Лекція 7. Психологія діяльності керівника при прийнятті управлінських рішень

Лекція 7. Психологія діяльності керівника при прийнятті управлінських рішень

1). Зміст та основні етапи прийняття управлінських рішень.

2). Методи індивідуального та групового прийняття рішень.

Вступ. Важливою функцією керівника є прийняття управлінських рішень і доведення їх до виконавців. Від правильності та своє­часності управлінських рішень залежить ефективність діяльності всього колективу.

Як правило, визначається мета — ідеальне уявлення про бажаний стан об'єкта чи управління, якого потрібно досягти в ре­зультаті діяльності. Якщо фактичний стан не відповідає бажаному, це означає, що існує проблема. Засобом вирішення цієї проблеми і є управлінське рішення. Отже, воно являє собою спонукання до дії, перелік заходів, що дають змогу привести систему в необхідний стан чи змінити сам цей стан. Процес ухвалення управлінського рі­шення починається з виникнення проблемної ситуації і закінчуєть­ся вибором рішення.

1). Зміст та основні етапи прийняття управлінських рішень.

Прийняття управлiнського рiшення - це вибiр керівником найбiльш оптимального, адекватного конкретнiй ситуацiї, способу розв'язання управлiнської проблеми з кількох можливих варiантiв, з його аргументацією як для себе, так і для оточуючих.

Управлінське рішення, прийняте керівником, повинно відпо­відати таким вимогам:

• мати чітку мету, тобто рішення має формулюватися зро­зуміло, аби у підлеглих не виникали подвійне тлумачення чи сумніви;

• бути обгрунтованим і несуперечливим, тобто всебічно пого­дженим як із внутрішніми, так і із зовнішніми обставинами,
а також із попередніми й майбутніми рішеннями;

• бути правочинним, тобто спиратися на вимоги законів, вка­зівки й розпорядження керівника та враховувати обов'язки й
права керівника та підлеглих;

• бути конкретним, тобто мати адресата, терміни виконання,
відповідати на запитання: що, кому, як, коли, де і протягом
якого терміну зробити;

• бути своєчасним та ефективним, тобто найкращим із можли­
вих щодо очікуваного підсумку стосовно витрат.
Підготовка й ухвалення рішення — психологічний процес. Роз­
різняють два підходи до прийняття рішень: інтуїтивний, заснований
на судженнях, і раціональний. Інтуїтивне рішення приймається на
основі відчуття його правильності, без аналізу всіх «за» і «проти».

Рішення, засноване на судженнях, — це вибір, що спирається на знання чи накопичений досвід. Перевагою такого підходу щодо прийняття рішення є швидкість і дешевизна процесу вибору аль­тернатив. Недолік його полягає в тому, що він не спрацьовує в си­туаціях, які не мали аналогів у минулому досвіді керівника.

Раціональне рішення, на відміну від попереднього, не залежить від минулого досвіду — воно приймається аналітично.

Процес підготовки й прийняття раціонального управлінського рішення передбачає п'ять основних етапів:

1) орієнтувальний: виявлення проблемної ситуації і визначення
мети рішення. Хтось вірно зазначив: жодне рішення не буває
правильним чи неправильним. Воно буває лише вимушеним;

2) інформаційний: збирання, обробка й аналіз інформації з про­
блему, а також визначення тих обмежень, що залежать як від
нього самого, так і від конкретної ситуації;

3) етап вироблення й ухвалення рішення охоплює:

• вироблення критеріїв прийняття рішень (економічність, на­
дійність, оперативність, дизайн та ін.);

• формулювання набору альтернативних рішень з можливим
залученням виконавців майбутнього рішення. Це важливо

з причини дії так званого закону Р. Лікерта, який стверджує, що якість і точність виконання конкретних управлінських рішень тим сильніші, чим більше безпосередні учасники ви­конання завдань задіяні у прийнятті рішень;

• оцінка альтернативних рішень за ступенем їхніх переваг, не­
доліків і можливих наслідків;

• вибір оптимального рішення. Тут актуальною є проблема
співвідношення двох параметрів: часу, протягом якого
необхідно прийняти рішення, і якості управлінського рі­
шення. Зазвичай за відсутності необхідного часу для пере­
гляду всіх можливих альтернатив та інформації, пов'язаної
з оцінкою кожної альтернативи, оптимальне рішення при­
йняти важко.

