Анализ организационной структуры управления

Цатиашвили А.В. ГМУ 08-1.

Анализ организационной структуры управления

На примере ООО Сантехцентр

1)

2) А) Функциональные: Финансовый отдел (бухгалтерия) подотчетный финансовому директору. Маркетинговый отдел подотчетный лично Генеральному директору. Так же к функциональным подразделениям можно отнести исполнительного директора, так как он проводит обучение и набор кадров для организации.

Отраслевые: Все отделы розничной торговли, отдел оптовой торговли, сервисный центр. Они оказывают основные услуги клиентам компании.

Вспомогательные: Логистический отдел (склады+транспорт)

Б) Руководители: линейные: Генеральный директор, исполнительный директор (для отделов оптовой и розничной торговли, администраторов), финансовый директор (для бухгалтерии), сервисный и логистический директор (для менеджеров складов, транспорта и сервисного центра).

Они все входят в структуру управления по основным вопросам деятельности компании.

Функциональные руководители: главный менеджер маркетингового отдела, главный бухгалтер, менеджер главного склада, старший менеджер сервисного центра, администраторы розничной и оптовой торговли.

Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то в отношении всей системы управления он считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела – линейным, т.е. руководитель функционального отдела является одновременно линейным руководителем своих подчиненных.

3) Организационные связи

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи.

Посредством линейных связей руководство осуществляет прямое управление подчиненными, т.е. связи административного подчинения. Линейные отношения возникают по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также по поводу передачи информации между линейными руководителями.

На примере данной организации к линейным связям относятся: связь между генеральным директором и исполнительным директором, директором по финансам, директором сервисного и логистического отдела, менеджером по маркетингу, так же сюда относятся все нижестоящие связи исполнительный директор – администратор розничной торговли – старшие менеджеры отделов – продавцы. Исполнительный директор – администратор оптовой торговли – старший менеджер оптового отдела. Финансовый директор – главный бухгалтер – зам.главного бухгалтера. Директор по сервису и логистике – менеджер главного склада – водители и грузчики. Так же директор логистики и сервиса – старший менеджер сервисного центра.

Функциональные связи связаны с теми или иными функциями управления. Носят совещательный характер. Возникают в функциональных подразделениях.

связи между администраторами оптовой и розничной торговли с сервисным центром и службой доставки, связи нижестоящих отделов с сервисным центром и доставкой. Связь между бухгалтерией и маркетинговым отделом. Связь между бухгалтерией и администраторами оптовой и розничной торговли, а так же старшими менеджерами отделов, складов, доставки и сервиса.

4) Тип ОСУ: линейно-функциональная.

Данная структура объединяет в себе линейные и функциональные черты управления (подразделения и связи между ними).

Главные решения принимает линейный руководитель и в подчинении линейного руководителя находятся функциональные и линейные руководители. Присутствуют линейные подразделения, которые осуществляют в организации основную работу, а так же обслуживающие функциональные подразделения. Так же есть чёткие и простые взаимосвязи между подразделениями, полная ответственность руководителя каждого отдела за результаты работы. Выполнение узкоспециализированных функций, за которое отвечает конкретное подразделение, служба, переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по разработке и реализации работы.

Линейные руководители принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения. Каждое функциональное подразделение выполняет ограниченный перечень функции.

Преимуществами линейно-функциональной организационной структуры являются:

· более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

· освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

· возможность привлечения консультантов и экспертов, а так же сочетание достоинств линейной и функциональной структур.

Недостатками таких структур является:

· отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между структурными подразделениями;

· недостаточно четкая ответственность подразделений, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;

· чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации;

· конкуренция и конфликты по ресурсам.

5) Уровни управления

1) Низовой уровень – старшие менеджеры отделов (розничной и оптовой торговли). Старший менеджер склада и транспорта, менеджер по сервису. В их подчинении от 2 до 7 человек, непосредственно персонал, а не отделы и службы.

2) Средний уровень – руководители подразделений: администраторы оптовой и розничной торговли. Исполнительный директор, Директор по финансам, директор по логистике и сервису, менеджер по маркетингу. В их подчинении отделы и службы.

3) Высший уровень – генеральный директор. В его подчинении руководители подразделений. Гендиректор осуществляет общее руководство компанией, организует взаимодействие между подразделениями. (см схему)

Таким образом, выделяем 3 уровня управления.

6) Характеристики ОСУ

А) Разделения управленческого труда по вертикали управления: количество звеньев от 2-х (генеральный директор – старшие менеджер отдела маркетинга) до 3-х (генеральный директор – исполнительный директор – администраторы);

Разделение управленческого труда по горизонтали управления: количество звеньев от 2-х (администратор розничной торговли – администратор оптовой торговли в отношении исполнительного директора) до 5 (менеджер 1 торговой площади, менеджер 2-ой, 3, 4 и 5 торговых площадей в отношении администратора розничной торговли) У генерального директора 4 связи (см. схему);

Б) Вид департаментализации:

Смешанная департаментализация: функциональная - группировка мест и действий в рамках ее функциональных подсистем администрации, переходит в производственную – оказание сервисных (продаж) услуг, переходит в клиентскую - рабочие места и операции делятся в соответствии с группами потребителей услуг.

В) Охват контролем:

в-1) численное значение диапазона контроля для каждого руководителя:

Генеральный директор – 4

Исполнительный директор – 2

Директор по финансам – 1

Директор по сервису и логистике – 2

Администратор розничной торговли – 5

Администратор оптовой торговли – 1

Главный бухгалтер – 1

Старший менеджер по складу и транспорту – 6

Старший Менеджер сервисного центра – 3

Менеджер маркетингового отдела – 1

Старший менеджер отдела 1 – 7

Старший менеджер отдела 2 – 7

Старший менеджер отдела 3 – 6

Старший менеджер отдела 4 – 5

Старший менеджер отдела 5 – 2

Старший менеджер оптового отдела - 4

в-2) среднее значение:

низовой уровень: (6+3+7+7+6+5+2+4)/8 = 5 человек

средний уровень: (2+1+2+5+1+1)/6 =2 человека

Высший уровень = 4 человека.

