Днем рождения этой гостиничной торговой марки считается 1 авгу­ста 1952 г. Именно в этот день в скромном американском городк^ Мемфис, штат Теннесси, появилось предприятие, которому суждено^' было

Holiday Inn

Днем рождения этой гостиничной торговой марки считается 1 авгу­ста 1952 г. Именно в этот день в скромном американском городк^ Мемфис, штат Теннесси, появилось предприятие, которому суждено^' было стать первым камнем в фундаменте могущественной империи Holiday Inn.

Устав от вечных проблем проведения выходных, Кеммонс решил открыть в Мемфисе первую гостиницу для отпуска Holiday Inn. Уилсон предлагал одноместные номера за 4 долл., а двухмест­ные — за 6 долл. Позднее он включил телевидение, кондиционер и бесплатный лед. Дети до 18 лет проживали с родителями бесплатно, Такие гостиницы распространились по всей стране в рамках системы франчайзинга и быстро стали пользоваться популярностью у путе­шественников. Сработала главная идея Уилсона: путешественник всегда знал, что его ждет в незнакомом месте «понятный и уютный»; Holiday Inn.

Поскольку от клиентов не было отбоя, Уилсон немедленно возве еще три отеля — по одному на каждом из шоссе, ведущих в Мемфис, Эта тактика — «обкладывать» города со всех сторон — с успехом при. менялась владельцем гостиничной империи и далее.

Считается, что успех цепи Inter Continental Hotel Group зиждется! на трех китах:

♦ относительно умеренные цены;

♦ выдержанный стандарт сервиса;

♦ удачное расположение.

Начиная с 1975 г. рекламный слоган корпорации Holiday Inn — «Лучший сюрприз — отсутствие сюрпризов».

Первый отель Holiday Inn за пределами страны открылся в 1960 г. в канадском Монреале. В 1965 г. была введена в эксплуатацию пер­вая в гостиничном бизнесе система бронирования номеров — Holidex, объединявшая 15 офисов бронирования цепи и свыше 400 тыс. авиа- и турагентов во всем мире. Ежедневно через систему продавалось бо­лее 30 млн ночевок.

Отели марки Holiday бывают разных типов:

♦ Holiday Inn Resort hotels — курортного типа. Они находятся вне городских и промышленных зон, поблизости от моря и озер, в го­рах, в лесу, располагают всем необходимым для активного отды­ха: бассейнами, саунами, теннисными кортами и различным спор­тивным инвентарем;

♦ Holiday Inn Garden Court hotels — гостиницы эконом-класса для деловых людей, чаще всего располагаются вблизи аэропортов и крупных бизнес-центров;

♦ Holiday Inn Express hotels — это гостиницы с номерами квартирно­го типа;

♦ Holiday Inn Hotels & Suites — гостиницы, рассчитанные на бизнес­менов, предпочитающих в условиях длительного проживания иметь домашний комфорт.

Первый отель Holiday Inn в России открылся в подмосковном Ви­ноградово в 1998 г. Четырехэтажная гостиница с атриумом четырех­звездной классификации. Номерной фонд — 154 номера. Расположе­ние отеля и условия проживания в нем вполне соответствуют требо­ваниям, предъявляемым гостиницам класса Resort.

Marriott International

Американская гостиничная цепь Marriott International — одна из круп­нейших транснациональных корпораций в мире. По данным самой корпорации, каждый четвертый турист в Америке останавливается в отелях цепи.

Солнечным майским днем 1927 г. 26-летний уроженец штата Юта Джон Мариотт с супругой открыли в Вашингтоне закусочную на 9 мест. В конце 1930-х гг. он уже был владельцем региональной сети ресторанов The Hot Shoppe Inc. и одноименного предприятия, специа­лизировавшегося на доставке горячего питания для пассажиров ме­стных авиалиний. Первую свою гостиницу Джон Мариотт приобрел в 1957 г. Отель назывался Twin Bridges Marriott Motor Hotel и распола| гался в Арлингтоне (штат Виргиния). Джон мечтал сделать свой биз! нес фамильным и со временем передал управление сыну. В 1964 и компания была переименована в Marriott Corporation (далее Marriott;, Corp.). Корпорация проявляла интерес ко всему, что было связансЦ ресторанным и гостиничным делом, и когда в 1977 г. доходы от проц | даж предприятий, на которые она имела франшизу, перевалили за миллиард, Джон Мариотт-младший понял, что управление собствен^ ностью приносит не меньшую выгоду, нежели владение ею. Корпорзд ция разработала собственную концепцию сетевых гостиниц с огранщи ченным набором услуг и к концу 80-х активно действовала в третЦ секторах гостиничного рынка США: управляла цепью отелей с полЩ ным комплексом услуг (Marriott Suites), недорогими отелями (ResiM dence Inn) и цепью недорогих мотелей (Fairfield Inn).

В начале 1990-х гг. Marriott Corp. имела всего несколько десятков отелей за пределами США. В 1993 г. корпорация разделилась на двё¹*) компании — Marriott International (управление отелями и недвижиИ мостью) и Host Marriott (операции с недвижимостью, поставка проУ дуктов). С этого момента начинается активное продвижение Marriottj International (далее — Marriott Int.) на международный рынок кар ' управляющей компании. Сейчас в управлении и на франшизе компас, нии находится 2000 объектов в 50 штатах США и 57 зарубежны* странах и территориях с общим объемом номерного фонда в 356 ты<$! гостиничных номеров и 4200 вилл для проживания по таймшерй В компании работает свыше 145 тыс. сотрудников.

Отели Marriott Int. имеют загрузку на 10% выше средних показа!, телей в мировом гостиничном бизнесе. При этом гостиничные ном# ра реализуются по более высоким ценам, чем у прямых конкуренток Преимущество в процентах занятости и ценах реализации достигаем, ся за счет предоставления индивидуальным и групповым клиентамЯ более высокого уровня сервиса. Резервирование номеров в отедяЯ компании осуществляется через собственную всемирную системщ бронирования (GDS) или через Интернет (marriott.com). При этоЩ применяется технология «узнавания гостей» отелей всех торговыЯ марок компании и поощрительные программы для повторных клиенМ тов. В 1999 г. компания расширила использование так называемьОТ «групп гарантии качества» (quality assurance teams), оказывающим содействие предприятиям цепи во внедрении передовых методов руш ководства и сокращении расходов.

Сегодня головной офис Marriott Int. в Вашингтоне управляет

группами отелей и гостиничными объединениями разного уровня,

среди которых — известные всему миру марки отелей класса «люкс»

и так популярные в США гостиницы среднего класса.

♦ Marriott Hotels, Resorts and Suites. Этот бренд — основная торговая марка корпорации. Отели, входящие в это объединение, предлага­ют комплексное гостиничное обслуживание: сервис высокого ка­чества, разнообразие услуг, включая несколько ресторанов, хоро­шо оборудованные оздоровительные центры, бассейны, магазины, бизнес-центры и конференц-Залы.

♦ The Ritz-Carlton Hotel Company. Название этих отелей и курортов уже само по себе синоним роскоши и совершенства, всемирный символ самого лучшего, элитного сервиса. Все отели предлагают клиентам обслуживание 24 часа в сутки (номера убирают два раза в день).

♦ Renaissance. Отели этой группы обслуживают деловых людей, пред­ставителей корпоративного бизнеса и туристов. В основном они располагаются вблизи аэропортов и деловых центров городов.

♦ New World. Целевая группа клиентов гостиниц этой марки — представители бизнеса, имеющие коммерческий интерес в стра­нах Азиатско-Тихоокеанского региона. Персональное обслужива­ние и все что нужно для успешного ведения бизнеса.

♦ Marriott Apartments. Новое направление в предоставлении гости­ничных услуг. Эксклюзивные апартаменты для гостей, прибыв­ших в чужой город на срок до 1 месяца и предпочитающих жить в условиях, приближенных к домашней обстановке, с полным гостиничным обслуживанием. На сегодня открыты два предпри­ятия: в Венгрии и Гонконге.

