Управленческие решения.

Управленческие решения.

Допуск к экзамену: практическая работа (разработка управленческого решения для бакалавской работы) и реферат.

Цель курса:

1. Изучение методов обеспечения качества принимаемого управленческого решения в условиях неопределенности внешней и внутренней среды.

2. Изучение факторов, влияющих на эффективность управленческого решения.

3. Изучение технологии разработки принятия, реализации и мотивации качественного управленческого решения.

4. Изучение методов анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования управленческого решения в рамках системы менеджмента.

Понятие и сущность управленческого решения.

С точки зрения философии решение – это процесс и результат выбора цели и способа действий.

Наиболее общее определение решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому – либо выводу или к необходимым действиям.

Категория управленческое решение имеет множество значений и в широком смысле управленческое решение – подлежащая выполнению команда, поступающая от управляющей системы к управляемой.

Выделяют 3 взаимосвязанных аспекта управленческого решения:

1. УР – это вид деятельности, протекающий в управляющей системе, которая связана с подготовкой, нахождением, выбором и принятием определенных вариантов действий, т.е. в данном случае УР – вид работ в аппарате управления, определенный этап процесса управления.

2. УР – вариант воздействия управляющей системы на управляемую, своего рода форму воздействия, т.е. УР – это описание предлагаемых действий, управляющей системы по отношению к управляемой.

3. Ур- это организационно-практическая деятельность руководителя в управляемой системе.

Нужно уичтывать все аспекты.

УР – это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации.

УР – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов, достижение конкретной цели системы управления.

Импульс УР – это необходимость решения проблемы.

Решение - выбор одной из альтернатив.

Управленческое решение – это выбор, который принимает руководитель в соответствии с занимаемой им должностью для обеспечения достижения поставленных перед организацией задач.

УР – это решение, которое принимается в социальной системе и оно может быть направлено на следующие аспекты деятельности организации:

1. Стратегическое планирование

2. Управление управленческой деятельности

3. Управление человеческими ресурсами

4. Управление производственной и обслуживающей деятельностью

5. Коммуникации с внешней средой.

УР – это творческое волевое действие субъекта управления на основе знаний объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели.

УР – можно понимать как процесс – поиск, группировка, анализ, требуемой информации, его разработка, утверждение и реализация.

УР – как явление – это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение.

Лучше плохое решение, чем его отсутствие – управленческий опыт руководителя.

Выделяют экономическую сущность УР – на разработку и реализацию каждого управленческого решения требуют финансовые, материальные, временные затраты и следовательно каждое УР имеет реальную стоимость, причем реализация экономически эффективного УР – доход организации.

Организационная сущность УР – заключается в том, что для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, постоянно координировать работу подчиненных и т.д.

Социальная сущность УР – заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования деятельности в коллективе. Социальная сущность УР должна проявляться и в его цели.

УР должно быть социально - ориентированное.

Правовая сущность УР – состоит в точном соблюдение законодательных актов РФ, законодательных актов местного самоуправления, а также уставных и других документов самой компании.

Технологическая сущность УР – проявляется в обеспечении персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для разработки и реализации управленческого решения.

Требования к УР:

1. Четкая целевая направленность (четкая ориентация на достижение отдельной цели)

2. Всесторонняя обоснованность выбора той или иной альтернативы.

3. Адресность – четкое ориентированность решения на конкретный управляемый объект, а с другой стороны на конкретных исполнителей.

4. Согласованность с ранее принятыми и другими принимаемыми решениями – нельзя допускать противоречия.

5. Правомочность – соответствие правам и полномочиям лица, которое принимает УР – сбалансированность между правами и ответственностью.

6. Эффективность – минимальная потребность в ресурсном обеспечении при достижении требуемого результата.

7. Своевременность УР.

8. Полнота, краткость и четкость. Полнота означает необходимый набор всех компонентов, охватывающий все стороны воздействия решения на управляемый объект, а именно цель, средства и ресурсы, используемые для ее достижения, основные пути и способы достижения целей, сроки достижения целей, а также организация выполнения работ и управление ими на всех стадиях и этапах реализации решения. Краткость – управленческое решение должно исключать лишнее, второстепенные детали. Четкость УР – должно исключать неоднозначность трактовки, а также неопределенность положения исполнителей, их прав и ответственности.

9. Компромисность – между положительными и отрицательными результатами.

Функции УР:

1. Направляющая – решение принимаются, исходя из долговременной стратегии развития предприятия, и конкретизируются в многообразных задачах.

2. Координирующая функция – которая реализуется через систему организационных мер, направленных на необходимость согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества.

3. Мотивирующая функция – реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления), экономических стимулов, социальных оценок.

Эффективность каждого управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения и соотношения данных функций как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения.

Классификация управленческих решений:

Признак	Виды решений
Содержание решаемых задач	- научно-технические - технологические - экономические - организационные - социальные - и т.д.
Уровень принятия решения	- решения, принимаемые на уровне организации в целом - на уровне подразделения - на уровне отдельного работника
Количество целей	- одноцелевые решения - многоцелевые решения
Субъект, принимающий решения	- индивидуальные решения - коллективные
Время действия	- стратегические решения -тактические решения - оперативные
Цикличность	- разовые решения - повторяющиеся
Степень формализации	- запрограммированные решения - незапрограммированные
Способ обоснования	- интуитивные решения - решения, основанные на суждениях - рациональные решения
Степень сложности	- простые - сложные - уникальные
Условие принятия решения	- решения, принимаемые в условиях определенности - в условиях вероятностной определенности (риска) - в условиях полной неопределенности
Направленность действия	- направленные внутрь управляемого объекта - направленные за его пределы
Личность субъекта	- уровновешанные решения - импульсивные - инертные - рискованные - осторожные

Все критерии взаимосвязаны.

Д/з все виды рассмотреть и дополнить таблицу.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

Выделяют 2 группы эвристик:

1 группа - стратегии компенсации

2группа - стратегии исключения, т.е. не компенсирующие.

Стратегии компенсации применяются, когда люди стремяться сопоставить достоинства и недостатки каждой альтернативы, чтобы сравнить их между собой и выбрать наилучшую. Выделяют три стратегии:

1. Аддитивная стратегия – люди определяют общую полезность каждой альтернативы как сумму оценок по отдельным атрибутам, полученные с учетом относительной важности этих атрибутов.

2. Стратегия аддитивных разностей – используется при по парных стратегиях альтернатив, в данном случае, люди оценивают не общую полезность каждой альтернативы, а только различия между ними.