в-3) какие факторы и как именно влияют на диапазон контроля руководителя;

В данной организации наблюдается почти классическая пирамида. Диапазон контроля руководителей низшего звена выше, чем у руководителей верхнего звена. Это обусловлено сложностью и вариативностью выполняемых работ. Так на низовом уровне, все операции являются однотипными, стандартизированными и четко регламентированными, поэтому старший менеджер в состоянии с помощью стандартов оценить и проконтролировать качество выполняемых работ, большего числа сотрудников. Вышестоящее звено имеет меньший диапазон контроля в связи с более сложной, вариативной и информационно-насыщенной работой. Генеральный директор имеет самый высокий диапазон контроля из руководства, но это связано с тем, что его работа, как таковая сводится лишь к принятию решений (подписей) и направлению развития компании, поэтому большую часть времени он посвящает вопросам контроля и планирования. Нижестоящие сотрудники вовлечены в более информационно-насыщенную среду, они имеют больше контактов, поэтому диапазон контроля для «директоров» был снижен, потому что они зачастую и занимались основной работой по планированию, мотивации, контролю, координации и всеми организационными вопросами. Поэтому здесь мы можем смело судить, о классической схеме диапазона контроля. Чем выше уровень руководителя, тем более сложна и специфична, становится его работа, интеллектуальный труд требует огромное количество взаимосвязей и проработки вопросов, так как ответственность на данном этапе выше. Чтобы разгрузить директоров, было принято решение о минимальном контроле сотрудников с их стороны.

Г-1) Соотношение централизации и децентрализации:

Поскольку генеральный директор является отцом-основателем компании, централизация ярко выражена, это мы можем наблюдать и на схеме (см. страницу 1) Все решения выполняются только с согласия руководителя компании. (существенно влияющие на жизнь компании). Децентрализация – имеет место быть в связи с наличием обильного числа руководителей среднего и низшего уровней. Но она носит исключительно местный характер, то есть подразделения решают свои вопросы (мелкие) зачастую без уведомления вышестоящих руководителей. Децентрализация на верхнем уровне так же выражается в совещательном управлении компанией. То есть генеральный директор и остальные еженедельно собираются для обсуждения направления развития компании, вносятся предложения, решения, но утверждаются они только с согласия Генерального директора.

Г-2) Определения способов и степени влияния факторов на соотношение централизации и децентрализации:

На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие факторы, как размер организации, технология производства и услуг, внешняя среда.

Организация средняя по размеру 58 человек. Как было отмечено выше, организация является централизованной, так как основные решения, влияющие на судьбу компании принимает генеральный директор. Управление построено на рутинных технологиях с высокой формализацией, где для каждого подразделения четко прописаны (стандартизированы) функции и полномочия, это приводит к децентрализации, поскольку каждое подразделение обладает необходимым набором полномочий, в рамках которых могут осуществлять деятельность для реализации своего целевого назначения и руководству не требуется постоянно вмешиваться в процесс, но необходим контроль за реализацией решений. О чем писалось выше, подразделения занимаются своими вопросами местного значения без уведомления вышестоящего руководства. В связи со всем вышеперечисленным можно сказать, что децентрализация умеренно низкая.

7) ОСУ на основе концепции организационного дизайна Г.Минцберга

Операционное ядро – люди, осуществляющие основную деятельность оказания услуг (продавцы-консультанты, служба сервиса)

Стратегическая вершина организации – генеральный директор;

Средняя линия – руководители подразделений (администраторы, директоры подразделений.)

Поддерживающий персонал – логистический отдел, кладовщики, водители, грузчики. т.е. люди не принимающие непосредственное участие в оказании услуг, но обеспечивающие организации нормальное функционирование.

Техноструктура занята техническими и аналитическими видами деятельности, обеспечивающими успешную работу операционного ядра - планированием работ, технологических процессов, подготовкой работников. Кроме того, техноструктура занимается общеорганизационными делами - разработкой и коррекцией организационных процедур, сбором, анализом и распределением информации. В данном случае к техноструктуре мы отнесем администраторов розничной и оптовой торговли, бухгалтера, старшего менеджера по складу (обучающая функция, планирование заказов итд.)

Ключевой элемент в организации – техноструктура. Организация эволюционировала из предпринимательской стадии к выпуску серийной продукции (то есть массовым продажам и оказания услуг) Поэтому на первое место выходит техноструктура, хоть диапазон контроля там и не высок.

Доминирующий механизм координации – стандартизация рабочих навыков. Необходимы квалификационные требования для предоставления услуг.

Стандартизация выпуска координирует организационную деятельность путем установления четких параметров результатов труда: параметров оказания услуг, нормативов работы (прибыль, объем, норма выработки, производительность). Исполнителям задаются определенные параметры, которых они должны достичь, и контроль осуществляется по соответствию полученного результата заданным параметрам.

Тип организации по Минцбергу – Машинная. Организации массового производства и отработанных массовых технологий. Ключевой элемент - техноструктура, при развитой группе поддержки. Высокая специализация, формализация и стандартизация.

Развитая нисходящая иерархия

8) Предложения:

Организации необходимо максимально оптимизировать и поддерживать техноструктуру. Так же необходимо более точно координировать деятельность подразделений и вовлекать в процесс управления не только среднее звено, но и низшее, поскольку оно непосредственно контактирует с клиентом. На этом пожалуй предложения заканчиваются.

---

Дата добавления: 2015-09-30