♦ Courtyard by Marriott. Сеть гостиниц, предоставляющих ограничен­ный набор услуг. Эта сеть лидирует на гостиничном рынке таких услуг в США. Гостиницы, как правило, имеют от 80 до 150 госте­вых комнат, открытые бассейны и расположены в местах с живо­писным ландшафтом. Популярны среди коммерсантов и туристов.

♦ Residence Inn by Marriott. Гостиницы среднего класса (континен­тальный завтрак, утренние газеты, открытый бассейн) для путе­шествующих по Америке.

♦ Towne Place Suites by Marriott. Гостиницы среднего класса для дли­тельного проживания.

♦ Ramada International. Качественный сервис для бизнесменов и ту ристов по средним ценам. Рестораны, конференц-залы, бассейн' фитнес-центры. Номера оборудованы рабочей зоной с письмен-' ным столом (все 26 отелей расположены за пределами СЩА).

♦ Fairfield Inn by Marriott. Цепь мотелей. Добротный американский сервис для экономных людей.

♦ Spring Hill Suites by Marriott. Уровень сервиса выше среднего. Оте­ли этой марки очень популярны у женщин и семейных пар. Ком-¹ наты на 25% больше, чем в обычных гостиницах. Бронирование от 1 до 5 ночей. Континентальный завтрак, прачечная, химчистка, бассейн, комнаты для занятий с детьми.

♦ Marriott Vacation Club International. Самая большая в мире цепь недвижимости для отдыха (38 курортов системы таймшер).

♦ Marriott Conference Centers — включает 17 объектов для проведет ния различного рода мероприятий.

Руководство цепи предпринимало попытки выйти на российский рынок с начала 1990-х гг. В 1994 г. Marriott Int. участвовал в конкурса на управление московской гостиницей «Националь», но неудачно. Пер вым московским приобретением сети стала «Олимпик-Пента», во» шедшая в Marriott Int. вместе с отелями Renaissance Hotel Gmup. А в ав* густе 1997 г. открылся новый отель под маркой Marriott, принадле­жавший «Моспромстрою» и управляемый американской компанией Interstate, который получил название «Мариотт Гранд-отель» (пло$ щадь 40 тыс. м², 392 номера, 3 ресторана, бары, магазины, фитнес* центр с бассейном, бизнес-центр, банкетные и конференц-залы) В 1999 году московскую коллекцию пополнили «Мариотт Тверская и «Мариотт Рояль Аврора». Три последних отеля вошли в цепь Ma­rriott Hotels, Resorts and Suites. Примечательно, что открытие «Авро ры» происходило на фоне случившегося в России экономическо кризиса и руководство компании установило достаточно невысоки по московским меркам цены открытия, которые действовали в тече ние 6 месяцев. Это, естественно, вызвало недовольство у конкурен тов по бизнесу. Но цивилизованное развитие рынка невозможно пред* ставить без жесточайшей конкуренции, тем более что стратегически интерес для Marriott Int. в России представляет самый лакомый се мент московского рынка гостиничных услуг: отели от 4 до 5 звезд de lux (хотя в планах на будущее есть место и для 3-звездных гостиниц) До 90% продаж в московских отелях цепи приходится на корпор тивных клиентов. Поэтому слегка уменьшившийся поток бизнес-гос

тей управляющие менеджеры компенсируют за счет различных ту­ристских программ.

Accor

Accor занимает устойчивые позиции в элите мирового гостиничного бизнеса. Всего за 35 лет работы компании удалось создать цепь почти из 4000 отелей в 90 странах мира. Сегодня Accor — не только гостини­цы всех категорий от 1 до 5 звезд. Это вторая по величине в мире сеть туристических агентств Carlson Wagonlit Travel, турагентства и тур­операторы по всей Европе, третья по величине во Франции сеть ка­зино, сеть конференц-центров, цепочка спа-комплексов и целый ряд сервисных компаний, обслуживающих ежедневно 13 млн человек.

Своим рождением Accor обязана двум французам — Полю Дюбрулю и Жерару Пелиссону. Дюбруль провел несколько лет после окончания института в США, где изучал опыт преуспевающей американской се­ти Holiday Inn. Здесь он и загорелся идеей строительства националь­ной гостиничной цепи. Вернувшись во Францию, он познакомился с Жераром Пелиссоном, который взялся за поиски источников финан­сирования строительства первого отеля. Новая гостиница должна была находиться на окраине города, желательно вблизи от крупной автомагистрали или аэропорта, где земля стоила значительно дешев­ле, а транзитные потоки обеспечивали бы стабильную загрузку. Стои­мость проживания в таком отеле могла быть невысокой. А вот номера, просторные, светлые, должны были иметь хорошую звукоизоляцию и собственную ванную. Наличие современно оснащенной ванной комнаты во всех номерах оставалось одним из ключевых конкурент­ных преимуществ цепи на протяжении первых нескольких лет рабо­ты. Подходящая площадка для гостиницы была найдена в пригороде Лилля, на строительство потребовалось 3 млн франков. Кредитором согласился стать отец Поля Дюбруля, он профинансировал строи­тельство первого отеля цепи Novotel, открывшегося в августе 1967 г. С тех пор компания не сбавляет темпов.

Для финансирования новых проектов было создано акционерное общество Novotel SIEH, первыми акционерами которого стали дру- _F зья, сослуживцы, родственники и знакомые Дюбруля и Пелиссона. Стратегия компании заключалась в массовом строительстве неболь­ших отелей на 60-80 номеров, которые должны были популяризиро­вать марку Novotel в регионах. Компания стремилась открывать по 15-20 гостиниц в год, чтобы не дать шанса конкурентам занять пер-

спективную нишу Первый крупный проект — Novotel на 600 номеров на кольцевой дороге вокруг Парижа — был реализован в 1973 г. Это был уже 32-й отель в цепи. Покупка земли и строительство гостиниц требовали больших капитальных вложений, поэтому для каждого нового проекта компания искала группу инвесторов. Нередко ими становились сами владельцы земель — фермеры и фабриканты. По за-¹ вершении строительства компания брала новый отель в аренду.

Все вырученные средства компания вкладывала в дальнейшее развитие, а сами основатели мало заботились о собственном обога­щении. Сейчас цель компании — открывать по 25-30 тыс. номеров JI в год.

Для Novotel SIEH первой крупной сделкой стало приобретение 1 в 1982 г. компании Jacques Borel International, включая цепь Sofitel, He^j 1 сколько ресторанных сетей, банкетных и сервисных компаний. Благо- | даря этому поглощению она удвоила свой масштаб. Объединенная <jf компания была переименована в Accor.

В 1990 г. группа покупает цепь Motel 6 из 550 гостиниц, выходя На 1 прежде неблагосклонный к ней американский гостиничный рынок. I В 1991 г. Accor сливается с Corripagnie Internationale des Wagon-Lits du ] Tourisme, получая, среди прочего, в свое распоряжение 300 отелей) Ж прокат автомобилей Еигорсаг и сеть туристических агентств Wagonlit F Travel.

Понимая, что рынок 3-звездочных отелей вскоре достигнет своего 1 насыщения, компания обратила внимание на сегмент 2*. Отправным Я пунктом для создания новой цепи Ibis стало высокое качество при ij невысокой цене номера, которая должна была быть на 30% ниже, чем | в среднем по стране. По принятым тогда во Франции стандартам вада | ные комнаты в 2-звездочных отелях должны были быть только в 20% | номеров, в Ibis они имелись во всех номерах. Первый отель Ibis от» а крылся в 1974 г., уже через 2 года цепь насчитывала 15 отелей. (Ц

В 1980-х гг. была успешно реализована новая идея группы — соз*| дание цепи отелей 1* — Formule 1. Строительство отеля под ключ за*| нимало всего 11 месяцев.

Учитывая, что Accor изначально работала в экономичном сегме» те, жесткие бюджетные ограничения заставляли порой изыскиват: самые неожиданные способы экономии. Так, при строительстве пер* вой многоэтажной гостиницы Novotel в пригороде Парижа удалоб] сэкономить 40% стоимости установки системы отопления и кондич I ционирования, просто уменьшив размер окон. В каждой ванной экО’Я номилось 1,2 м² плиток благодаря увеличению размера зеркал. Доро-1

гостоящее ковровое покрытие настилалось в отелях цепи только после того, как они начинали приносить прибыль. В отелях Ibis клиенты расплачивались сразу по прибытии и только наличными, это позво­ляло экономить на документообороте. Сейчас в отелях цепей Formu- le 1 и Etap служба приема работает только несколько часов в день, в остальное время гости могут оплатить номер и оформить поселение с помощью кредитной карточки через автоматизированную систему.