3. Стратегия идеальной точки – стратегии сравниваются не между собой, а с некоторым эталоном, т.е. идеальным вариантом, который существует только с сознании и не может существовать на практике.

2 группа – стратегии исключения.

Эти стратегии применяются, когда люди отказываются от сравнения!!!!!!!

К данной группе относятся:

1. Стратегия доминирования – применяется для поиска такой альтернативы, которая по всем атрибутом не хуже и хотя бы по одному атрибуту лучше, чем все остальные варианты выбора.

2. Коньюктивная стратегия – позволяет исключить альтернативы, которые не удовлетворяют минимальным требованиям по всем атрибутам одновременно.

3. Дезъюктивная стратегия – каждая альтернатива оценивается по своим лучшим качествам, не зависимо от того, какие значения имеют остальные атрибуты.

4. Лексико-графическая стратегия – в данном случае сначала отбираются альтернативы лучшие среди всех по самому важному атрибуту.

5. Стратегия удаления по аспектам – сначала удаляются альтернативы, не удовлетворяющие субъективные требования по самому важному атрибуту.

Факторы, влияющие на процесс принятия решения.

Все факторы, которые влияют на процесс принятия решений разделяются:

Личностные (субъективные)	Ситуационные
Определяются своеобразием психическим процессом, состояний и качеств принимаего решение. 1. Выделяют психические процессы. Психику человека принято представлять как совокупность психических процессов, имеющих специфическое проявление в деятельности людей и отвечающих за выполнение определенных функций. Психические процессы разделяются: - когнитивные (познавательные) – относятся ощущения, восприятия, память, мышление, представление, воображение, внимание. - волевые - эмоциональные - мотивационные Мотивационные психические процессе предопределяют интересы, предпочтения, направленность, притязания и влияют на формирования целей деятельности личности. Эти процессы оказывают значительное влияние на процесс принятия решений, который рассматривается как регулятивный психический процесс, включающий в себя все базовые психические процессы. 2. Психические состояния – это целостная реакция личности на внешние и внутренние стимулы, направленная на достижение некоторого полезного состояния. Психические состояния очень изменчивы и мало подвластны самому человеку. ПС полностью характеризуют состояние психики человека, но в различные моменты и периоды времени, т.е. психические состояния зависят, как от конкретной ситуации, в которой находится в данный момент человек, так и от его психологических особенностей. 3. Психические свойства – подразделяются на общие и индивидуальные. К общим ПС относятся наиболее типичные и фундаментальные особенности психики, присущие всем людям (хранение и обработка информации). К индивидуальным относятся конкретные формы, степень проявление и качественное своеобразие общих характеристик личности. Индивидуальные психические подразделяются на частные психические свойства и синтетические проявления или целостные образования. ЧПС - это уровень и степень выраженности у конкретного человека отдельных психологических процессов, т.е. особенности восприятия, памяти отдельно взятого человека. Синтетические – темперамент, характер, способности и направленности личности. В структуре индивидуальных свойств личности выделяют систему предпочтений и уровень притязаний. Система предпочтений – это совокупность взглядов, ценностей, убеждений, интересов, с помощью которых человек сравнивает альтернативы и принимает решения. Каждый человек обладает уникальными предпочтениями, которые складываются под влиянием его воспитания, обучения, жизненного опыта, а также индивидуальных психических свойств. Уровень притязаний характеризует стремление человека к достижению целей такой сложности. На которую он сам считает себя способным и в основе уровня притязаний лежит оценка человеком своих собственных возможностей. Причем, уровень притязаний может быть частным, т.е. относится к определенной области (бизнес, наука), либо он может носить общий характер, т.е. относится ко многим областям жизни и деятельности человека. В этом случае уровень притязаний основан на общей самооценки человека себя, как личности. 4. Социально-демографическая. - гендорный фактор (СЕМИНАР)	Факторы внешенй и внутренней среды организации, подразделяются: Внешние внутри-организационные Внешние - факторы макроокружения и факторы непосредственного окружения. Внутри – организационные факторы: цели организации, структура организации, организационная культура, ресурсы организации, организационные процессы (функциональные процессы и процессов управления). Функциональные процессы - совокупность взаимосвязанных операций, направленных на достижение целей организации (производство, маркетинг, финансы, управление персоналом, НИОКР) Процессы управления - включают функции управления, связующие процессы (коммуникационные процессы, сам процесс принятия управленческих решений).
- возрастная характеристика - национальность - семейное положение

Нормативная теория решений или прескрептивная.

Нормативная теория решений – э то система методов, обеспечивающих поддержку принятия решения, эти методы организуют мышление человека и предписывают ему как следует себя вести в процессе принятия решения.

Нормативная теория решений базируется на 2х основных концепциях:

1. Концепция максимизации полезности.

2. Концепция ограниченной рациональности.

В рамках концепции максимизации полезности рассматривается рациональный (экономический) человек, который всегда старается принять оптимальное из всех возможных решений. У каждого человека есть своя собственная функция полезности, отражающая его индивидуальную систему предпочтений. Эта функция может быть задана в форме некоторого аналитического выражения или скрыта внутри предпочтений человека. Оценивая каждое решение, человек явно или неявно сопоставляет ему некоторое значение функции полезности, которое показывает степень предпочтительности этого решения по сравнению с остальными. Оптимальным считается решение, обладающие максимальной полезностью.

Концепция ограниченной рациональности – в действительности люди редко ведут себя подобно рациональному человеку, в большинстве реальных ситуаций, они, как правило, ограничиваются удовлетворительными решениями, которые обычно уступают оптимальным решениям по качеству, но вполне приемлемы с точки зрения достижения поставленной цели. Причем, руководитель вынужден принимать удовлетворительное решение по следующим причинам:

1) Из неограниченного числа возможностей он видит лишь несколько альтернатив.

2) Он не может предвидеть всех возможных последствий каждой альтернативы.

3) Руководитель работает, как правило, в условиях дефицита времени, информации и т.д.

Эти причины обусловлены психическими факторами и ограниченными возможностями человека по переработки информации, которая необходима для принятия оптимального решения. Это основные положения теории Саймона об административном человека.

Методики принятия решений.

Правило принятия решения Рубенштейна и система принятия решения Джонсана. (СЕМИНАР!) ДРУГИЕ МЕТОДИКИ

Этапы принятия рациональных управленческих решений.

