Я не могу быть единственным человеком, который замечает, что исследования удовлетворенности клиентов стали современным бедствием (проблемой). Исследователи рынка звонят нам, пишут нам, посылают нам

Unit 10 (2 текст)

Я не могу быть единственным человеком, который замечает, что исследования удовлетворенности клиентов стали современным бедствием (проблемой). Исследователи рынка звонят нам, пишут нам, посылают нам письма по электронной почте или останавливают нас на улице, чтобы спросить нас о продуктах или услугах, которые мы использовали. Когда мы в онлайне, анкеты всплывают, спрашивая нас о полноценности и эффективности веб-сайтов, которые мы посещаем. Нет никакого спасения даже на рабочем месте, где нас опрашивают о нашей удовлетворенности персоналом столовой, сервисной службой отдела IT и нашими условиями труда в целом.

Одна хорошая вещь об обзорах удовлетворенности потребителя состоит в том, что они заставляют нас чувствовать себя важными, давая нам возможность не только, чтобы раздать похвалу или резкие замечания, но и, по-видимому, представить им внимание правильных людей. Это - освежающие перемены на основе опыта, с которым большинство из нас знакомо.

Но почему большинство компаний безнадежно обеспечивают хорошее обслуживание клиентов? Патрик Барвиз из Лондонской школы бизнеса говорит, что одна причина состоит в том, что она идет вразрез с человеческой натурой. Размещение чьих-либо потребностей выше Вашего собственного просто не имеет смысла, если это не помогает увековечить Ваши гены. Исходя из этого, мы можем сделать вывод, что сотрудники редко предрасположены давать любым клиентам хорошее обслуживание, если они не склонны к ним. Другая большая причина, говорит профессор Барвиз, то, что все лгут своему начальнику (по крайней мере, немного, даже в хороших компаниях), но боссы всегда недооценивают степень обмана; таким образом, когда проблемы появляются, они, как правило, скрытны, вместо того, чтобы сообщаться и решать. Посмотрите на это так: если вы несете ответственность за контакт с клиентами каждый день, и Ваши клиенты сильно неудовлетворенны, Вы собираетесь рискнуть взяв вину на себя, сказав управлению?

Это, я предполагаю, объясняет манию для исследования удовлетворенности потребителя; вместо того, чтобы просить, чтобы Ваши сотрудники сообщили о потребительской неудовлетворенности, Вы спрашиваете самих клиентов. Но выявление проблем это не тоже самое, что решить их. И я не уверен, что потребительские исследования очень хорошо выявляют проблемы.

Прежде всего, тем не менее, моя критика этих исследований состоит в том, что они - признак неудачи. Хорошие компании с хорошими продуктами или услуги не должны приставать к людям с анкетными опросами; их мера удовлетворенности потребителей быстро повышаются доходы и прибыль. Например, Amazon или Starbucks нападают на своих клиентов с анкетными опросами? Вряд ли. Интересно, они не очень много рекламируются. Столько компаний тратит колоссальные суммы на рекламу и брендинг, все же разрушает стоимость, потенциально созданную, поставляя продукты низкого качества или услуги. Интеллектуальный ответ, возможно, должен был бы понизить в должности директора по маркетингу и создать директора удовлетворенности потребителя вместо этого.

Пересказ: Customer satisfaction surveys have become a modern-day plague. Market researchers phone us, email us or stop us in the street to ask us about products or services we have used. They make us feel important, giving us the opportunity not just to hand out plaudits or brickbats. That's only one good point. Most companies hopeless at providing good customer service. Identifying problems is not the same as solving them. So many companies spend colossal sums on advertising and branding, yet destroy the value potentially created by delivering poor quality products or services. The intelligent response, perhaps, would be to demote the marketing director and create a customer satisfaction director instead.

Unit 11 (1 текст) Летняя школа FT: Ожидайте неожиданного.

Кризисы - неизбежная часть управления и чем больше бизнес растет, тем больше кажется кризис становится. Однако, прочный бизнес кажется, это все еще ошибочно - как уже показали недавние истории Артура Андерсена и Маркони.