В 1997 г. основатели Accor передали бразды правления группой своему преемнику — Жану-Марку Эспалюксу. Он возглавил управ­ляющий совет Accor, а Жерар Пелиссон и Поль Дюбруль — наблюда­тельный совет компании.

Сейчас компания Accor включает ряд брендов:

♦ Sofitel — отели высокого класса.

♦ Novotel — отели среднего класса, многие при аэропортах.

♦ Мегсиге — отели среднего класса с упором на индивидуальность.

♦ Ibis — отели эконом-класса, расположенные в центре города или в легкой транспортной досягаемости.

♦ Coralia — курортные отели категории 3-5*.

♦ Etap, Formula 1, Red Roof Inns, Motel 6, Studio 6 — экономичные отели и мотели.

♦ Suitehotel — 3* для длительного проживания.

♦ Thalassa — сеть из 20 спа-центров. _ж ♦ Atria — цепь из 10 бизнес-центров.

В нашу страну Accor пришла в конце 1980-х гг., когда было подпи- Е сано соглашение о строительстве отеля бизнес-класса цепи Novotel § недалеко от аэропорта Шереметьево. Для реализации проекта было образовано совместное предприятие «Шеротель», а международный тендер среди управляющих компаний выиграла французская группа.

Официальное открытие гостиницы состоялось 30 апреля 1992 г., причем строительство велось буквально с нуля. Это обстоятельство 5 обеспечило высокий уровень технического обеспечения. Например, отель может автономно функционировать в течение 3 дней при от­ключении внешних коммуникаций (воды, электричества и т. п.). Сегодня «Шеротель» является самой крупной столичной гости-! ницей (488 номеров) под управлением иностранцев. 100% акций при­надлежит «Аэрофлоту», который в течение 10 лет инвестировал в этот проект порядка 75 млн долл. Объем вложений Accor гораздо Ж скромнее — несколько миллионов долларов, но, по словам руковод­ства цепи, их главная задача — менеджмент и подготовка квалифици­рованных специалистов. Сегодня в «Новотеле» постоянно работают | 5 французских топ-менеджеров.

В начале сентября 2002 г. гостиничная цепь Novotel открыла вто- | рую гостиницу в Москве — «Новотель Москва-центр» на Ново­слободской улице. Отель позиционируется на рынке в категории 4*, | однако предоставляет возможности и для клиентов со средним уров­нем достатка: проводится соответствующая ценовая политика, тари­фы удерживаются в сегменте 4*, но не на максимальном уровне.

В гостинице 255 номеров, которые имеют различную конфигура­цию. Есть бизнес-центр и 4 конференц-зала с естественным освеще- ' нием и вместимостью до 150 человек. На 19-м этаже гостиницы нахо- j дится небольшой фитнес-центр. Работает ресторан средиземномор­ской кухни, лобби-бар и панорамный бар на последнем этаже. Отель ориентирован в первую очередь на бизнес-путешественников, но и сегмент «чистого» туризма является важной составляющей его биз­неса. Дальнейшая задача — укрепление позиций на рынке Санкт-Пе- тербурга. Известно, например, что компания рассматривает 4 проекта, в том числе связанных со строительством новых отелей на набереж­ной Мойки и Большой Морской. В городе на Неве ставка делается на гостиницы, соответствующие категории 3*. В целом ожидается, что ^ уже через несколько лет Accor будет управлять 5-7 гостиницами в Москве и 2-3 в Санкт-Петербурге. После закрепления позиций в сто-! лицах следующим шагом станет формирование цепи из 12-15 отелей в российских регионах.

Hilton [66]

Конрад Хилтон долгое время мечтал стать финансистом и банкиром, j Он несколько раз вкладывал с огромным трудом собранные деньги в предприятия, которые затем стремительно разорялись, оставляя его: банкротом. Покупка своего первого отеля Mobley в городке Сиско во­все не была для Хилтона самоцелью: он расценивал это приобрете­ние как один из вариантов накопления средств для очередной попыт- I ки участия в банковской деятельности. Однако после вдумчивого | анализа у Конрада появилась идея рентабельного использования ее архитектурных особенностей: абсолютно бесполезные с экономиче-! ской точки зрения колонны гостиничного здания были вмиг опояса- _; ны броскими витринами, заполненными нужными людям товарами,.* которые составляли сопутствующий отельному бизнесу ассорти- j

мент — от газет и журналов до предметов личной гигиены. Прибыль­ность такого дополнительного сервиса превысила все возможные ожидания, составив в среднем 8 тыс. долл. с колонны.

Вдохновленный таким успехом, Хилтон взялся за расширение доступных для эффективного освоения объектов и внедрение других выгодных инноваций. Мысли о лаврах финансового магната отсту­пили куда-то на задний план, и в течение 3 лет хозяин МоЫеу скопил достаточно денег для строительства в Далласе первой гостиницы Hilton, заложившей основу глобальной сети элитных отелей высшего класса, передового уровня оснащенности и комфортабельности и са­мого разнообразного сервиса. Уже к моменту окончания Второй ми­ровой войны империя Конрада Хилтона превратилась в крупнейше­го лидера мировой гостиничной индустрии, стандарты которого ста­новились ориентирами для других представителей отрасли. При этом сам Конрад, для которого понятие «быть первым» включало не только масштабность и экономические показатели бизнеса, но и сте­пень инновационности, на протяжении всей жизни стремился к по­стоянному совершенствованию этих стандартов, эволюции отрасле­вых методов и применению собственных инструментов.

Компания Hilton стала первым предприятием своего сектора, за­регистрированным на Ныо-Йоркской фондовой бирже (23 июня 1946 г.). Отели Hilton первыми в мире стали открывать у себя специа­лизированные отделы по продаже сувениров и подарков (торговая сеть Hilton Country Store). Конрад Хилтон стал пионером концепции строительства специализированных отелей при аэропортах (первый из которых — в аэропорту Сан-Франциско — был открыт в 1959 г.), предоставляющих услуги авиапассажирам, встречающим, провожа­ющим и летному составу авиакомпаний. К середине 1960-х гг. Хил­тон поднял на небывалую высоту организацию франчайзинга отелей, которая явилась для его корпорации источником громадных допол­нительных доходов (на сегодняшний день Hilton Group работает по договорам франчайзинга с 1352 отелями). По инициативе Конрада Хилтона еще в начале 70-х гг. корпорация ввела в действие первую в истории мирового гостиничного бизнеса компьютерную информаци­онно-справочную систему HILTRON, которая только в 1999 г. была заменена системой HILSTAR. Номера в гостиницах Hilton первыми стали оборудоваться системами кондиционирования, телефонами с режимом прямого набора, многофункциональными программируемы­ми будильниками и прочими электронными устройствами, а вход­ные двери управлялись автоматически. В августе 1995 г. появление

10 Ns 5039 интернет-портала www.hilton.com ознаменовало собой выход отель­ного бизнеса в киберпространство и начало электронной торговли в этой отрасли. Нельзя не упомянуть и о том, что именно в корпорации Hilton была создана и получила широчайшее распространение самая развитая и разветвленная на настоящий момент бонусная программа НHonors, предусматривающая гибкую систему стимулирования вер­ности постояльцев гостиничной марке и предоставляющая постоян­ным клиентам, путешествующим всеми видами транспорта и оста­навливающимся в отелях Hilton, исключительно разнообразный спектр поощрений — от элементарных платежных скидок до ценных подар­ков и призов.

В цепь Hillon входят 270 гостиниц. Любому клиенту предоставля­ется максимум сервиса: кондиционер, кабельное телевидение, спут­никовая связь, мини-бар с охлажденными напитками, махровый ха­лат, постельное белье, фен и шампунь для ванны. На всех предметах есть фирменное клеймо Hilton. В ресторанах гостиниц подается изы­сканная нища, в зданиях — роскошные сауны с массажными кабине­тами и тренажерами, бизнес-центры с любой самой совершенной офисной техникой, конференц-залы, сверхскоростные лифты и т. д.