СМ. ДРУГИЕ ЭТАПЫ ДРУГИХ АВТОРОВ

Этап	Содержание
1 этап - определение проблемы	- определить тип решаемой проблемы (проблема развития или проблема функционирования) - определить симптомы проблемы - собрать информацию о факторах, влияющих на эффективность организации - установить причины возникновения проблемы - выявить управляемые факторы, которые могут повлиять на решение проблемы
2 этап – постановка цели принятия решения	- сформулировать глобальную цель управления, достижение которой решает проблему - разделить глобальную цель управления на подцели и построить дерево целей - сформулировать цели принятия решений на основе дерева целей - определить критерии выбора альтернатив
3 этап – анализ факторов, влияющих на принятие решения	- Определить перечень всех факторов, переменных, влияющих на принятие решения - собрать информацию о значении этих факторов и выявить среди них неопределенные факторы - установить природу, источники возникновения и диапазоны возможных значений неопределенных факторов - разработать модели влияния неопределенных факторов на организацию
4 этап – разработка альтернатив	- сформировать исходное множество альтернатив, направленных на решение проблемы - определить множество допустимых решений - сократить число допустимых решений путем исключения заведомо непригодных альтернатив - определить множество эффективных решений
5 этап – оценивание альтернатив	- определить состав атрибутов, т.е. показателей эффективности или качества для оценивания альтернатив - определить тип шкалы для измерения каждого показателя - определить количественные и качественные показатели - тщательно продумать все возможные последствия каждой альтернативы и оценить их с помощью модели процесса реализации решения
6 этап – выбор альтернативы	- определить тип задачи принятия решения - выполнить постановку задачи и разработать методы ее решения - сравнить все альтернативы между собой с учетом всех атрибутов и влияния неопределенных факторов - определить оптимальное или удовлетворительное решение
7 этап – реализация решения	- необходимо согласовать решение с исполнителями и руководителями других организаций или подразделений, заинтересованных в его исполнении - утвердить принятое решение у вышестоящего руководства, т.е. владельца проблемы - разработать план реализации решения - сформулировать задачи исполнителя - распределить полномочия, ответственность - организовать взаимодействие между исполнителями, причем в приказе устанавливается все ответственные лица - необходимо мотивировать исполнителей на выполнение поставленных задач и осуществлять текущий контроль
8 этап – контроль результатов	- измерить фактические результаты, т.е. значение атрибутов, принятого решения - передать информацию о полученных результатах руководителю, отвечающего за решение проблемы - сравнить фактические и требуемые результаты между собой с учетом масштаба допустимых отклонений - оценить реальную эффективность деятельность предприятия.

1 этап. Определение проблемы.

Маккей отмечал, что вы не сможете решить проблему пока не признаете, что она у вас есть. Существуют два подхода к определению термина проблема:

1. Проблема определяется как расхождение между действительным и желаемым при неизвестных способах преодоления этого расхождения. Проблема функционирования организации. Возникают проблемы функционирования, если фактические не соответствуют требуемым. Цели не достигнуты.

2. Проблема рассматривается как потенциальная возможность и в этом смысле проблема понимается как расхождения между действительным и потенциально возможным при неизвестных способах преодоления этого расхождения.

Такие проблемы возникают, если фактические результаты ниже, чем потенциально возможные, когда не реализуется потенциал организации, даже если все цели на данный момент достигнуты. Это проблемы развития организации.

Проблема – это всегда некоторое противоречие и правильно определить проблему, значит наполовину ее решить.

Проблемы могут возникать как результат совместного действия либо взаимодействия различных по своей природе факторов и это будет эффект отрицательной синергии.

Определение проблемы включает в себя 2 фазы:

1. Выявление проблемы, т.е. определение ее симптомов. Симптом – это некоторый признак, который указывает на появление проблемы и понимается как отклонение реальных оценок показателей эффективности организации от желаемых или потенциально возможных значений.

2. Определение ее симптомов позволяет установит наличие проблемы, но не отвечает на вопрос о причинах ее возникновения, нужно иметь ввиду, что любой симптом может быть обусловлен различными факторами.

2.Диагноз проблемы – установление причины ее возникновения.

Т.к. в широком смысле проблема понимается, как снижение эффективности организации ее причину следует искать среди факторов, которые влияют на эффективность операций в этой организации.

Выделяют 3 группы факторов:

1. Качество ресурсов

2. Способы

3. Условия их применения

Сущность процесса диагноза проблемы заключается в более полезной информации о этих проблемах, это информация требуется, что установить конкретный перечень факторов, послуживших причиной появления проблемы и выделить среди них управляемые факторы, их которых в дальнейшем будет формироваться множество альтернатив для принятия решения.

Таким образом, конечная цель диагноза выявить управляемые факторы, на которые должен повлиять руководитель, для того чтобы решить проблему.

2 этап Постановка цели принятия решений.

Цель, которая преследуется при выборе альтернативы, должна быть направлена на достижение более общей или глобальной цели управления, которая понимается как обеспечение максимальной или требуемой эффективности организации. Цель управления должна формулироваться так, чтобы ее достижение полностью решало возникшую проблему. Достижение этой общей цели может потребовать принятия многих решений, т.е. здесь необходимо построить дерево целей до тех пор, пока не будут обнаружены первопричины.

Если цели далее не разделяются, то каждая из них рассматривается как цель принятия решения, которая формулируется с помощью одного или нескольких критериев выбора, причем критерий выбора - это свойство, которое предъявляется к свойствам альтернативы. Каждый критерий выбора располагается на самом нижнем уровне иерархии и представляет собой некую простейшую цель, в том смысле, что она рассматривается как неделимая на более простые элементы.

Анализ, факторов, влияющих на принятие решения.

Если цель принятия решения определена, то на этом этапе нужно определить факторы, способствующие его решению.

Анализ факторов необходим для получения информации об их значении и о том влиянии, которое они оказывают на последствия принимаемых решений. На этом этапе: анализ личностных факторов включает:

1) Своевременную диагностику отрицательных по своей природе состояний (стресс, депрессия), что позволяет избежать ошибок.

2) Знание своих психологических особенностей, что помогает сформировать индивидуальный стиль принятия решений и это должно быть основано на сильных качествах личности.

Анализ ситуации принятия решения:

1) Определяется перечень всех внешних и внутренних факторов, которые могут повлиять на последствия принимаемых решений, можно выявить только те факторы, которые в данной конкретной ситуации влияют на принятие решений наиболее сильно.

2) Осуществляется сбор информации об этих факторах и определения их значения, причем под значениями факторов понимается как количественные, т.е. темпы инфляции, уровень спроса, так и качественные оценки переменных, описывающих эти факторы.