Тому з огляду на можливі обмеження керівник приймає про­міжне рішення, яке вказує напрям дії, що в тій чи іншій мірі є прийнятним, але не обов'язково найкращим з можливих. А вже пізніше на основі інформації, що надходить, і результатів реалізації цього проміжного рішення приймається остаточне рішення. У будь-якому разі ухвалення проміжного, але вчасно прийнятого рішення набагато важливіше за ідеальне, але при­йняте із запізненням;

4) організаційний етап: доведення прийнятого рішення і термінів
до виконавців, призначення відповідальних, інструктаж, орга­
нізація взаємодії;

5) контролюючий етап: облік і контроль виконання рішення.
Як правило, доручається тій групі, яка готувала рішення. При­
чому робота цієї групи оцінюється не за кількістю перевірок,
а за питомою вагою виконаних у визначений термін наказів.
Найслабше місце при підготовці та прийнятті управлінських

рішень — їх якість і відсутність контролю за виконанням (від 33 до 41 % рішень належать до розряду нереалізованих, які не викону­ються лише через їхню низьку якість). На думку провідних спеціа­лістів, управлінські рішення не виконуються з таких причин: • приймається багато рішень з одного питання, тому частина з них не виконується. Це підриває авторитет рішень

прийняті рішення не враховують попередні або дублюють іс­нуючий організаційний порядок;

приймаються псевдорішення, які не мають конкретного змісту (формулювання типу «звернути увагу...», «посилити...», «за­гострити...» тощо);

відсутня процедура узгодження рішення з його виконавцями; визначаються нереальні («мобілізуючі») терміни та аврали; низький рівень контролю за виконанням управлінських рішень.

Делегування повноважень

Керівник не має можливості вникати в усі проблеми, тому важливим є вміння делегувати повноваження компетентному фа­хівцеві. Під делегуванням у загальному значенні розуміють тим­часову передачу завдань чи діяльності зі сфери дій керівника під­леглому. Проблема делегування повноважень актуальна в сучасних умовах. За розрахунками фахівців, 40-60 % робочого часу керівни­ків і фахівців витрачається на виконання тих функцій, які могли б виконувати фахівці більш низької кваліфікації. Якщо делегування повноважень не відбувається, то в керівника просто бракує часу виконувати всі покладені на нього функції якісно і вчасно. Нестача часу, у свою чергу, зумовлює прийняття стереотипних або навіть помилкових рішень. Малоефективним є і неповне делегування по­вноважень, коли підлеглим доручається вирішення проблеми, але не надається достатніх прав та можливостей для її вирішення.

Не викликає сумнівів те, що не всі функції управлінської ді­яльності можна делегувати своїм підлеглим. У будь-якому разі делегується:

• рутинна, дріб'язкова робота;

• спеціалізована діяльність;

• приватні питання;

• підготовча робота (проекти й т. ін.).

Не підлягають делегуванню:

найважливіші функції керівника (вироблення ідей і політики

з розвитку організації, контроль за результатами та ін.);

• керівництво співробітниками, мотивація їхньої діяльності;
завдання високого ступеня ризику й особливої важливості;

• незвичайні, виняткові справи;

• термінові справи, що не залишають часу для пояснення й по­
вторного огляду;

• завдання винятково довірчого характеру.

У підлеглого з ряду причин може виникнути опір делегуван­ню (зокрема, через брак знань і досвіду, острах критики, небажання брати на себе бодай якусь відповідальність, побоювання надмірних вимог і т. ін.). У цьому разі необхідно поговорити з ним про це відверто, спробувати знайти причини й прийти до спільних рішень, використовуючи стимулювання.

Зазвичай алгоритм процесу делегування повноважень такий:

• підготувати підлеглого;

• пояснити завдання;

• показати, як його вирішувати і що робити;

• доручити підлеглому подальше виконання завдання під нагля­
дом, коригуючи при цьому дії підлеглого;

• передати співробітнику роботу повністю й надалі здійснювати
лише контроль за виконанням.