Конрад Хилтон до 90 с лишним лет сохранял бразды правления выстроенной им компании, вплоть до последнего дня оставаясь пред­седателем совета директоров. В 1966 г. он позволил себе отойти от ак­тивной деятельности и передал свои президентские полномочия за­ранее подготовленному наследнику — сыну Барону. Но и уйдя офи­циально на заслуженный отдых, Конрад не прекратил генерировать продуктивные идеи, разрабатывать перспективные проекты и участ­вовать в их реализации.

Сегодня отели Hilton есть почти во всех странах мира. Их девиз — гарантия элитарной роскоши при доступном высококачественном стандартном сервисе. А потому и них с одинаковым удовольствием любят останавливаться и богатейшие коронованные особы, и семей­ные пары среднего класса с маленькими детьми, и начинающие биз­несмены, и суперзвезды кинематографа, театра или музыки.

Конрад Хилтон вместе с коллегами сумел добиться того, что мар­ка его компании стала символом настоящего уюта и удобства, ком­форта и того самого «ненавязчивого, но вездесущего сервиса», кото­рый необходим и для отдыха, и для работы и доступен и миллионе­рам, и людям со средними доходами. Даже повара в отелях Hilton признаются одними из лучших в мире. Этот факт лишний раз под­твердили итоги одного из последних «Кулинарных салонов», про­шедшего в Объединенных Арабских Эмиратах под патронажем Все­мирной ассоциации обществ поваров и уже в четвертый раз завер­шившегося победой мастеров из Hilton, которым достался Гран-при и 17 золотых медалей за отдельные блюда.

Большой резонанс в деловых и общественных кругах вызвал про­цесс активной интеграции гостиничного бизнеса Hilton с игорной ин­дустрией, достигший своего апогея к концу 1980-х гг. и выразившийся, н частности, в том, что компания Hilton International (HI) была вклю­чена в состав новообразованной британской корпорации Ladbroke Group, основным направлением деятельности которой считалась ор­ганизация и эксплуатация казино, букмекерских контор, лотерей и тотализаторов. Консолидация HI с Ladbroke вызывала у ревнителей хилтоновских традиций явное беспокойство из-за возможности «кон­фликта интересов», в результате которого перспективы игорных сверх­прибылей могли бы отодвинуть на второй и третий план свойствен­ное бренду Hilton внимание к развитию гостиничных услуг.

Однако опасения не подтвердились, и нынешнему руководству корпорации в последние годы XX в. удалось не только вернуть осно­ванному Хилтоном-старшим международному отельному бизнесу его историческое название, по н организационно воссоединить разде­ленные Атлантическим океаном п предпринимательским сепаратиз­мом «пост-конрадовского» периода бри танскую (Hilton International) и североамериканскую (Hilton Hotels Corporation, ЯСС) части импе­рии, при этом вопросы владения, управления и развития гостиниц, клубов, курортов, развлекательных и деловых центров по-прежнему остаются кл ючев ым тi.

Тем не менее, именно Ladbroke спасла корпорацию во время глу­бочайшего экономического кризиса в начале XXI в. Первую кризис­ную волну группе Hilton удалось преодолеть практически без ущерба для себя, но с конца 2001 г. и почти до конца 2003 г. череда потря­сений международного масштаба обусловила серьезные проблемы. Угроза террористических актов и массовых эпидемий заставила мно­гих людей воздерживаться от перемещений, резко сократила количе­ство деловых и развлекательных поездок, в результате чего сущест­венные убытки понесли не только транспортные компании, занима­ющиеся перевозкой граждан с места на место, но и владельцы отелей, в которых эти граждане останавливаются для работы и отдыха. Для НСС и HI 2002 г. впервые за долгое время обернулся ярко выражен­ной финансовой стагнацией, а 2003 г. принес убытки.

-t

К 1999 г. корпорации удалось выстроить принципиально новую и пока непревзойденную по показателям масштабности, производи­тельности и экономической эффективности централизованную сис­тему заказа и бронирования гостиничных номеров и курортных тут ров: HILSTAR, объединяющую сегодня более 500 отелей Hilton по всему земному шару Последовательное совершенствование внутрен-г них информационных и контрольных систем привело не только к возможности организации новых сервисов при одновременном со-, кращении обслуживающего персонала, но и к повышению репутат ции Hilton как гаранта безопасности и спокойствия клиентов.

Недавно Hilton Group стала одним из инициаторов создания еди-г ной системы интернет-резервирования, которая включала бы, поми­мо ее собственных, гостиничные ресурсы двух других ведущих one; раторов отельно-курортного бизнеса — Accor и Six Continents. Ини­циатива получила одобрение Еврокомиссии, и с середины мая 2003 г, начались работы по созданию сети WorldRes.

В 2002 г. на всемирной выставке CeBIT в Ганновере Hilton Group с успехом анонсировала еще одно инновационное сервисное реше­ние — доступ к беспроводной локальной сети на базе коммутаторов беспроводной связи Symbol Technologies. Этот коммуникационный комплекс на платформе WLAN был впервые рпробован во франк­фуртском отеле Hilton и сразу же приобрел популярность у админи­страции и клиентов. Менеджеры отеля теперь используют WLAI4 в целях решения управленческих задач, а гости могут обращаться. беспроводной сети через портативные ПК или мобильные телефоны; покупая карты доступа на два часа или на сутки, то есть плата за до­ступ может добавляться к счету пользователя за мобильный теле­фон, если он отправит свой код через службу SMS-сообщений. Ка^- утверждают разработчики WLAN, это только первый шаг на пут" внедрения системы.

Hilton Group до сих пор удается достигать прогресса в сфере ин. форматизации в условиях полной децентрализации технологически структур и их деятельности. И хотя в компании есть общий совет ди­ректоров, сбалансированная финансовая система и единая организм ционно-стратегическая линия, в штате альянса не существует единиц «директора по информатизации» или верховного ИТ-координаторй Сегодня корпорация уделяет большое внимание технологическом развитию и электронной коммерции, например расширяется и совер шенствуется обеспечение сети интернет-сайтов, которые составляй уже громадную по масштабам глобальную систему ETrade, представ^

ляющую собой основной и чрезвычайно быстрорастущий отдел ин- тернет-бизнеса Hilton Group.

Среди основных целей «воссоединения империи», заявленных руководством сформированного 7 лет назад альянса (Hilton Interna­tional и Hilton Hotels Corporation, HCC), едва ли не основное место от­водилось «объединению технологического потенциала всех бизнес- структур, входящих в состав Hilton Group, и созданию условий для совместного использования эффективных технологических разрабо­ток и достижений». Очевидно, подразумевалось, что степень коорди­нации ИТ-стратегии каждой из этих структур будет определяться потребностями конкретной ситуации и соображениями экономиче­ской целесообразности. Если так, то на сегодняшний день эту цель можно считать достигнутой. Тактически децентрализованный, но стратегически единый технологический механизм Hilton Group рабо­тает на редкость эффективно.

В настоящее время вместе с американской корпорацией Cendant и французской группой Accor Hilton Group входит в тройку крупней­ших в мире гостиничных сетей; вместе с той же Accor и британской компанией Six Continents составляет тройку ведущих туроператоров; а одновременно с концернами Bass и Marriott International лидирует по показателям динамичности развития систем бизнеса. Но за счет прибыльности игорного бизнеса Hilton Group обеспечивает себе ис­ключительное положение на мировом рынке услуг для отдыха, ту­ризма и развлечений.

Kempinsky

Kempinsky — старейшая в мире компания с прочными позициями на мировом рынке гостиничных услуг для деловой элиты.

Основанная в 1897 г. в Берлине немецким предпринимателем с польскими корнями Бертольдом Кемлински компания долгое вре­мя занималась ресторанным бизнесом и свой первый отель приобре­ла только в 1953 г. (берлинский отель Bristol).

К концу XX в. 28 высококлассных отелей в 14 странах носят имя Kempinsky: в Европе (Болгария, Чехия, Франция, Германия, Венгрия, Россия, Испания, Швейцария, Турция), азиатском регионе (Китай, Индия, Индонезия), ближневосточном регионе (ОАЭ). В 2002 г. от­крылся Kempinsky в Таллине.