Понимание риска - 1 важное значение в управлении кризисными ситуациями. Сложные методы моделирования и опытные консультанты могут помочь менеджерам оценить риски лучше, особенно те, которые происходят от глобальных проблем, таких как терроризм и изменение климата. Ближе в дом, риски, такие как изменяющиеся потребительские предпочтения или угрозы поглощения могут быть лучше всего проанализированы в самой компании. Постоянный контроль того, что продолжается в большем мире, является существенной деятельностью. Как только диапазон возможных будущих кризисов был установлен, резервные планы могут быть поставлены на место.

Однако не каждый кризис можно предвидеть. Возможности аварии авиалайнера, например, чрезвычайно мала, но каждая авиакомпания должна все еще жить с возможностью. Когда Air France Concorde разбился на взлете из Парижа первый несчастный случай с участием Concorde - Air France, была готова иметь дело с проблемой. Менеджеры двинулись быстро, чтобы отозвать Конкорд из обслуживания, объявить о расследовании несчастного случая и заверить путешествующую общественность, что это было все еще безопасно летать Air France. На следующий день цена акций авиакомпании уменьшалась, но не намного и не очень долго. Intel, ведущий в мире производитель полупроводников, перенес огромный и непредвиденный кризис, когда выяснилось, что небольшая доля его микропроцессоров Pentium была неисправной. Быстро оценивая варианты, компания приняла смелый шаг об отзыве и замене всего массового производственного цикла. Движение стоило больше чем $1 миллиарда (£550 миллионов) и вероятно спасло компанию.

Intel показал, что посвятил себя своему продукту, независимо от краткосрочных затратах, и клиенты ответили положительно.

Оглядываясь назад на инцидент, Энди Гроув, председатель Intel и затем руководитель, сравнил управление в глубоком кризисе к болезни. Сильные, здоровые компании выживут, хотя с затратами для себя. Слабые компании будут выдержаны болезнью и умрут. С точки зрения г-на Гроува ключ к успешному кризисному управлению - подготовленность. Дальновидность и планирование важны; понимание природы кризиса, который мог бы произойти, может помочь менеджерам быть лучше подготовленным как показывает пример Air France.

Все же даже, в то время как менеджеры планируют, как иметь дело с сейсмическими событиями, такими как террористические атаки или стихийные бедствия, они могут пропускать более тонкие угрозы, такие как развитие новых технологий, которые могли подорвать их бизнес. Хорошее кризисное управление требует способности реагировать на события быстро и положительно, которые они не предусмотрели.

Пересказ: An understanding of risk is 1 essential in crisis management. Sophisticated modelling techniques and expert consultants can help managers appreciate risks better, especially those stemming from global issues such as terrorism and climate change. Not every crisis can be foreseen. The chances of an airliner crashing, for example, are extremely small. For example, when an Air France Concorde crashed on take-off from Paris. Intel suffered a huge and unforeseen crisis when it emerged that a small proportion of its Pentium microprocessors were faulty. Strong, healthy companies will survive, although at a cost to themselves. Weak companies will be carried off by the disease and will die. In Mr. Grove's view, the key to successful crisis management is preparedness.

Unit 11 (2 текст) Отчаянные дни, решительные меры.

(1) Компания телекоммуникационного оборудования потеряла деньги, и поток заказов иссяк. Джордж Симпсон, его руководитель, и сэр Роджер Хум, его председатель, оба ушли в отставку в тот день. Новое руководство, назначенное Дереком Бонэмом, не было взято с улицы (не было введено снаружи). Они были посвященными лицами, которые стремились фиксировать беспорядок, в который они были вовлечены. Им дали шанс частично из-за их связей с клиентами и частично, потому что не было времени искать альтернативу.

(2) В тот период они не выполнили своих обязательств по своим долгам, продали много компаний и урезали других, сократили Elbn затраты от его операций и системы поставок, и сократили 20,000 человек. Тем не менее, она выжила. Его оригинальные акционеры потеряли фактически все, но те, кто вложил капитал в компанию, когда она переупорядочила в мае 2003, сделали очень хорошо.