Практика делегування повноважень, досвід багатьох керівни­ків дали можливість виробити низку правил:

1) делегуйте тому, хто може й хоче виконувати частину повнова­
жень (якщо не хоче, доможіться, щоб він захотів);

2) делегуйте не лише обов'язки, але й права та повноваження;

3) без вагомих причин не втручайтеся в робочий процес;

4) вимагайте від підлеглого проміжних звітів про хід реалізації
завдання та контролюйте лише кінцеві результати дорученої
справи;

5) делегуйте завдання по можливості повністю, а не у вигляді
приватних ізольованих завдань.

Отже, підготовка та прийняття управлінських рішень і делегу­вання повноважень є важливою стороною управлінської діяльності будь-якого керівника. За якістю відпрацювання цих функцій склада­ється думка про особистість керівника, про його здатність творчо ви­рішувати проблеми, що виникають у процесі діяльності колективу.

Види управлінських рішень

На всіх стадіях управління приймаються управлінські рішен­ня. Одним із показників ефективності діяльності керівника є його здатність приймати правильні рішення. Рішення приймаються при виконанні всіх функцій управління (планування, організація, ке­рівництво, мотивація, контроль).

Процес прийняття рішень — творчий процес, що включає такі етапи

Управлінське рішення — це вибір альтернативи для досягнен­ня визначеної мети. Управлінські рішення можна класифікувати за різними ознаками.

1. За ступенем впливу на майбутнє організації:

Стратегічні	Тактичні
Визначають основні шляхи розвитку організації; зале­жать від зовнішніх обставин, є ініційованими	Визначають конкретні способи досягнення стратегічних цілей; конкретизують вказівки, що надходять зверху, і є запропонованими

2. За масштабами:

3.

Глобальні	Локальні
Стосуються всієї організації	Стосуються якоїсь частини або сторони діяльності організації

3.Відповідно до часового охоплення:

Перспективні	Поточні
Наслідки проектуються на тривалий період часу	Орієнтовані на запити сьогодніш­нього дня

4.За тривалістю періоду реалізації:

Довгострокові	Середньострокові	Короткострокові
Понад 5 років	Від 1 до 5 років	До одного року

5.За ступенем обов'язковості виконання:

Директивні	Рекомендаційні	Орієнтуючі
Приймаються вищи­ми органами управ­ління; обов'язкові для виконання	Виконання ба­жане, але не обов'язкове	Призначені для суб'єктів, незалежних від тих, хто ці рішення приймав

6.За функціональним призначенням:

Організа­ційні	Координу­ючі	Регулюючі	Активі­зуючі	Контр­олюючі
Вибір по-	Розподіл	Визначають спо-	Спрямо-	Підбива-
винен зро-	поточної	сіб здійснення	вані	ють під-
бити сам	роботи	тих чи інших дій	на акти-	сумки ви-
керівник,	серед ви-	у конкретних	візацію	конання
щоб ви-	конавців;	ситуаціях (відо-	діяль-	зазначе-
конати свій	оцінка ре-	бражаються у	ності ви-	них вище
посадовий	зультатів	правилах, розпо-	конавців	видів
обов'язок	діяльності	рядках, графіках		рішень
		іт. п.)

7.За способами прийняття:

Інтуїтивні	Адаптаційні
В основі лежить здатність ке-	Грунтуються на загальних зна-
рівника вгадувати, передбача-	ннях, здоровому глузді, профе-
ти, припускати;	сійній діяльності;
приймаються за умови	виконанні дій, що мали успіх у
дефіциту часу;	минулому в аналогічній ситуації;
великий ризик помилок;	прості й оперативні в прийнятті
є винятком,а не правилом

8.Залежно від кількості учасників (за способом прийняття):

Одноосібні	Колективні
Є кращими за умови дефіциту часу; за низької ква­ліфікації спів­робітників; за наявності конфліктної си­туації	Консультативні	Спільні	Парламентські
Особи, які при­ймають рішення, радяться з під­леглими або екс­пертами; роблять власний вибір, враховуючи їх рекомендації	Приймаються завдяки вза­ємній згоді всіх учасни­ків	Приймаються більшістю причетних до них учасників

9.За широтою охоплення:

Загальні	Спеціальні
Стосуються однакових для всіх проблем; вносять у діяльність ор­ганізації елемент стабільності	Стосуються вузьких проблем, властивих одному підрозділу або групі