Двенадцать из них включены в престижный союз ведущих гости­ниц мира.

Марка Kempinsky особенно привлекательна для европейской биз­нес-элиты, и новые отели компания старается открывать в регионах, попадающих в сферу коммерческих интересов своих клиентов и ха­рактеризующихся повышенной деловой активностью. В сегменте рынка любых услуг, предназначенных для крупного бизнеса, жесткая ' конкуренция. Тем не менее Kempinsky удается держать свою нишу и < успешно развиваться. В ближайших планах компании — продолже-1 ние экспансии на рынки Востока, Азии и Южной Америки. Расши­ряя географию своих услуг для постоянных и корпоративных клиен­тов, группа Kempinsky идет навстречу их пожеланиям и строит отели 1 не только в деловых центрах, но и на популярных мировых курортах» { Концепция элитарности отелей этой группы строится на немио-1 гих, но своеобразных и неукоснительно соблюдаемых правилах. * С особой тщательностью выбираются места для будущих гостип J ниц. По традиции отели Kempinsky в европейских столицах и круп* ных городах располагаются в центральной, исторической части. окон всех без исключения гостиниц видны главные архитектурные ансамбли, старинные площади, улицы и дома. Например, Kempinsky\ Hotel Atlantik в Гамбурге поражает гостей великолепной по красоту панорамой центра города на фоне озерной глади, расцвеченной паруд сами яхт. В стамбульском Ciragan Palace Hotel Kempinsky, разместив­шемся на берегу Босфора, в бывшем дворце последнего султана 0$ манской империи, открывается вид на огромный город, разделенный проливом на Европу и Азию, и бесконечные вереницы судов, следую^ щих по Босфору. Из панорамных окон «Балчуг Кемпински» в Моск­ве открывается вид на Москву-реку, Кремль, Красную площадь и хра Христа Спасителя. «Гранд Отель Европа» в Санкт-Петербурге рас! положен в самом центре города на Невском проспекте.

Внешний вид отелей классически строг и консервативен. В Евро| пе Kempinsky в основном реставрирует исторические здания, bocco^J давая их прежний облик. Внутренняя отделка нежилых помещен* роскошна. Просторные лобби с венскими кафе, зимние сады и атр* мы с фонтанами из мрамора. Преобладают натуральные камень, д<$ рево, кожа, бархат. В цветовой гамме заметно влияние бордовых и з§ леных приглушенных тонов.

Номера для проживания обставлены удобной современной мей лью, оснащены всеми видами спутниковой и мобильной телефоннс связи, ТВ, мини-баром, электронным сейфом, кондиционером.

Знание всех тонкостей светского и делового этикета обязательна для персонала отелей Kempinsky в любой стране. Все, начиная от го^

ничной и заканчивая управляющим, придерживаются традиционно высокого европейского уровня обслуживания.

Ценовая политика группы Kempinsky достаточно гибкая, что дает возможность при достаточно высокой стоимости услуг обеспечивать максимальную заполняемость отелей.

На российском рынке группа представлена в Москве и Санкт-Пе­тербурге. В 1990 г. группа Kempinsky реконструировала гостиницу «Бухарест» под «Балчуг Кемпински Москва». Это был первый отель в нашей стране. Благодаря общим затратам по проекту, оцениваемым более чем в 120 млн немецких марок, за стенами классического фаса­да, вокруг освещенного дневным светом атриума возникла совершен­но новая гостиница. Номерной фонд отеля (232 просторных номера) соответствует самым высоким требованиям привыкшего к лучшему бизнермена: стильный интерьер, спутниковое телевидение, спутни­ковая связь с прямым набором и голосовой почтой, система подклю­чения компьютеров и прямой доступ к Интернету, мини-бар, а также возможность в любое время дня и ночи заказать обед и напитки в но­мер.

Для заботящихся о физической форме клиентов ежедневно рабо­тает спортивный центр с бассейном, джакузи, сауной, тренажерным залом, солярием и услугами массажиста

Дополняют облик современного отеля бизнес-центр и оборудо­ванные по последнему слову техники залы для переговоров, конфе­ренций и банкетов, без труда вмещающие мероприятия до 300 чело­век. Эксклюзивный банкетный зал «Библиотека», с балкона которого открывается фантастический вид, идеально подходит для проведе­ния коктейль-пати, приемов и свадеб.

28 октября 1999 г. вице-президент Американской академии госте- I приимства, основанной в 1949 г., господин Ульрих Шварц вручил генеральному директору отеля «Балчуг Кемпински Москва» госпо- I дину Хансу Ц. Зебесте «Пятизвездный алмаз» — награду, которую академия ежегодно присуждает лучшим отелям на основании реко­мендаций независимых экспертов — путешественников и профессио- I налов в области туризма. Эксперты посещают гостиницы анонимно, в качестве обычных гостей, и оценивают все до мельчайших дета­лей — атмосферу и стиль, кухню и сервис, уют и комфорт. Отель не имеет возможности подготовиться к визиту «гостей», поэтому суж­дения экспертов являются максимально объективными.

«Балчуг Кемпински Москва» стал второй российской гостини­цей, удостоенной этой высокой награды. В марте 1999 г. «Пятизвезд-

ный алмаз» был вручен «Гранд Отелю Европа», также входящему в сеть Kempinsky. Среди награжденных в разные годы такие извест­ные отели, как Ritz и Criyon в Париже, Doychester в Лондоне, Shiran Palace, Adlon, Kempinsky в Берлине, Cavalieri в Риме.

a п v ",,'щ «1

Six Continents Hotels

Бренд Six Continents Hotels заменил Bass Hotels & Resorts. Произо­шло это в связи с тем, что компания Bass PLS продала вместе с наиме­нованием и торговой маркой свое подразделение, занимавшееся про изводством и сбытом безалкогольных и слабоалкогольных напитков, и полностью сконцентрировалась на гостиничном бизнесе. Под брендом Six Continents Hotels объединены более 3,2 тыс. гостиниц в 100 стра­нах. Среди наиболее известных цепей, входящих'в Six Continents, -£ Inter Continental, Crown Plaza, Holiday Inn.

Гостиничная цепь Six Continents — самая глобальная и самая мно начисленная корпорация. Ее история началась в 1777 г., когда Вши ям Басс основал пивоварню в городке Бартон-на-Тренте, а в 1876 знаменитый красный треугольник Bass стал первой торговой маркой, зарегистрированной в Великобритании. Bass считался одним из круп нейших пивоваров и владельцев пабов в стране. В 1989 г. британское правительство запретило пивоваренным компаниям иметь большое число пабов. Потеряв значительное число своих заведений, компания решила перебросить освободившиеся день ги в развитие международной гостиничной цепи. К тому времени Bass уже владел небольшой цепью, которую приобрел в 1987 г. В 1989 г. о купил Holiday Inns International, а год спустя и Holiday Inns of Americ К тому времени Holiday Inn уже была ведущей мировой цепью. В 1991 г. была создана цепь Holiday Inn Express, в 1994 г. — Crovrne Plaza. В 1998 за 2 млрд долл. компания купила цепь Inter-Continental, основанную в 1946 г. компанией Pan American World Airlines', в 2000 г. выкуп¹ цепь SPHC в Австралии и затем Bristol в США. Не так давно компа ния продала свой традиционный пивоваренный бизнес ведущей бел" гийской пивоварне и полностью перешла в гостиничный бизнес, п реименовавшись из Bass в Six Continents. В 2001 г. она приобрела бр танскую цепь Posthouse, чтобы большую ее часть перевести в Holida. Inn. (£„

Из более чем 3 тыс. отелей компания владеет или арендует тол~ ко около 200, работает по договору на управление только с 300, о тальные — по договору франчайзинга.

Компания владеет следующими брендами:

♦ Inter-Continental — сеть отелей класса люкс, преимущественно для бизнес-путешественников, хотя есть отели и на курортах, с акцен­том на местные культурные традиции и обычаи;

♦ Crowne Plaza — высококлассные отели для деловых путешествен­ников и отпускников с помещениями для конференций, фитнес- центрами;

♦ Holiday Inn — отели среднего класса, более 1500 в 60 странах, счи­тается одним из самых узнаваемых брендов в мире;

♦ Staybridge Suites — отели для длительного проживания (от 5 но­чей) с кухней в номерах.