3) Выявляются все неопределенные факторы, которые приводят к тому, что каждая альтернатива имеет ни один, а несколько исходов.

4) Анализ неопределенности, которая сопровождает процесс принятия решения, для этого необходимо установить источники и природу неопределенных факторов.

В результате такого анализа, все факторы разделяются на классы в зависимости:

- от источника (факторы подразделяются на поведенческие и природные неопределенности)

- от природы неопределенности (случайные или неслучайные факторы).

5) установление диапазона возможных значений для каждого их неопределенных факторов.

Этап 4. Разработка альтернатив.

Разработка альтернатив необходима для формирования исходного множества вариантов, предъявляемых для выбора. Как правило, сформулированная цель принятия решения может быть достигнута различными способами, их которых требуется выбрать наилучший или хотя бы достаточно хороший вариант. Соответственно, альтернатива – это возможный способ достижения поставленной цели.

Требования к множеству альтернатив:

1. Оно должно быть как можно более широким, чтобы обеспечить лицу, принимающему решение, свободу выбора, свести к минимуму упустить наилучшее решение проблемы и в идеале выявить всевозможные способы действий, позволяющие устранить причины проблемы и достигнуть поставленной цели.

2. Множество альтернатив должно быть обозримым для лица принимающего решение, т.е. достаточно узким т.к. знание и способности людей, а также ресурсы и время всегда носят ограниченный характер. Обозримость множества позволит выполнить сравнительную оценку альтернатив быстро и экономично.

Для разработки альтернатив применяются методы поиска идей:

Д/З!!!Мозговой штурм – основные этапы проведения, правила проведения, требования участников.

Метод 6-3-5 – характеризуется фиксированным числом участников и определенной процедурой взаимодействия между ними на этапе генерации идей. Участвует 6 человек, каждому выдается бланк с полем информации, каждый участник записывает в свой бланк 3 основные идеи и передают этот бланк по кругу следующему участнику, который после изучения полученного бланка дополняет его 3мя новыми идеями. После 5 итераций все бланки заполняются и в итоге содержат 108 идей, которые потом передаются критикам.

+ Идеи, которые выражены в письменной форме более обоснованы, четко сформулированы, менее оригинальны, чем идеи в рамках мозгового штурма.

Синектика – метод аналогий. (ДОКЛАД)

Данный метод предназначен для разработки альтернатив путем ассиативного мышления и поиска аналогий решаемой задачи. Данный метод позволяет направить спонтанную деятельность мозга и нервную систему на решение проблемы. В отличие от мозговой атаки, целью этого метода не увеличение количества идей, а формирование небольшого количества идей (альтернатив), иногда единственной, решающую данную конкретную идею. Формируется группа из 6 человек. Типы аналогий: прямые аналогии и реальные; субъективные аналогии или телесные; символические или абстрактные; фантастические аналогии или нереальные.

Ликвидация тупиковых ситуаций- цель данного метода – изменить направление поиска решения проблемы, если ранее предложенные идеи оказались неприемлемы и работа зашла в тупик.

Способы:

1. Преобразование по определенным правилам, имеющихся неудовлетворительных решений или их элементов. Подобные преобразования помогают человеку, отталкиваясь от достигнутых вариантов решения проблемы переориентировать свое мышление в направлении поиска новых альтернатив.

2. Поиск новых взаимосвязей между отдельными элементами и частями, неудовлетворительного решения. Каждое решение состоит из некоторой совокупности элементов взаимосвязанных между собой путем мысленного перебора и по - парного сопоставления этих элементов, можно принудительно установить между ними новые связи и отношения. Такой прием в ряде случаев позволяет обнаружить новое решение проблемы.

3. Переоценка самой проблемной ситуации

Рекомендации для разработки альтернатив:

1. Путем анализа всех ограничений необходимо выделить множество допустимых решений, а именно исключение из рассмотрения недопустимых или практически нереализуемых вариантов, которые не удовлетворяют хотя бы одному из установленных ограничений, соответственно это позволяет резко сократить исходное множество альтернатив. Решение проблемы всегда находится среди допустимых вариантов выбора. Однако, множество допустимых решений может оставаться достаточно обширным, что затрудняет анализ и сравнение альтернатив, следовательно это множество подвергается дальнейшему сокращению путем исключения таких вариантов, которые по мнению лица, принимающего решение очевидны непригодны с точки зрения принятия решения. Эта стратегия получила название - стратегия удаления по аспектам. Из рассмотрения исключаются альтернативы с очень низкими оценками по отдельным показателям. Среди оставшихся альтернатив следует искать такие, которые в первую очередь заслуживают внимания, но при более детальном анализе оказываются заведомо хуже, чем какое - либо другое решение. Для выявления этих альтернатив необходимо оценить различные свойства рассматриваемых вариантов и удалить те из них, которые по всем показателям не лучше и хотя бы по одному показателю хуже чем некоторые допустимые решения. Оставшиеся альтернативы считаются эффективными и только среди них нужно искать оптимальное или удовлетворительное решение. Подобная 3х фазная процедура формирования исходного множества альтернатив является циклической, т.е. предполагает возврат к старому в случае появления новых идей, получение дополнительной информации, изменение предпочтений лица, принимающего решение или же выявление противоречий в его рассуждениях.

Этап 5. Оценивание альтернатив.

Оценивание - процесс получения оценок, т.е. некоторых значений, которые показывают уровень или силу различных свойств, альтернатив, предъявляемых для выбора. Каждая альтернатива обладает определенным набором свойств, которые называются атрибутами.

Атрибуты – характеризуют достоинства и недостатки альтернатив, либо их общую ценность для лица, принимающего решения. Следовательно, что сравнить альтернатив между собой, принять решение, лицо принимающее решение должно получить оценки всех или наиболее важных атрибутов.

Состав и содержание атрибутов зависит от природы объектов, выступающих в роли альтернатив. В частности, если рассматриваемые объекты представляют собой процессы, то их свойства описываются с помощью показателей эффективности. Если же объекты выбора – это некоротые явления (материалы, люди), то их свойства описываются набором показателей качества.

Для оценивания альтернатив применяются типы оценок:

1. Частные и общие оценки. Частные оценки – это значение частных показателей эффективности или качества, характеризующие определенные свойства альтернатив. Общие оценки – это значения обобщенных показателей или функций полезности, которые характеризуют предпочтительность альтернатив в целом с учетом всех достоинств и недостатков, т.е. частных оценок этих альтернатив.