10. З погляду зумовленості:

Запрограмовані (аналітичні)	Незапрограмовані (творчі, пошукові)
Приймаються у стандартних, регулярно повторюваних ситуа­ціях; кількість можливих альтернатив обмежена, вони легко формулю­ються	Приймаються в нових, неор­динарних ситуаціях; вимагають творчого підходу, глибоких знань, досвіду

На стиль ухвалення рішення впливає особистість керівника. Щодо стилю прийняття рішень можна виділити такі типи керівників:

1) керівник, який прагне досягти успіху в діяльності, вважає себе
покликаним вести за собою виконавців рішення. Не боїться
ризику, позитивно мотивований, активний. Вважає себе зна­
чущим не лише у своїх власних, але й в очах підлеглих;

2) керівник, орієнтований більше на себе, ніж на групу виконавців.
Прагне до індивідуального прийняття рішень. Діє з озирцем, до
ризику ставиться занадто обережно, уникає його;

3) негативно мотивований керівник, який уникає самостійності,
ризику. Він боїться приймати рішення. Як правило, «хова­
ється» за групу, намагаючись зняти із себе відповідальність.
Не любить приймати рішення, намагаючись вирішувати про­
блеми за участі групи. Не є лідером;

4) керівник, не здатний до активної роботи. Він має невротичні
тенденції в поведінці. Уникає контактів з керівництвом і під­
леглими. Йому хочеться повністю обійти ситуацію, де потрібні
активність, самостійність, ризик і т. п. Професійно непридат­
ний для управлінської роботи.

У процесі роботи керівник прагне сформувати у своїх під­леглих позитивне ставлення до виконуваного завдання. Ефек­тивність праці та позитивна мотивація між собою тісно пов'язані. Щоб впливати на підлеглих у потрібному напрямі, керівник зо­бов'язаний дотримуватися цілої низки умов:

• не боятися ризику, спрямовувати всі зусилля на досягнення
успіху в роботі;

• заохочувати підлеглих до творчості;

• нагороджувати за сумлінну роботу, за успіхи, навіть незначні;

• допомагати в роботі своїм підлеглим;

• не відмовлятися від ухвалення рішення й не відкладати його
реалізацію;

Способи взаємодії керівника з підлеглими

Вплив керів­ника	Стиль ке­рівництва	Вплив керівника на підлеглих, дії підлеглих	Методи ухва­лення рішення
Абсолютний вплив керівника	Автори­тарний	Жорстке керівництво. Придушення ініціати­ви підлеглих	Одноосібне
Сильний вплив керів­ника	Демокра­тичний	Врахування думки під­леглих. Оцінювання пропо­зицій підлеглих і кори­гування на їх основі точки зору керівника	Колективне
Оптимальна активність керівника при взаємодії з неформаль­ним лідером	Демокра­тичний	Учасникам групи на­дається можливість аргументувати свою точку зору. Активне обговорення проблеми	Колективне
Конфліктні стосунки між керівником і неформаль­ним лідером	Лібераль­ний	Підлеглі беруть участь в обговоренні про­блеми. Неформальний лідер намагається нав'язати свою точку зору	Одноосібне прийняття в більшості випадків

• вчасно та об'єктивно інформувати працівників;

• правильно оцінювати часову перспективу реалізації завдань.
Керівник здійснює вплив на членів групи шляхом особистого

спілкування і впливає на кожного підлеглого через групу.

Участь підлеглих у прийнятті рішень є важливим мотивацій­ним фактором, оскільки завдяки особистій участі працівники кра­ще розуміють плани, зростає бажання реалізувати їх.

Р. Лайкерт дійшов висновку, що мотивація у сфері виконання конкретних управлінських рішень тим сильніша, чим більше без­посередні учасники задіяні в прийнятті рішень.

2. Методи індивідуального та групового прийняття рішень.

Поряд з iндивiдуальними рішеннями, досить часто управлiнськi рiшення приймаються колегiально. Значущість колегiальних форм прийняття управлiнських рiшень особливо зростає в умовах складності соціальних та професійних завдань, соцiально-економiчної проблем в країнi, вiдсутностi чiткої законодавчої бази, матерiально-фiнансових ресурсiв.