Six Continents уделяет пристальное внимание разработке специ­альных программ для клиентов; в настоящее время эффективно

функционируют следующие:

♦ Priority Club Rewards — первая мультибрендовая программа поощ­рения постоянных клиентов в мире. В настоящее время в нее вхо­дят около 15 млн членов;

♦ Six Continents Club — трехуровневая клубная программа, предос­тавляющая владельцам карт определенные привилегии при всту­пительном взносе 150 долл. и ежегодном платеже 50 долл.;

♦ We Know What It Takes — рекламная и маркетинговая кампания «Мы знаем, что для этого нужно» по улучшению качества предос­тавляемых услуг для Inter-Continental. Включает ремонт номерного фонда, моментальное поселение и выписку, единую телефонную службу сервиса, удобное подсоединение к компьютерным портам, бесплатный отдых, а также отдых после смены часовых поясов. Inter-Continental проводит глобальную инвестиционную програм­му стоимостью, 1 млрд долл., включающую ремонт главных объек­тов в Нью-Йорке, Майами, Вене, Будапеште, Мадриде и Сан- Франциско, и покупку новых отелей, например в Гонконге. 40 тыс. сотрудников сети пройдут тренинг по услугам, которые предос­тавляются международным бизнес-путешественникам. Компания знает, как сделать пребывание современного путешественника комфортным. Обеспечивается подключение к компьютерным пор­там без переходников и адаптеров, выбор из 150 телевизионных каналов и местных изданий, высокая скорость регистрации, еди­ная сервисная служба, бесплатное предоставление принтера и фак­симильного аппарата, служба консьержей, которая может подго­товить советы по посещению города;

♦ Business Room — номера для бизнесменов в отелях Inter-Continen­tal с рабочим местом, эргономическим креслом, усовершенство­ванной системой освещения, подходящей для использования но­утбуков, большим столом, принтером, копировальным аппаратом и факсом в комнате, отдельной линией для голосовой и электрон­ной почты;

♦ Give Kids the World — программа Inter-Continental и Crowne Pla1 zaWeekend WedSavers — тарифы как минимум на 40% ниже для пятницы, субботы и воскресенья, для отелей Holiday Inn.

♦ 21-Day Advance Purchase — при бронировании номера через сайт компании за как минимум 21 день до заезда на условиях предоп­латы экономия от 30%.

Также существует программа для агентств (HOLODEX@Plus) — централизованная система бронирования, объединяющая более 3300 отелей. Все гостиницы цепи присоединились к системе в течение 2003 г. Теперь отели смогут представлять на туристических сайтах более детализированное описание и более гибкие тарифы. Six Conti­nents Hotels Travel Agency Commission Program (TACP) — мировая систе­ма выплаты комиссионных. Компания уже завоевала сильные пози­ции по экономичным брендам, особенно в США. В Америке работает около 1200 отелей типа Express, и сейчас компания фокусируете на освоении трех ключевых рынков — Великобритании, Германии и Испании.

Rocco Forte Hotels

Гостиничная группа Rocco Forte Hotels начала продвижение на мбс ковский рынок. О важности этого шага для компании свидетельству ет тот факт, что на торжества по случаю открытия московского офис приехал владелец группы сэр Рокко Форте. В поездке его сопровож^: дали генеральные менеджеры и руководители отделов продаж оте­лей, представляющих популярные у столичной публики туристиче ские направления. Это Hotelde Russie в Риме, «Астория» в Санкт-П тербурге и новый отель группы Brown’s в Лондоне.

По словам сэра Рокко Форте, открытие офиса в России важно н только для петербургских гостиниц под управлением Rocco Forte Но tels — «Астории» и «Англетера», но и других отелей цепи: «Россий ские путешественники играют все более заметную роль на рынке экс­клюзивных путешествий. Например, в римском отеле группы Hotel de Russie на долю таких клиентов приходится уже 6%, и мы бы хотели ее увеличить. Российские гости обычно оставляют больше денег, чем туристы из других стран». Впервые был представлен новый отель из группы Rocco Forte Hotels — Brown’s в Лондоне. О завершении сделки по его приобретению стало известно за несколько дней до приезда Форте в Москву. Отель был куплен совместным предприятием, соз­данным компанией семьи Форте и Bank of Scotland. Когда-то Brown’s уже носил имя Forte, поэтому его возвращение под управление семьи воспринимается как знаковое событие. Отель был частью гостинич­ной корпорации Forte Pic, основанной лордом Форте, объединявшей 800 отелей и более 1000 ресторанов. В 1996 г. семья Форте потеряла контроль над компанией, и она перешла к корпорации Granada. Но­вый владелец вскоре распродал цепь Forte, в частности Brown’s до­стался одной из дочерних компаний Raffles Holding Ltd. Сэр Рокко Форте основал в это время новую гостиничную цепь RF Hotels. Толь­ко в 2001 г. семье вернули право использовать торговую марку, и цепь была переименована в Rocco Forte Hotels. «Приятно вернуться в Лон­дон и особенно приятно вернуться в Brown’s — удачно расположен­ный отель с уникальной атмосферой», — отмечает сэр Рокко Форте. В 2004 г. будет проведена поэтапная реконструкция легендарной гос­тиницы, основанной еще в 1837 г., без приостановления ее деятельно­сти.

Brown’s — восьмая гостиница Rocco Forte. У нее есть также гости­ницы в Эдинбурге, Риме, Кардиффе, Брюсселе, Флоренции, Манче­стере и Санкт-Петербурге. Все гостиницы цепи отличаются яркой индивидуальностью. «Думаю, отели класса люкс должны обладать собртвенным характером, а их стиль — отражать особенности места и страны, в которой они находятся», — считает сэр Рокко Форте.

Девятый отель Rocco Forte Hotels — Villa Speyer — открылся в 2006 г. во Франкфурте. По словам сэра Рокко Форте, в течение ближайших 5 лет численность отелей в группе должна увеличиться до 20.

Для возрождения отельного бизнеса Forte не случайно был вы­бран именно верхний гостиничный сегмент. «Чтобы успешно конку­рировать на рынке 3- или 4-звездочных отелей, нужно располагать большим количеством гостиниц, — считает сэр Рокко Форте. — Но в верхнем сегменте рынка нет больших цепей. Самая крупная из них — Four Seasons, но и она располагает только 45 отелями. Это ниша рын­ка, где небольшие игроки, такие как я, могут конкурировать эффек гивно».

Scandic

Scandic, история которого насчитывает 40 лет, начинался с идеи пред-, ложить отели для всех, в тех местах, где многие люди хотели побш| вать. В то время, в 1960-е гг., в Швеции мотели были новшествощЯ дэдонщм людям доступ к тому, что раньше было уделом немногих,, нал пример ТВ в каждой комнате и бассейн. Идея предоставления отлич-1 ных условий на все время путешествия все еще актуальна. Сегодня! строятся отели в центральных городах. Пора предложить удобньЩ условия для всех.

Scandic — одна из лучших цепей в Скандинавском регионе. В нее входят 140 отелей в 9 странах. Они предлагают приемлемые для всех! условия: они просты и удобны как для бизнес-путешественников, так и для семей, путешествующих с детьми. Владелец Scandic — Hiltqy^ International, отделение лондонской Hilton Group.

История Scandic начинается с инновационного Esso Motor НоЩ открытого в 1963 г. недалеко от Нарке в Швеции.

Одним из успешных проектов Scandic является «Getaway» — рия именных продуктов Scandic, созданных специально для удовле‘-' творения нужд путешественника. Это может быть что угодно — биле-' ты, развлечения, места отдыха, спецзаказы. Главная идея — экономия времени для вас самих и для всех остальных.

Scandic предлагает место для встречи тысяч людей каждый день,! организацию встречи как для двух человек, так и для нескольких ты­сяч участников. Главное преимущество организации встреч в Scan*! die — уютная атмосфера. Организаторы встреч и конференций могут зарезервировать место по телефону. Scandic предлагает разные репкР ния для Проведения конференций.