2. Объективные оценки или субъективные. Объективные оценки получают путем измерений, вычислений, проведением экспериментов, т.е. с помощью объективных моделей реальных процессов и явлений. Субъективные оценки – это суждения человека или группы людей, которые выносятся с помощью их знаний, опыта, интуиции, умозаключений т.е. собственные субъективные модели сложившейся ситуации.

3. Прямые и косвенные. Прямые - получают путем непосредственного измерения значений атрибутов с помощью приборов или субъективных суждений человека. Косвенные оценки получают с помощью формул, алгоритмов, имитационных моделей, логического вывода, позволяющих определить значение атрибутов на основе известных величин, полученных первичными измерениями.

4. Количественные и качественные оценки. Количественные оценки – это значение атрибутов, выраженные в шкале интервалов, шкале отношений и абсолютной шкале. Качественные оценки – это значение атрибутов, выраженные в номинальной или порядковой шкале. Как правило используются баллы.

В действительности атрибуты описывают не сами альтернативы как таковые, а последствия, связанные с их выбором, следовательно, оценивание альтернатив – это оценивание их последствий. Оценки каждого возможного решения нужно получить до того как оно будет принято и реализовано.

В данном случае возникает противоречие, чтобы принять решение необходимо оценить все возможные альтернативы, но возможно только после их реализации. Следовательно, единственный способ разрешения этого противоречия построить модель этого решения, модель процесса реализации этого решения.

Р. Шеннон – модель – это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. Модель – это некоторый образ или аналог реального объекта, процесса или явления. Причем концепция моделирования предполагает не только разработку модели, но также изучение ее свойств в целях получения информации о реальном объекте. По сравнению с оригиналом модель может иметь совершенно другую природу, следовательно, между реальным объектом и его моделью должно быть установлено определенное соответствие, т.е. аналогия, от полноты которого зависит адекватность модели. Так как форма модели менее сложна, а все лишние и несущественные данные, затрудняющие понимание действительности отбрасываются, модели повышают способность людей к пониманию и разрешению возникающих перед ними проблем.

Причины использования модели.

1. Сложность реальных ситуаций

2. Необходимость проведения эксперимента

3. Необходимость прогнозирования

Классификация моделей.

По целевому назначению:

- описательные или дискриптивные модели (описание свойств и поведения)

- нормативные или перспективные (указание цели деятельности и порядки действия для их достижения)

Различие: описательные модели отражают существующее, а нормативные модели несуществующие, но желаемое и возможно осуществимое.

По признаку зависимости объекта моделирования от времени:

- статические

- динамические

По принципу моделирования:

- аналитические модели (описывают определенное свойство реального объекта существующие или желаемые в целях количественного и качественного анализа его состояния или поведения)

- имитационные модели (воспроизводят поведение объекта, раскрывают механизм его функционирования путем имитации реальных процессов или явлений)

По методу моделирования:

- материальные модели (предполагают использование некоторого предмета, заменяющего в некотором смысле реальный объект и по своей природе подразделяются на физические (также существует частный случай - натурное моделирование) и аналоговые модели)

- абстрактные модели, которые в свою очередь подразделяются на знаковые и интуитивные модели. Знаковые (семиотические) модели по способу их представления подразделяются на математические, графические, лингвистические, логические и т.д. Интуитивные модели - это мысленные конструкции, создаваемые мозгом и сохраняемые в памяти людей (концептуальные структуры) или выражаемые ими на естественном языке (концептуальные модели). Причем концептуальные структуры – это образы, идеи, возникающие в процессе человеческого восприятия, представления, воображения, мышления. Концептуальные модели - это описание реальных или желаемых свойств объектов на содержательном уровне с помощью естественного языка.

Основные концептуальные модели с помощью которых описывается управление.

Модель «организации – машина». В данном случае организация представляется как безличностный механизм, в виде многоуровневой административной иерархии, состоящей из формализованных структур, связей, систем взаимоотношений между ее членами. Большое внимание уделяется при этом единству командования, функциональному взаимодействию и механизму управления. Это бюрократическая модель.

Модель естественной организации.

Согласно, данной модели, организации, возникающие естественным образом, развивается по собственным законам. Они обладают способностью самонастраиваться, реагируя на внешние и внутренние изменения.

Модель организация – община.

Главный регулятор в организации - это принятые в группе нормы поведения. Особое значение здесь придается межличностным отношениям, взаимным привязанностям, общим интересам и т.д.

Социотехническая модель.

Особое значение в структуре организации придается влиянию технологического процесса производства на внутригрупповые связи.

Интеракционистская модель.

Основное внимание уделяется роли ожиданий и системе ценностей цленов организации, их представлением о ситуации, а также взаимодействию между членами организации.

Институциональная модель.

Функционирование и структура организации формируется под воздействием институции. Институции – традиции и нормы, действующие во внутренней и внешней среде функционирования организации.

Конфликтная модель – внутри организации сталкиваются и противодействуют друг другу противоположные цели и институции.

Таким образом, в процессе оценивания альтернатив люди сознательно или неосознанно используют модели, которые позволяют предвосхитить развитие событий и оценить возможные последствия каждого решения до того как оно будет принято и реализовано.

Выбор альтернатив.

Д/З пример на каждый вид модели и подробнее о них. Общие этапы разработки.1, 2,3.

Примеры управленческих решений к пятнице.

Выбор альтернатив.

Если проблема была правильно определена, если были четко сформулированы цели принятия решения, получены оценки всех вариантов, то принять решение сравнительно легко. Для этого, лицо принимающее решение просто принимает альтернативу, которая с его точки зрения имеет наиболее благоприятные последствия. Однако, в сложных ситуациях каждая альтернатива имеет множество м атрибутов, характеризующих ее качество или эффективность, следовательно, последствия возможных решений необходимо оценивать по многим показателям, а также учитывать неопределенные факторы, влияющие на результат выбора.

Методы выбора альтернатив.

1. Аналитические методы – основаны на работе руководителя с набором аналитических зависимостей, которые определяются соотношение между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логических соотношений и т.д. Основа аналитических методов – теория вероятностей и теория массового обслуживания.

2. Систематические методы – данные методы основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда организаций, в какой – либо сфере деятельности для разработки или реализации управленческого решения другими компаниями, т.е. данные методы реализуются путем, сбора, обработки и анализа статистических материалов, и к этим методам относятся последовательный анализ, метод статических испытаний.

3. Метод математического программирования – данный метод позволяет рассчитать лучший вариант решения по критериям оптимальности программы действий управленческого решения.