Конкретними органiзацiйними формами взаємодiї управлiнської команди можуть бути:

· оперативна нарада адмiнiстрацiї;

· засiдання ради організації;

· збори колективу тощо.

Формами колегiального генерування управлiнською командою нових iдей можуть стати такi нерегламентовані форми взаємодiї, як:

· Метод «гарної ідеї». Це найдавніший метод розв'я­зання завдань у психології управління, який передба­чає вияв інтуїції. Оскільки проблема формулюється не завжди чітко, на основі інтуїції часто приходить блис­кавичне її формулювання та розв'язання.

· Метод «мозкового штурму». Сутність його поля­гає в генерації ідей учасниками творчої групи, очолюва­ної фахівцем. Рішення приймають інші фахівці (5—6 осіб). Вони знайомляться з висунутими під час «мозко­вого штурму» ідеями і вибирають ті, що варто реалізу­вати (як правило, приблизно 10% висунутих ідей). Ви­бір ідеї пов'язаний з обговоренням її авторитетними спеціалістами.

· Метод синектики. Метод, розроблений У. Гордоном, буквально означає «метод з'єднання різноманіт­ного». Він має багато спільного з методом «мозкового штурму», а відрізняється від нього організацією робо­ти творчої групи, підібраної для розв'язання конкрет­ної проблеми. Процедура його застосування охоплює чотири фази: 1) обмірковування всіма учасниками творчої групи проблеми і намагання знайти шляхи її розв'язання з фіксацією міркувань на бланках (у робо­чих зошитах); 2) спільне обрання лідера групи, який детально викладає свою думку щодо вирішення зав­дання; 3) висловлення учасниками свого розуміння з приводу можливого способу розв'язання проблеми; дискутування, узгодження різних поглядів і розроб­лення моделі розв'язання завдання (якщо дискусія не приводить до оформлення загального підходу у розв'я­занні управлінського завдання, використовують різно­манітні методи узгодження); 4) аналіз запрошеними спеціалістами-експертами висунутих творчою групою оцінок проблеми і запропонованої нею моделі її вирі­шення.

· Метод щоденників. Якщо управлінське завдання є дуже складним і для свого розв'язання вимагає знач­ної напруги творчих зусиль протягом тривалого часу, створюють спеціальну групу експертів, учасникам якої дозволяють працювати колективно, а також по­різно. Кожен із них щоденно протягом одного-двох тижнів записує у блокнот спостереження і формулює висновки з приводу можливого розв'язання завдання. Результати роботи обговорюють на спільній дискусії. Для узагальнення спостережень, міркувань, пропози­цій формулювання тематики дискусії керівник може особисто ознайомитися із нотатками у кожному щоден­нику.

· Метод Дельфи. Застосовують його, коли вирішення завдання передбачає висунення та обґрунтування аль­тернатив. Він має кілька основних етапів:

— оцінювання кожним учасником висунутої альтер­нативи за ступенем суб'єктивної переваги за 10-баль-ною системою (вищим балом вважають одиницю, а не десять). З цією метою альтернативам приписують бали в ієрархічній послідовності; аналізують бали всіх осіб групи за всіма альтернативами і для кожної підрахову­ють середню величину;

— порівняння учасниками своїх оцінок із середніми величинами (за 10-бальною системою вказують, якою мірою оцінки збігаються), підрахунок другої середньої величини;

— перемноження двох середніх величин з кожної альтернативи і визначення найкращої (альтернативи з найменшою величиною). Для підрахунків використову­ють матрицю значень.

· Метод «635». Це один із варіантів методу «мозково­го штурму», який передбачає поступове вироблення но­вих рішень і зосередження тільки на основних ідеях. Метод «635» реалізується в такий спосіб: основні ідеї надходять по черзі до осіб групи; вони додають свої дум­ки з приводу можливого розв'язання проблеми. Кожно­му з шести учасників творчої групи пропонують спеці­альні бланки, в яких відображено 18 ідей (6 осіб х 3 ідеї). Після заповнення (це займає приблизно півгодини) бланки містять уже 108 ідей.

Метод «635» вимагає дотримання таких умов: забез­печення неоднорідності складу групи; формулювання проблем до початку роботи групи; повідомлення проб­лем за 2—3 дні до початку роботи; заборона усного обмі­ну інформацією між учасниками групи.