Новая, улучшенная и дополненная концепция приготовления за|в^1 траков в Scandic была запущена в 2003 г. Количество экологических i легких для организма продуктов увеличено! Ингредиенты всех бтЬМ указываются в меню, чтобы облегчить выбор блюд аллергикам и лю-| дям, которым необходима особая пища. Завтраки во всех шведскщ| отелях Scandic имеют экологический сертификат качества KRAV.

Одним из самых популярных продуктов Scandic является бонус» чек, который предоставляет скидки на пребывание в номерах. Книж! ка из 12 чеков обеспечивает скидку примерно на 17% от обычной цепь}] за номер Каждый чек действует в течение суток для одноместного номера, включая завтрак. Чеки Не являются собственностью конкрет­ного человека, то есть скидка распространяется на предъявителя.

За 40 лет бизнес-концепция Scandic менялась несколько раз, в ос­новном под влиянием новых стандартов. Но само содержание оста­лось неизменным с самого начала: услуги для всех.

Scandic позиционирует себя как цепь лучших в Европе отелей сред­него класса. Они имеют постоянные представительства в 9 странах: Швеции, Норвегии, Дании, Финляндии, Эстонии, Германии, Бель­гии, Лихтенштейне.,

Ключевой идеей работодателей Scandic является «Omtanke» — под­держка. Она отражает отношение не только к гостям и коллегам, но также ко всему вокруг.

У Scandic есть и своя концепция отношения к детям, ее воплощает Сигги — талисман и друг детей. Сигги следит за тем, чтобы каждый ребенок получил подарок-сюрприз при въезде в отель, а также сле­дит за детской игровой площадкой, подает специальное угощение де­тям в ресторане.

Hyatt

Свой первый отель корпорация Hyatt открыла 27 сентября 1957 г. в международном аэропорту Лос-Анджелеса. Гостиница называлась Hyatt House, а владельцем ее был местный предприниматель Хайатт Р. фон Ден. В течение следующего десятилетия вдоль западного по­бережья США каждый год открывалось в среднем по одному отелю цепи.

Для отелей цепи Hyatt характерны лучшие проявления американ­ского стиля менеджмента: четкость, профессионализм, продуман­ность, уместность, отсутствие излишеств. И вместе с тем, например, в московском отеле цепи есть собственная часовня па 9-’м этаже, Чего нет ни в одной другой гостинице столицы. -»

В названиях более чем 200 отелей цепи, как правило, встречаются слова Park, Grand или Regency. Это обусловлено маркетинговой стра­тегией цепи, в соответствии с которой большинство ее отеЛей делят­ся на три группы в зависимости от предназначения. Лишь около 20 отелей не следуют этой политике.

Park Hyatt. В рейтинге авторитетного мирового издания Conde Nast Travel в разделе Business Travel Award 2004 гостиничный бренд Park

Hyatt находится на втором месте после Peninsula, причем по качеству номеров он признан лучшим в мире.

В гостиницах класса Park Hyatt, как правило, не более 250 номе­ров. Эти элегантные отели ориентированы на одиночных путешест­венников и корпоративных клиентов, желающих провести время в условиях максимального комфорта. Их отличают респектабельная атмосфера, гармоничное сочетание традиций и современности в ин­терьере. Они располагаются в наиболее удобных и живописных мес­тах, будь то экзотический курорт или европейский город. Здесь уют и дружелюбная атмосфера европейских отелей сочетаются с самыми современными технологиями обслуживания. Фитнес-центры, конфе­ренц-залы, помещения для банкетов расширяют диапазон услуг оте­лей Park Hyatt. Девиз таких отелей — «дом вдали от дома». Большин­ство гостиниц группы находятся в Северной Америке, 6 в Европе.

Grand Ilyatt. В 1967 г. появился Hyatt с атриумом высотой в 21 этаж. Это была своего рода революция в архитектуре, ведь ниче­го подобного в мире тогда не было. Отныне одной из характерных черт отелей сети стали высокие потолки, просторные номера, неожи­данные декоративные решения при оформлении крупных помеще­ний. Так, например, в отеле Grand Hyatt Dubai посетители одного из ресторанов оказываются как бы в подводном царстве, окруженные водопадами и пышной зеленью. Под потолком па высоте 20 м, симво­лизирующей уровень моря, закреплены три арабские лодки дхоу со­лидных размеров, точнее их днища. А помещения для конгрессов благодаря изменяемой геометрии стен без труда трансформируются в крупнейшую в Дубае дискотеку MIX, которая вмещает до 2 тыс. че­ловек. Отели сети, построенные с таким американским размахом, из­вестны всему миру под брендом Grand Iiyatt. Солидные отели, вы­ступающие под этой маркой, обычно расположены в крупных горо­дах. Они хорошо приспособлены для приема больших групп, у них отличные возможности проведения конгрессов. Здесь предлагается и широчайший спектр услуг для отдыха: сна, фитнес, бассейны, тен­нисные корты.

В мире существует 26 отелей группы Grand Hyatt. 7 — в Северной Америке, 13 — в Юго-Восточной Азии, 4 в Африке и на Ближнем Востоке, 1 — в Латинской Америке и 1 — в Европе.

Hyatt Regency. В 1969 г., когда в США уже было 13 отелей цепи, открылась первая зарубежная гостиница Hyatt Regency в Гонконге. Для управления зарубежными гостиницами была создана компания Hyatt International. Со временем бренд Hyatt Regency стал узнавае­мым. С начала 1980-х гг., когда открылся Hyatt Regency на Мауи, ком­пания становится одним из лидеров среди отелей класса люкс. К та­ким гостиницам относятся, например, Hyatt. Regency Kauai на Гавай­ях, Hyatt Regency La Manga на юге Испании и др.

Отели класса Regency обычно выдержаны в традиционном стиле стран, где они расположены, и ориентируются в основном на клиен­тов, приезжающих с деловыми целями на короткий срок. Сеть распо­лагает также 22 отелями-курортами, рассчитанными на притязатель­ных путешественников, предпочитающих отдыхать в атмосфере со­временной элегантной роскоши.

А отель Hyatt Regency Mainz в Германии может быть интересен для российских клиентов и с исторической точки зрения, поскольку он расположен на территории бывшего форта Малахофф, получив­шего такое название в честь Малахова кургана. Слава о его героиче­ской защите при обороне Севастополя в 1854-1855 гг. донеслась и до далекого немецкого Майнца.

Сегодня только в США находится 60 отелей класса Regency (всего их 165).

В последнее время присутствие Hyatt в России становится все бо­лее заметным. В 2002 г. в Москве открылся 5-звездочный отель Ara­rat. Park Hyatt, который сразу вошел в пятерку лучших гостиниц Мо­сквы, опередив местных конкурентов по размерам и комфортности своих «люксов»; уже дважды в нем проходили презентации гостиниц цени, а в октябре прошлого года открылся ее офис всемирных про­даж (World Wide Sales Office) в Москве.

Новый офис предлагает российским турфирмам и корпоративным клиентам возможность бронирования всех гостиниц цепи через евро­пейский центр бронирования с использованием бесплатной многока­нальной телефонной линии с московским номером.

Одной из особенностей гостиниц Hyatt является VIP-сервис для особо взыскательных клиентов в «отеле внутри отеля» по клубным схемам Regency Club или Grand Club. Это предполагает наличие спе­циальной службы консьержей, отдельные регистрацию и выписку из отеля, утреннюю газету, бесплатный континентальный завтрак, чай, кофе и другие напитки в течение дня, а также закуски вечером. Для небольших встреч может быть предоставлен отдельный зал.

Специально для часто путешествующих клиентов отелей Hyatt разработана программа Gold Passport, в которой предусмотрены раз­личные бонусы, включая бесплатные ночевки. Существуют и специ­альные предложения: например, льготы при оплате проживания по карточке MasterCard..-.м/л >

Для клиентов, бронирующих места через Интернет, есть различные льготы, предусмотренные программой Hyatt’s Best Rate Guarantee.

Пенсионеры имеют право на 50%-ные скидки в отелях, располо­женных в континентальной части США и Канады.