(3) Тори Майкла Morgan Stanley, который советовал Маркони, говорит, что их успех был экстраординарен: "Они сохранили доверие своих клиентов, восстановили дух компании и сохранили компанию, работающую в самой жестокой окружающей среде, которую когда-либо видела промышленность". Это - то, как Маркони провел в жизнь их план спасения.

(a) Небольшая группа высших руководителей тесно сотрудничала над планом восстановления компании. Они подробно рассматривали идеи о том, как сократить штат и другие затраты, реструктурировать финансы компании, сосредоточить компанию на нескольких ключевых продуктах и поддержать доверие клиентов.

(b) Каждая задача была тщательно спланирована, и цели были поставлены для того, чтобы достигнуть за определенный период времени. Работа была разделена между менеджерами с индивидуальной ответственностью, которые соответствовали более широкой группе.

(c) Старшие менеджеры компании объяснили инвесторам, штату и ключевым клиентам точно, что они намеревались сделать, трудности, с которыми они столкнулись, и этапы, которые они намеревались преодолеть. Они сообщали о прогрессе регулярно.

(d) Маркони в конечном счете сократил 20,000 человек через глобальные операции в Италии, Германии, Великобритании и США. Они имели четкие процедуры, предлагали переквалификацию и рекомендацию, и убедили союзы не стоять на пути.

(e) Они обращались за помощью к своим крупнейшим клиентам, чтобы решить, какие продукты они должны были инвестировать, и какие должны убрать (пропустить).

(f) Компания продолжала вкладывать капитал в большой степени в исследования и разработки, чтобы найти продукты, которые, по его мнению, клиенты, в конечном счете, начнут покупать снова.

(g) Менеджеры работали с поставщиками Маркони и его инженерами, чтобы поднять рабочие запасы (операционную рентабельность). Это включало не только, чтобы сократить издержки, но и найти способы для инноваций, сохраняя при этом затраты продукта устойчивыми. Это поощрило поставщиков перемещать производственные объекты в страны Азии и Восточной Европы.

Пересказ: The telecommunications equipment company was losing cash and the flow of orders had dried up. Chief executive and chairman resigned that day. The new management was appointed. In that period, it defaulted on its debts, sold many businesses and trimmed others, cut Elbn of costs from its operations and sup-ply chain, and made 20,000 people redundant. They retained their customers' confidence, rebuilt morale and kept the company operating. They had detailed ideas for that. By means of accurately objectives and by means of the biggest customers, they managed to keep the company.

Unit 12 (1 текст) Полицейская дубинка полевого Маршалла в ранце каждого солдата?

Легендарный Джек Велч, бывший руководитель General Electric, сказал, "назовите менеджеров, которые собираются начать управлять вещами, мешая". Но лидеры "внушают людям видение того, как вещи можно сделать лучше". (1) Во многом как военные начальники, они должны определить стратегию, затем вдохновить рабочую силу следовать за ними.

В результате большинство компаний работают на той предпосылке, что успешное планирование последовательности включает обе природы (выбирая правильных людей) и воспитание (обеспечение обучения и опыта работы, чтобы развить их). Люси Хэтт, руководящий консультант при ведущей вербовке и управленческом консалтинге сказала, что большая часть FTSE, у 100 компаний есть программы обучения лидерства, но этого не хватает во многих небольших компаниях. "Небольшие компании часто не чувствуют, что у них есть ресурсы, чтобы вложить капитал в обучение, хотя по иронии судьбы они – те, у кого скорее всего есть проблемы", говорит она. (2) Но за длительный срок Вы увидите, что те, кто вкладывает капитал в своих сотрудников, это те, которые являются самыми успешными".

Она говорит, что одна проблема состоит в том, что работодатели ищут кандидатов, как раз с опытом, который они требуют, в то время как возможные сотрудники ищут, как вытянуться на следующий уровень. (3)

Работа по воспитыванию лидеров может включить все от общекорпоративной оценки, чтобы определить восходящих звезд и прикомандировать сотрудников к конкретным ролям или поддерживающий краткие курсы или индивидуальную тренировку для руководителей.