· Метод голосування «за — проти». Сутність його полягає в тому, що з кількох варіантів вибирають окре­мі, оцінювані в балах експертною групою (журі). Голо­сування відбувається поетапно: — щодо кожного обговорюваного варіанта визнача­ють по два представники концепції «за» (захисників варіанта рішення) і «проти» (що відкидають цей варі­ант); усі висувають свої аргументи, котрі експерти фіксують на спеціальному табло (цей етап триває 10— 15 хв.);

— представники концепції «за» і «проти» міняють­ся місцями і наводять додаткові докази «за» і «проти» стосовно розглянутих варіантів, що також фіксують на табло;

— експерти обговорюють усі докази і, якщо необхід­но, доповнюють їх; розподіляються по 4—6 осіб для вдосконалювання запропонованих варіантів.

Голосування використовують для обговорення за участю експертів концепцій чи елементів розв'язання управлінського завдання, отриманих за допомогою ме­тоду щоденників чи методу «635».

· Метод утопічних ігор. Цей метод передбачає ак­тивну участь творчої групи в розв'язанні сформульова­ної проблеми. Кожен учасник висловлює нереалістичні (утопічні) твердження у вигляді ідей. При застосуванні цього методу доцільно дотримуватися таких умов:

— не орієнтуватися на дію конкретної організації, особливості її функціонування тощо;

— не брати до уваги порядку планування в органі­зації;

— прийняті раніше рішення (цільові настанови, ди­рективи тощо) не повинні впливати на роботу творчої групи;

— орієнтуватися на перспективу.

Подані ідеї поділяють за допомогою балів на дві ве­ликі категорії: на модель «утопій» і модель «не утопій». \У першу модель потрапляють прогнози бажаного май­бутнього, у другу — прогнози небажаного майбутнього. Модель «утопій» доповнюють чинниками, що пере­шкоджають реалізації утопічних ідей, а до моделі «не утопій» пропонують чинники, що викликають небажа­ні тенденції. Висловлені ідеї оцінюють за допомогою матриці переваг. Цей спосіб оцінювання полягає в під­сумовуванні індивідуальних оцінок.

· Метод Дельбека. Він застосовується для вирішення завдань, що вимагають знань у різних галузях, і перед­бачає активний творчий підхід до розв'язання проблем групи кожною особою. Метод охоплює кілька етапів: — визначення проблеми;

— виявлення чинників, що сприяють і перешко­джають виконанню мети, і встановлення зв'язку між ними;

— пошук варіантів розв'язання проблеми і вибір найоптимальнішого варіанта.

Метод Дельбека передбачає такий порядок роботи:

1. Короткий опис (протягом 15 хв.) кожним членом групи незалежно один від одного конкретної управлін­ської ситуації.

2. Зачитування і фіксування найхарактерніших пропозицій.

3. Виправлення помилок і неточностей у формулю­ваннях осіб групи за допомогою питань і відповідей.

4. Фіксування кількості однакових пропозицій.

5. Зведення кількості пропозицій, що відрізняють­ся, до мінімуму чи до нуля.

6. Синтез пропозицій, що виражають думку групи і виокремлення фактичної ситуації, що склалася.

7. Стислий опис бажаного кожною особою групи.

8. Дискусія щодо пропозиції, яка оцінює наявну ситуацію, проводиться протягом 20 хв.

9. Винесення після дискусії кожним із групи трьох пропозицій за ступенем важливості.

10. Формулювання мети у вигляді пропозиції, з якою погоджується більшість учасників.

11. Складання переліку чинників, що перешкоджа­ють досягненню мети.

12. Визначення чинників, що сприяють досягненню мети.

13. Складання плану реалізації організаційної зміни. Значно рідше застосовують такі методи розв'язання

управлінських завдань і прийняття управлінських рі­шень, як метод контрольних запитань, метод морфоло­гічного аналізу, метод рольової гри тощо.

При застосуванні кожного методу виникає проблема якості інформації. Одержана у ході проведення дослі­дження інформація повинна відповідати вимогам точ­ності (залежить від чутливості використаних методик до вимірювання досліджуваних якостей), обґрунтова­ності (визначається придатністю методу досліджувати саме ті якості об'єкта, які вивчаються) та надійності (оз­начає стабільність результатів при повторних експери­ментах різних дослідників). Інтерпретація одержаних даних — це творчий і копіткий процес, який потребує врахування і використання багатьох інших результатів теоретичних та емпіричних досліджень.

