керівництво вважає їх роботу важливою, а 81% вважає, що фірма віддає їм належне. Після того, як реалізація плану "Клуба 100" почалася і на інших заводах фірми, у відділенні "Даймонд Фібергласс Продактс" в цілому кількість відхилень від вимагаємого рівня якості зменшилася на 40%, а продуктивність праці зросла на 14,5%.

Чому ж працівникам були такими цінними нейлонові куртки та недорогі сувеніри?

Запитання:

1. Як працює ідея "Клубу 100" відносно мотивації працівників?

2. Розгляньте ідею "Клубу 100" з точки зору зовнішніх та внутрішніх винагород?

3. Яка із змістовних теорій мотивації краще всього підходить до опису механізму дії "Клубу 100?

Дата добавления: 2015-09-30