(4) Он говорит, что самая большая ошибка, которую делают большинство компаний, это не состоятельность признать, что различные признаки требуются в различных рабочих местах. "Когда организации ищут талант, они склонны смотреть на всех одним и тем же путем; они склонны думать о том, что делает ‘Топ глава’. На самом деле, что делает великим первая линия руководителя - кто-то, кто в состоянии взять инструкцию, и превратить ее в действие - не обязательно это делает великим руководителя".

Консультирование помогает испытывать нехватку учебных курсов лидерства и советуют компаниям о том, как развивать звезды. (5) "Так что, если кто-то не особенно хорош в социальном отношении, мы рекомендуем компании помещать их в роли, где они вынуждены работать с людьми, пока они не становятся лучше в ней и так далее".

Рождаются ли лидеры, или сделанный может оказаться столь же неуловимым как секрет счастья. Но похоже, это кажется, не остановит компании или их сотрудников, пытающихся найти его. (6)

Пересказ: Most companies operate on the premise that successful succession planning involves both nature (picking the right people) and nurture (providing training and work experience to develop them). Most FTSE 100 companies have leadership training programmes, but this is lacking in many smaller companies. One problem is that employers are looking for candidates with exactly the experience they require, whereas prospective employees are looking to stretch themselves to the next level. The biggest mistake most companies make is failing to acknowledge that different attributes are required in different jobs.The consultancy helps run short leadership training courses and advises companies on how to develop stars.

Unit 12 (2 текст) Когда компаниям нужны дипломаты

Вы можете вспомнить песню, выпущенную 23 года назад, Fun Boy Three и Bananarama, под названием "T'aint, Что Вы Делаете, Это - Способ, Которым Вы Делаете Это". Переведенный на корпоративный девиз, это означает: имеет большое значение участвовать и вдохновлять тех, кто вокруг Вас, чем быть основным стратегом. Или, как Лу Жерстне лихо заявил в начале своего срока пребывания в тогда неблагополучной IBM: "Последнее, что в чем нуждается IBM прямо сейчас - видение".

В последнее время крупные компании, кажется, учитывают это изречение в своем выборе руководителей. Вместо стремительных альфа-самцов (и самок), которые приходят на свои рабочие места как вихри, пообещав встряхнуть все и всех, правления поворачиваются к дипломатам. Последним является сэр Говард Стрингер, которого назвали председателем и руководителем Sony в понедельник. В течение долгого времени неуверенная роль сэра Говарда в его первые годы в Sony в США и готовности общаться радушно не только с японскими руководителями, но также и аналитиками, журналистами и даже с прохожими, привела к тому, что про него написали как о обессиленном. Оказывается, что он говорил с нужными людьми.

Его повышение следует за возвышением Дика Парсонса, чья предыдущая роль в качестве вице-председателя председателя включала быть любезным лидером для Джеральда Левина, в Time Warner и подъем Чака Принса, мудро заверяющего адвоката, в Citigroup. Таким образом, это хорошие дни для дипломатов. Но если glad-hander хочет получить ключевую должность, он должен работать в компании с двумя чертами: большой и в беде. Когда конгломераты, такие как Time Warner и Citigroup попадают в беду, им нужна альтернативная медицина, Time Warner был в суматохе после его поглощения Службой AOL и был расколот борьбой, когда г-н Парсонс был назначен. Citigroup добивался большего успеха в финансовом отношении, но должен был убедить офис Генерального прокурора штата Нью-Йорк и его регуляторов, что он может вести себя хорошо. Г-н Принс все еще работает над этим.

В MIT управленческий Обзор Слоана в прошлом году, Джей Конджер и Дэвид Надлер провели различия между корпоративными лидерами "содержания" и "контекста". Лидеры публикаций - люди, которые верят в стратегию, власть правильного ответа и "направления деклараций". Лидеры контекста подчеркивают ценности, культуру, отношения и работу в команде.