Цель – ситуация - -набор альтернативных решений - критерии

Решение

Лицо, принимающее решение вводит в компьютер набор ситуаций, подлежащих изменению в соответствии с целью, а также критерии. Компьютер на базе математических соотношений либо разрабатывает новое решение, либо выбирает подходящие из набора альтернативных решений. Данный метод работает только при наличие четко сформулированной цели.

4. Матричный метод – данный метод реализует выбор лучшего решения из набора альтернатив на основе компромисса признаков или критериев, достигнутых заинтересованных сторонами. Причем этот компромисс может быть достигнут между двумя, тремя и более заинтересованными сторонами, и соответственно, матрица признаков может быть двухмерной, трехмерной и т.д.

Критерии поставщиков

Критерии заказчика Набор альтернатив Критерии финансового отдела

Согласование решения

Матричный метод относится к объективным методам выбора управленческого решения, как правило, он применяется при возникновении повторяющихся или сходных ситуаций, при этом в базе данных дожжен иметься набор альтернативных решений и различных критериев. Задача руководителя - согласование значений критерием и установление их приоритетов.

5. Активизирующие методы – выделяют методы психологической активизации, к которым относят метод конференции идей, метод вопросов и ответов. Также относятся методы подключения новых интеллектуальных источников – теоретико-игровой метод, метод наставничества, работа с консультантами.

Д/З СМ РАССМОТРЕТЬ ЭТИ МЕТОДЫ.

6. Эвристические методы – основаны на логике, здравом смысле и опыте при составлении управленческих решений, при котором выявляется новая существенная информация. Используется метод Сократа – извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусно наводящих вопросах. Данные методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов разработки управленческих решений.

Основу данного метода составляет метод индукции – переход от частного к общему; для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Эти методы будут эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы становятся типовыми, штатными для конкретной компании и имеется типовая методика их решения. Нетиповые задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулирование мышления т.е. коллективное обсуждение.

7. Метод сценариев – данный метод представляет собой набор прогнозов по каждому рассматриваемому решению, его реализации, а также возможном положительном или отрицательным последствием, причем сценарии по каждому решению должны быть зафиксированы. 1)Руководитель составляет подробное описание задания: цель, ситуация, проблема. 2) одному из опытных работников поручается разработать варианты решения проблемы. 3) специалисту, который должен обладать литературными способностями дается задание составить сценарий возможного осуществления решения и предполагаемых результатов, а также реакций на эти результаты со стороны заинтересованных специалистов. 4)текст сценария рассылается всем работникам, которые на том или ином этапе принимают участвие в разработке или реализации данного решения. 5) созывается совещание по обсуждению сценария и его корректировка, после чего составляется окончательный сценарий и вводится в базу данных компании, сценарий состоит из содержательной части и количественных параметров. Содержательная часть включает в себя историю развития объекта управления, также она включает описание ситуации, приведшей к необходимости разработки управленческого решения, исторические параллели решения аналогичных проблем. Также в сценарии отражается цель, вытекающая из инициирующей ситуации, также действующие лица, внешний и внутренний для организации среды, отражается психологический конфликт между участниками внешней и внутренней среды, перечень технических и социальных проблем, исходя из поставленной цели, решение по каждой проблеме в возможные результаты. Условием эффективности данного метода является соотношения содержание количественной части к содержательной как 70% к 30%. Если содержательная информация превышает 80% сценария, то это снижает его доказательную ценность. А превышение количественной информации 40% снижает эмоциональное воздействие сценария на специалистов.

Данныйметод относится к комплексным метода разработки, выбора и реализации управленческого решения и применение его эффективно для большой группы людей или компаний, для людей имеющих разные менталитет, веру, жизненные ценности, также для писимистов и людей, которые не поддерживают политику руководства компании, данный метод подходит для людей с гуманитарным складом ума.

8. Метод дерева решений. Проводится по аналогии с методом дерева целей.

9. Экспертные методы основаны на совокупном мнении специалистов обычно в пересекающихся областях деятельности. Данные методы, несмотря на весь субъективизм относятся к объективным методам. Условия при применение данного метода: 1)в состав экспертов должны входить общепризнанные специалисты соответствующей области разработки управленческого решения. 2) решения, принимаемые экспертной группой должны быть безусловными для участников, представляющие свои варианты решения проблемы. 3) группа экспертов должна быть согласована. Уровень согласованности определяется коэффициентов конкордации:

W= 12*S\n²(m³ –m)

S – сумма квадратов отклонений

N – число экспертов

M – количество объектов экспертизы.

Коэффициент конкордации изменяется от 0 до 1. Если коэффициент стремиться к 0, то группа экспертов считается несогласованной, ее следует распустить и набрать новую. Если стремится к 1, то группа согласована и можно продолжать с ней работу. Метод простой ранжировки или метод предпочтения, метод задания весовых коэффициентов, метод последовательных сравнений, метод парных сравнений, бальный метод.

Метод простой ранжировки – каждый эксперт располагает набором признаков, например, время реализации, финансовые результаты, эти признаки располагаются для каждого признака в порядке предпочтения, 1 самый важный признак, 2 менее следующий за ним, полученные данные сводятся в таблицу.

Каждому решению ставится соответствующее бальное значение с учетом каждого признака.

Метод задания весовых коэффициентов – каждому решению ставится весовой коэффициент или коэффициент значимости, причем они могут формироваться 2 способами:

1) Сумма всех коэффициентов равна целому числу - 1це.

2) Для наиболее важдого признака решения устанавливают предельный коэффициент, например, 8 или 10, а все остальные коэффициенты равны долям этого коэффициента.

3) Метод последовательных сравнений или сортировки – составляется перечень признаков решений, перечень записывается в таблицу в порядке убывания значимости, по каждому признаку в таблицу записывается оценка реализации каждого признака по всем решениям, максимальная оценка 5. По каждому столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости признака. Производится сортировка полученных значений по максимальному значению суммы и определяется предпочтительный вариант решения.

4) Метод попарных сравнений - СМ!!!!

Max Ei=maxСУММVj*Bij

7 этап. Реализация решения и контроль.

Процесс принятия решения не заканчивается после выбора альтернатив, решение – э то результат творческого мышления человека, модель его будущих действий. Однако, для достижения поставленной цели любое решение должно быть реализовано, поскольку реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. На этапе реализации решения из интеллектуальной концепции, представленной на бумаге или в сознании руководителя превращается в реальное действие. Реализация решения - это некоторая операция, направленная на достижения целей организации, причем проведение этой операции может потребовать принятия множества решений, направленных на осуществление данного решения.