Використання керiвниками колегiальних форм прийняття управлiнських рiшень передбачає врахування ними як додаткових можливостей, так i додаткових труднощiв, що можуть виникати при цьому.

Так, до позитивних характеристик колегiальних форм прийняття управлiнських рiшень належать:

· зростання iнтелектуального, творчого потенцiалу учасникiв взаємодiї;

· підвищення ймовiрностi розкриття нових аспектiв, ракурсiв аналiзу проблеми та альтернативних способiв її розв'язання;

· забезпечення бiльшої зваженості прийняття рiшеннь;

· активiзацiя ініціативності працiвникiв;

· зростання вiдповiдальностi працiвникiв за виконання рiшення.

До додаткових труднощiв, якi виникають у процесi використання колегiальних форм, належать:

· ускладнення органiзацiйної роботи (пошук вiдповiдного примiщення, погодження часу зустрiчi, складання плану наради тощо);

· потреба у додатковій пiдготовці керiвника для чiткого викладення своєї позицiї;

· необхiднiсть прогнозування можливих суперечок мiж учасниками взаємодiї при обговореннi найгостріших питань;

· потреба в попередній підготовці проекту колегiального рiшення та продумуванні процедури його обговорення;

· необхiднiсть пiдготовки керiвника до дiлового спiлкування в умовах конфлiктних ситуацiй, оскiльки ймовiрнiсть таких ситуацiй за колегiальних способів прийняття управлiнських рiшень значно зростає.

Отже, колегiальнi способи прийняття управлiнських рiшень так само, як i iндивiдуальнi, мають свої позитивнi та негативнi сторони, тому у відповідності із ситуативним підходом, ними доцiльно користуватися з урахуванням змiсту та особливостей конкретної управлiнської ситуацiї.

Висновки до лекції. Одним iз факторiв, який визначає ефективнiсть управлiнської дiяльностi керiвникiв середньої освiти, є прийняття управлiнського рiшення, пiд яким розумiють вибiр керiвником найоптимальнішого, адекватного конкретнiй ситуацiї способу розв'язання управлiнської проблеми.

Прийняття управлiнського рiшення включає такi основнi етапи: а) виявлення та усвiдомлення керiвником суті проблеми; б) всебічний розгляд і аналiз можливих альтернатив, способiв її розв'язування; в) вибiр найдоцiльнішого в данiй ситуацiї способу вирiшення проблеми з його конкретною аргументацiєю.

На прийняття управлiнських рiшень у системi середньої освiти впливають двi групи факторiв: об'єктивнi (зв'язанi безпосередньо з управлiнською ситуацiєю) та суб'єктивнi (зумовленi iндивiдуально-психологiчними характеристиками самого керiвника), якi в конкретних управлiнських ситуацiях тiсно взаємодiють одна з одною.

Сукупнiсть iндивiдуально-психологiчних характеристик керiвника визначає особистiсний профiль прийняття ним управлiнським рiшень, тобто найхарактернiші для нього способи, прийоми аналiзу та розв'язування управлiнських проблем.

Управлiнськi рiшення, якi приймаються керiвниками закладiв освіти, мають вiдповiдати таким вимогам: бути науково обґрунтованими, своєчасними, чiтко сформульованими; мати об'єктивну основу для виконання; передбачати реальнi механiзми контролю за їх реалiзацiєю.

Поряд з iндивiдуальними формами iснують i колегiальнi форми прийняття управлiнських рiшень (оперативнi наради, засiдання педагогiчних рад, рад шкiл, атестацiйних комiсiй тощо). Такi форми, крiм позитивних моментiв (зростання творчого потенцiалу учасникiв взаємодiї, їх активностi, пiдвищення значущостi прийнятого рiшення), вимагають вiд керiвникiв додаткових органiзацiйних i змiстовно-психологiчних зусиль. Залежно вiд завдання та конкретної ситуацiї доцiльно чергувати використання iндивiдуальних i колегiальних способiв прийняття управлiнських рiшень.

Дата добавления: 2015-09-29