Nobuyuki Idei, бывший генеральный директор Sony, столкнулся с выбором между двумя типами при рассмотрении сэра Говарда и Кена Кутараджи, главы его подразделения PlayStation, который был открыто критически настроен по отношению к неудачам в других частях компании. Если бы он был храбр, то он, возможно, взял ставку на г-на Кутараджи. Но трудно утверждать с инстинктом г-на Идеи, что Sony сначала был нужен омолаживающий лидер. Конечно, выбор между контекстом и лидером содержания может быть цикличным. Если первый тип является самым эффективным при неблагополучных организациях, второе может выиграть, когда вещи лучше. Одна причина г-на Кутараджи принять понижение в должности от правления на этой неделе с достоинством состояла в том, что, если 63-летний сэр Говард делает хорошую работу, его момент мог бы наступить. Но всегда будет место для корпоративного дипломата, когда вещи пойдут наперекосяк. Компании состоят из людей, а не только из идей и стратегий, и это помогает, когда ответственное лицо знает это. Как Fun Boy Three and Bananarama выразился это - то, от чего получают результаты.

Пересказ: Lately, big companies instead of hard-driving alpha males (and females) who come to their jobs like whirlwinds, vowing to shake everything and everybody up, boards are turning to diplomats. In the MIT Sloan Management Review last year drew a distinction between "content" and "context" corporate leaders. Content leaders are people who believe in strategy, the power of the right answer and "direction by declaration". Context leaders emphasise values, culture, relationships and teamwork. the choice between a context and a content leader can be cyclical. If the first type is most effective in troubled organisations, the second may outperform when things are better. there will always be a place for a corporate diplomat when things have gone awry. Companies are comprised of human beings, not just ideas and strategies, and it helps when the person in charge knows it.

Unit 13 (1 текст) Air France-KLM вперед на сбережения

Air France-KLM, крупнейшая авиакомпания Европы, заявила в понедельник, что она достигала преимуществ стоимости от координации ее международных продаж и станционных организаций за границей быстрее, чем прогноз. Патрик Александр, исполнительный вице-президент международных коммерческих дел и операций в Air France, сказал, что сбережения на мировых рынках для объединенной группы в ее продажах и иностранных станциях, как предсказывали, составляли €92 миллиона (8119 м) в течение четырех лет. Это составляло бы больше чем 15 процентов полного прогноза преимуществ совместных действий за €580 миллионов на целую группу от слияния.

Поглощение KLM, голландского главного перевозчика, Air France в 2004 было новаторским шагом в консолидации фрагментированного европейского сектора авиакомпании и сопровождалось объявлением о запланированном приобретении Lufthansa Swiss International Air Lines.

У объединенной Air France-KLM есть 225 международных мест назначения, 107 долгих путей и 198 маршрутов малой протяженности, с международными операциями, составляющими 58 процентов совокупных пассажирских доходов. Сливаясь на уровне акционера и объединяя финансовую отчетность, Air France-KLM продолжила преследовать стратегию "одной группы, двух авиакомпаний", поддержав отдельные бренды и быстроходные операции.

Значительная часть преимуществ совместных действий запланирована, чтобы прибыть из увеличенных доходов, произведенных комбинацией глобальных сетей этих двух групп, сосредоточенных на ее двойных центрах в Париже Шарль де Голль и Амстердаме аэропорты Схипхола. Во всем мире это стремится сократить затраты, координируя стратегии продаж относительно международных маршрутов и рационализируя его присутствие в международных местах назначения. Г-н Александр сказал, что самые большие сбережения прибыли из совместного приобретения услуг, таких как пассажир и обработка багажа и поставка. Везде, где возможный эти две авиакомпании стремятся арендовать офисы и кассы совместно и пересмотреть обращающиеся со станцией услуги. Преимущества совместных действий на первом году до 31 марта 2005 в международных коммерческих делах составили €8.3 миллионов, от €7 миллионов первоначально прогноз, в то время как прогноз на совокупные ежегодные сбережения после того, как четыре года были подняты с €78 миллионов до €92 миллионов, сказал г-на Александра.

Пересказ:

Дата добавления: 2015-09-30