Первым шагом на пути реализации каждого управленческого решения является его согласование и утверждение.

Эффективность процесса реализации решения повысится, если оно будет признано теми людьми, которых оно затрагивает. Любое решение должно быть признано двумя группами людей: руководители других подразделений и организаций, на деятельность которых может повлиять данное решение; исполнители, подчиненные, которые будут выполнять данное решение. Необходимость согласования с другими руководителя обусловлено разделением труда в другой организации. Важные решения, затрагивающие всю организацию, осуществляются различными службами, подразделениями и отделами. Достаточно часто, возникает ситуация, когда решение будучи выгодно для организации в целом может отрицательно повлиять на некоторые подразделения, а в некоторых подразделениях помешать поставленной цели. Поэтому согласование важных решений с другими руководителями проводится для достижения ситуации равновесия между интересами подразделений. При этом цель организации в целом тем не менее остается главным критерием выбора решения, в данном случае принятое решение может быть не окончательным и в процессе согласования с руководителями других подразделений и оно может быть скорректировано и в него могут быть внесены изменения, но оно должно быть направлено на достижение цели организации, которое должно быть приволирующим.

Согласование с исполнителями. Реальным решением является то, которое фактически осуществляется исполнителями. Шансы на успешную реализацию других решений значительно возрастают, когда причастные к этому люди принимали активное участие в процессе разработки данного решения и искренне верят в то, что делают, потому что сами участвовали в подготовке, а если не принимали, то появляется чувство отчужденности.

Если полномочия по принятию решения были переданы лицу, принимающему решения владельцем проблемы т.е. руководителем, то принятое решение должно быть утверждено. Утверждение это одобрение решения теми лицами, которые имеют на это право и несут юридическую ответственность за последствия этого решения. Причем руководитель не всегда утверждает представленный проект решения. Руководитель может во первых одобрить решение или может категорически отвергнуть его и не утверждать, или он может потребовать дополнительной информации, или предложить дополнить анализ данной проблемы.

Если руководитель утверждает решение, то он подписывает данное решение, возвращает его в аппарат управления, далее решение доводится до всех подразделений, которых оно касается и до всех исполнителей. После утверждения решение приобретает силу закона, приказа и становится обязательным для выполнения. Реализация управленческого решения зависит также от множества других факторов:

1) Признание подчиненными фактического права руководителя отдавать приказы и распоряжения, т.е. признание его власти.

2) Разработка плана реализации решения.

3) Организация взаимодействия и мотивирования исполнителей.

4) Организация соответствующих коммуникаций.

5) Осуществлен контроль за деятельностью исполнителей

6) Осуществление властных полномочий и руководство подчиненными.

Реализация решений требует от руководителя выполнения всех функций управления организаций (планирования, организация, мотивация, координация, контроль) с помощью основных связующих процессов: руководство, принятие решений и обмен информацией.

Этап. Контроль результатов.

Контроль – это процесс измерения фактических значений показателей эффективности, используемых для оценивания альтернатив. Контроль обеспечивает достижение поставленной цели и соответственно является неотъемлемым этапом процесса принятия управленческого решения.

Причины контроля:

1. Неопределенность

2. Предупреждение кризисных ситуаций, т.е. благодаря контролю лицо, принимающее решение имеет возможность установить обратную отрицательную связь, чтобы вовремя распознавать и ликвидировать нежелательные отклонения от требуемых результатов, т.е. контроль играет важную профилактическую роль, т.к. позволяет выявить ошибки в принятии и реализации решения до того, как они приведут к появлению кризисной ситуации, когда предпринимать что либо уже становится поздно.

3. Поддержание успеха, т.е. контроль результатов обеспечивает положительную обратную связь, которая заключается в определении сильных сторон управленческого решения и поддержания достигнутого решения.

Виды контроля.

1. Предварительный контроль – начинается до фактического начала работ по реализации решения, используется для выявления симптомов и причин проблемы, для анализа неопределенных факторов, формулировка ограничений и оценивание альтернатив.

2. Текущий контроль – осуществляется непосредственно в ходе реализации решения, основан на измерении промежуточных результатов деятельности в условиях воздействия внешних и внутренних факторов, путем установления эффективной обратной связи.

3. Заключительный контроль – изменение конечных результатов и сравнение их с требуемыми. Реализуется 2 функции: информационная (доводится информация до руководителя) и мотивирующая.

Этапы контроля.

1. Установление стандартов. В качестве стандартом для оценки фактических результатов используется критерий выбора, которые устанавливаются лицом, принимающих решения для установления фактических результатов, причем критерий выбора формулируется путем задания требований к значениям атрибутов: показателей эффективности или качества, которые характеризуют свойства альтернатив и подлежат контролю в процессе принятия решения.

2. Сравнение фактических и требуемых результатов. Здесь необходимо определить, на сколько фактические результаты решения соответствуют установленным стандартам. Необходимо реализовать фазы: 1) определение масштабов допустимых отклонений, в пределах которого отклонения фактических результатов от желаемых является несущественным и не вызывает опасений, 2) измерение фактических результатов: определить типы шкал и частоту измерений, 3) передача информации о результатах, 4) оценка результатов – оцениваются между собой фактические и требуемые результаты решения с учетом масштаба допустимых отклонений, и выносится информация о том, достигнут ли результат решений.

3. После оценки результатов лицо, принимающее решение, может выбрать одно из 3 линий поведения: 1) ничего не предпринимать, 2) принять усилия по устранению отклонений, либо пересмотреть стандарты.

Д/з разработать управленческое решение и реализовать все этапы.

1. Определение проблемы: симптомы и провести диагноз проблемы, проблема функционирования или развития?

2. Постановка цели принятия решения. Построить дерево целей.

3. Анализ факторов. Описать решение по классификационным признакам)

4. Разработка альтернативы. (выбор поставщиков)

5. Оценивание альтернатив. (критерии по которым оцениваем)

6. Выбор альтернатив (эксперты, рассчитать коэффициент конкордации, весомость коэффициентов и проводим анализ).

7. Реализация решения. (план и смету, разработать проект решения).

8.

Разработка и выбор управленческих решений в условиях риска и неопределенности.

Источники и виды неопределенности.

По критерию определенности выделяют 3 вида решения

- решения, принимаемые в условиях определенности

- в условиях вероятностной определенности - риска

- в условиях полной неопределенности.