В корпорации проводят гибкую PR-политику. К примеру, во вре­мя одного ознакомительного тура российских журналистов и тур­операторов по Германии образовалось 2-часовое окно между экскур­сией и торжественным гала-ужином, который должен был пройти в одном из старинных дворцов недалеко от Майнца. Для отдыха пред­ставителям российского турбизнеса предоставили одноместные но­мера в отеле Hyatt Regency Mainz.

Сегодня по всему миру расположены 215 отелей и курортов цепи Hyatt Hotels and Resorts. Это отели в больших и маленьких городах, при аэропортах и на ведущих курортах. Они находятся в веденци двух групп компаний. В США, Канаде и на Карибах расположены 124 гостиницы, принадлежащие Hyatt Hotels Corporation. В свою оче­редь, Hyatt International Corporation и ее дочерние компании владеют 91 отелем, из которых 22 гостиницы в 12 странах являются курорта­ми Hyatt Resorts and Spa (более 6 тыс. номеров).

Корпорация Hyatt владеет также примерно десятком казино, рас­положенных в Северной Америке, на Карибах, в Европе и Азии. Многие из них находятся в уникальных уголках планеты, например рядом с Ниагарским водопадом, у озер Лас-Вегас и Тахо. В них не только проводятся игры, но и устраиваются красочные шоу, есть множество магазинов. Как правило, казино составляют одно целое с отелями или находятся рядом с ними. Большинство казино открыты круглые сутки.

AMAKS Grand Hotels

Покупка старых гостиниц и их модернизация превратились в смысл деятельности этой компании. Имея штаб-квартиру в Москве, свой гостиничный альянс она начала создавать далеко за пределами сто лицы, взяв курс на формирование национальной гостиничной цепоч­ки AMAKS Grand Hotels со своими традициями и методами управ­ления. U. мм ■: ••• Г"!! Т 0-.Ц. ■■■■

Все началось с покупки отдельных отелей. В конце 2003 г. и на протяжении всего 2004 г. AMAKS Grand Hotels, тогда еще просто

крупная финансовая корпорация, никакого отношения не имевшая к гостиничному бизнесу, стала активно инвестировать средства в ре­гиональные отели. Первой была гостиница «Турист» в Перми. На мо­мент ее приобретения это была бесперспективная организация с от­рицательным финансовым балансом. Для того чтобы «поднять» такое предприятие, недостаточно просто вложений в развитие номерного фонда. Потребовался целый комплекс антикризисных мер, в том чис­ле по формированию дополнительных услуг, оборудованию развле­кательных комплексов, сети предприятий питания, повышению ка­чества обслуживания, оптимизации организационной структуры. Для этого были необходимы соответствующие специалисты. Они и были привлечены. Сейчас «Турист» — одна из лучших региональ­ных гостиниц. В настоящий момент продолжается расширение ее воз­можностей в рамках увеличения ассортимента дополнительных услуг. В 2005 г. отелю была присвоена категория 4*, и он стал одним из луч­ших в городе. Номерной фонд был увеличен на у₅, появился высоко­классный ресторан, был построен современный оздоровительный комплекс, завершена реконструкция всех общих помещений, органи­зован шведский стол.

У истоков управляющей компании цепи стояли профессионалы, работавшие в лучших отелях Москвы и Московской области. Они за­нимали ключевые позиции в таких крупнейших группах, как Marriott International или Heliopark Group, а также в других компаниях — ли­дерах на рынке индустрии досуга и развлечений.

На протяжении 2004 г. было приобретено в собственность 12 гос­тиниц. Последняя из них — «Сафар» в Казани — вошла в цепь лишь в декабре 2004 г.

AMAKS Grand Hotels с самого начала своей деятельности поставила перед собой цель создания в России гостиничной цепи, объединен­ной единым брендом, высоким уровнем качества, системным подхо­дом к реконструкции и развитию. Компания отрабатывала на прак­тике принципы существования отелей в цепи, учитывая специфику российских условий. 4,

Одна из главных задач AMAKS Grand Hotels — перевод практиче­ских знаний и опыта управления ее сотрудников в стандарты, под­робно описывающие деятельность той или иной службы, каждой единицы персонала. Проект создания цепи бизнес-отелей AMAKS Grand Hotels во многом стал уникальным для российского гостинич­ного рынка.

Все гостиницы рассчитаны на бизнесменов и концептуально раз­делены на два основных сегмента в зависимости от цели путешест­вия. В первый входят бизнес-отели. Они расположены в крупных про­мышленных центрах России, то есть там, где возможно продвижение делового туризма за счет интенсивного развития региона. Это «Ту­рист» в Перми, «Турист» в Уфе, «Южная» в Белгороде, «Спутник» в Воронеже, «Курган» в Кургане, «Турист» в Ростове-на-Дону.

Второй сегмент — это гостиницы рекреационного назначения. Здесь упор делается на перспективы развития активного отдыха для бизнесменов. Среди них ^ «Валдайские зори» в заповедной зоне на берегу озера Валдай, неподалеку от строящегося горнолыжного ку­рорта, «Россия» в самом сердце Великого Новгорода, «Мета» в Боро- вичах, «Золотое кольцо» во Владимире, «Азов» в Азове.

Отели, как правило, находятся в исторических или деловых цент­рах, в уникальных местах отдыха, имеют большие прилегающие тер­ритории. Многие из них являются лучшими по месту расположения в своем городе, регионе. В гостиницах используются новые принци­пы управления. В первую очередь это единоначалие управления все­ми предприятиями цепи, объединенными на правах собственности, и применение системного подхода к повышению доходности и инве­стиционной привлекательности управляемых объектов. Кроме того* была создана оптимальная универсальная модель антикризисного управления убыточными предприятиями гостеприимства. Ее приме­нение позволяет в короткий срок сделать объекты прибыльными, Особое внимание обращается на приведение класса гостиниц в соот­ветствие с международными стандартами.

В феврале 2004 г. в цепи отелей AMAKS Grand Hotels начал работат еще один крупный гостиничный комплекс — гостиница «Спутник» Воронеже. В настоящий момент идет ее поэтапная реконструкци Это один из самых крупных в Воронеже комплексов с площадью по мещений в 7 тыс. м² и территорией в 22,5 тыс. м². Категория — 3*. О" личительная особенность — большая прилегающая территория и ле причем отель расположен в черте города. Это будет самый крупный; многопрофильный в регионе развлекательный комплекс, совреме ный загородный центр семейного отдыха. щ

Весной 2004 г. в цепь была включена еще одна крупная гостий ца — «Южная» в Белгороде. Она будет позиционироваться как ко гресс-отель категории 3* и займет одну из лидирующих позиций.; белгородском рынке гостиничных услуг.

Еще одной отличительной чертой предприятий данной цепи яв­ляется их многопрофильность, то есть каждый из отелей в будущем должен стать еще и современным центром отдыха жителей региона.

Ведется успешное сотрудничество в российских регионах с гос­тиницами, находящимися в собственности AMAKS Grand Hotels: интеграция российских национальных традиций гостеприимства и мировых стандартов качества; успешное использование внутрикор­поративной системы обучения кадров; применение собственной ин­формационно-аналитической системы, которая позволяет создать оптимальный механизм централизованного оперативного управле­ния региональными представительствами.

Национальная идея цепи состоит именно в сохранении русских традиций. Сотрудники компании считают, что в самой России мно­гим путешественникам и бизнесменам более комфортно будет в оте­лях с привычной обстановкой, и, соответственно, пытаются адапти­ровать международные стандарты качества обслуживания к россий­скому менталитету и вкусу. В числе «национальных» принципов планируется использовать и русские православные традиции. В пла­нах — открытие на базе гостиниц культовых мест: часовен или мо­лельных комнат. Они могут быть посвящены местным святым или святым-покровителям путешественников, предпринимателей, на­пример Николаю Угоднику. Здесь можно будет даже креститься и венчаться. Предполагается, что в каждом номере будет Библия. Все вновь открывающиеся объекты будут освящены по православному обряду. Разрабатывается специальное дополнительное меню: в пост будет предлагаться постный стол, на Пасху — куличи, пасхи... VIP- гостям будут предложены в номер кагор, пасхальные и рождествен­ские подарки.

Дата добавления: 2015-09-30