Если решение принимается условиях определенности, достоверности, то увеличивается оперативность разработки управленческого решения и уменьшаются затраты на выбор оптимального варианта решений.

Если решения принимается в условиях риска, т.е. измеримой неопределенности, то с помощью введения вероятностных оценок неопределенность в значительной степени уменьшается.

Сущность неопределенности проявляется в том, что при наличие неограниченного количества состояний объективных условий, оценка вероятности наступления каждого из этого состояний невозможна из-за отсутствия способов оценки.

Критерии выбора решений в этих обстоятельствах, как правило, определяются субъективными склонностями и оценками, лица, принимающего решения. Задача сводится к уменьшению неопределенности путем сведения ее к условиям риска.

Существуют виды неопределенности в зависимости от причины ее появления:

- количественная неопределенность, которая обусловлена значительным числом объектов или элементов ситуации.

- информационная неопределенность, которая вызвана недостатком информации.

- стоимостная неопределенность, которая возникает из-за слишком дорогой или недоступной платы за определенность.

- профессиональная - низких уровень квалификации управленческих кадров.

- органичительная – вызвана ограничениями в ситуации принятия решений.

- неопределенность внешней среды.

Управленческие риски при разработке управленческих решений.

Как правило, риск оценивают в производственной, управленческой, инвестиционной, кредитной и рыночной деятельности. Что касается управленческого риска, то он имеет место во всей цепочке разработки и реализации УР. Риск напрямую связан с неопределенностью при разработке УР. Если неопределенность = 0, т.е. наблюдается полная детерминированность, то риск оценивается как 0. Если неопределенность очень высока, то риск может быть максимальным и равен 100% и 1. Для каждого уровня неопределенности характер изменения риска свой. Так при низком уровне неопределенности риск растет незначительно и часто им можно пренебречь. Средний и высокий уровень неопределенности существенно повышает риск получения негативного результата. Сверхвысокий уровень неопределенности ведет к максимальному значению риска.

Управленческий риск включает в себя:

- организационные риски, которые связаны с решениями по выбору формы и месторасположению организации, решение о ее регистрации, по построению организационной структуре, распределению прав, обязанностей, ответственности среди персонала.

- коммерческие или экономические риски, связаны с выбором методик расчета и обоснованием бизнес плана и отчетности.

- технологические риски связаны с выбором и реализацией технологии управления, учитывается организационно-информационная техника.

- социальные риски – связаны с выбором и реализацией методик воздействия на персонал.

- правовые риски связаны с выбором и реализацией базовых для организации законодательных актов и положений, форм контрактов и сотрудничества зарубежных партнеров и т.д.

С финансовой точки зрения принято разделять риски на 3 категории:

- допустимый

- критический

- катастрофический

Допустимый риск – это риск решения, в результате которого руководителю грозит потеря прибыли.

Критический риск – это риск, при котором руководителю грозит потеря выручки.

Катастрофический – это риск, при котором возникает ситуация банкротства, неплатежеспособности предприятия.

Анализ и оценка риска.

Риск характеризуется на качественном и количественных уровнях в виде затрат, либо снижения доходов, а также может быть абсолютное или стоимостное выражение риска.

Риск может быть рассчитан и в относительных показателях как отношение величины возможных потерь к сумме основных и оборотных средств предприятия:

Р= П/ (О1+О2)

Также как отношение величины возможных потерь к размеру капитала предприятия:

Р = П/К*100*

- отношение возможных потерь к затратам:

Р=П/З8100%

- отношение величины возможных потерь к ожидаемым доходам:

Р=П/Д*100%

В практике принятия рискованных решений придерживаются шкалы допустимого риска, которая отражает вид риска и величину, связанных с ним потерь:

Величина риска Р Вид риска

До 5 незначительный

5-10 малый

11-20 средний

21-30 повышенный

Свыше 30 – азартный.

Как правило. Большинству рискованных решений величина риска равно около 20.

В теории принятия решений строят матрицу рисков. В данном случае, рискам игрока при пользовании стратегии х итое при условии П житое, называется разность между максимальным выигрышем, который он может с достоверностью знать, что имеет состояние П джитое и выигрышем при использовании стратегии х итое в этих условиях, т.е. риск будет выражаться выражением:

В джитое - максимальный выигрыш игрока при состоянии природы П джитое

В ждитое = максимум а итое джитое.

При разработке управленческого решения в условиях риска необходимо также оценить степень риска. Оценка степени риска включает в себя установление следующих основных моментов:

- установление количетсвенного значения вероятности наступления события

- установление последствия размера риска

- установление допустимого уровня риска

Степень риска может быть оценена различными способами, в частности с помощью теории вероятности, либо статистическим или экспертным способом.

Последствия риска оцениваются путем подсчетов потерь, связанных с предпринятым действием. Понятие степень риска имеет количественную оценку и определяется как произведение вероятности неудачи и предположительной величины затрат:

Ср=Вн*З

Организационные меры снижения риска - доклад

Психология поведения руководителя в условиях риска – доклад

- факторы, определяющие психологию поведения руководителя (таблица)

- типы руководителей (новаторы, интузиасты, риционалисты, нейтралы, скептики, консерваторы, ретрограды)

- рассмотреть присихологическое отношение работников к рискованным решениям (5 психологических типов).

Теория игр как инструмент разработки управленческих решений при неопределенности ситуаций.

Теорияигр – это матеиматическая териория конфликтных ситуаций, ее основная задача - это выработка рекомендаций по рациональному образу действий участников конфликта. При этом строится упрощенная модель конфликтной ситуации, которая называется игрой. В теории игр применяется следующие критерии оценки решений:

1. Для определения нижней цены игры применяется максиминная стратегия. Из каждой строки матрицы исходов определяется минимальное число, далее из совокупности полученных минимальных значений выбирается максимальное, следовательно мы получаем полученное будет максимум от минимума. Данная стратегия основывается на критерии Вальда рассчитывает на худшие, т.е. это критерии крайнего писсимизма, который ориентирует лицо, принимающее решение на наихудшие условия и рекомендует выбрать ту стратегию, для которой выигрыш максимальный. Критерий Вальда применяется когда матрица исходов строится на основе показателей выигрыша, например, величина дохода, при разных вариантах решения и состояния среды.

Дана матрица доходов

1) 3 5 9 - мин.3

2) 1 8 6 - 1

3) 7 4 2 - 2

Из 3 1 2 максимальное 3, т.е. наилучшее решение 1.

Верхняя цена игры определяется с помощью минимаксной стратегии.

Дата добавления: 2015-09-30