Управление инн. Проектами

Управление инн. Проектами

Процесс - поддержание сложившегося ур-ня развития, носит циклический, повторяющийся хар-р:

- замыливание процесса

+ стандартицация, эффект «масштаба», отработанные связи

Проект имеет четкие сроки рализ-ции ориенти-н на достижение изменений.

По окончании проекта происх-т измен-е в текущем процессе.

Возможно расссм-е процесса, как компонента проектной деят-ти.

Проект-уникальный процесс, состоящий из набора взаимосвязанных и контролир-х работ с датами окончания и начала и предпринятый что бы достичь цели сооотвествия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам, ресурсам.

Осн. Черты проекта:

1. Привязка ко времени

2. Ограниченность ресурсов

3. Целенонаправленность

4. Разраб-ка комплекса взаимосвязанных задач

5. Контроль за ходом реал-ции

6. Уникальность, неповторяемость рез-тата.

Проект- комплекс взаимосв-х мероприятий, напр-х на достяжение поставленных целей в течение заданного времени при установленном бюджете

1-повотряется многократно

2. Классиф-ция проектов

1. По классу проекта:

А) монопроект- вып-ся одной компанией или ее подразделениями, имеет однозначную цель, жестко конрол-ся (время, финансы..)требуется координатор или руков-ль.

Б) мультипроект- комплексная прога, направл-ная на достижение сложной цели, требующая создания координационного подразделения.

В) мегапроект- многоцелевая комплек-ная прога, объединенная древом целей, централизованного финансируемая и управляемая координационным центром.

2. По типу проекта:

1) Технический

2) Организационный

3) Экономический

4) Социальный

5) Смешанный

3. по виду проекта:

1- инвестиционный (вложение сред-тв)

2- инновационный (разраб-ка и применение новшевст)

Инвест. И инн. Взаимосвязаны, деление условно, но сущес-ет и отличая:

- инн. – имеет высокую степень неопред-ти по целям, ресурсам и т.д. что снижает достоверность его оценки и требует доп. Процедур оценки.

- инн. -вовлечение большого уникальных ресурсов

- инн.- высокая верность получения неожид-х рез-ов, представляющих самостоятельную коммерческую ценность и требующих доп-х инструментов управления.

3- научно-исследовательский

4-учебно-образовательный

5-смешанный

4. по срокам длительности:

-краткосрочный

-среднесрочный

- долгосрочный

5. по масштабу: (в завис-ти от размера бюджета, кол-ва участников…)

Мелкие

Средние

Крупные

3. ЖИЗНЕННЫЙ ЦУИКЛ ПРОДУКТА

Этапы ЖЦ проекта:

1.инициация

2.планирование

3. осуществление

4. завершение

1.) Фаза инициализации:

Начинается с возникновения потреб-ти, продолжается оценкой ресурсных возможностей компании. Включает в себя 3 действия:

1. ДЕМОНСТРАЦИЯ необходимости проекта и его осуществимости.

Рез-т: документ, содержащий основные параметры проекта.

2. ПОЛУЧЕНИЕ ОДОБРЕНИЯ проекта

Рез-т: назначение менеджера проекта, издается приказ о начале работ

Характер приказа: - формальное признание проекта

- издается «внешним» для проекта менеджером на высоком уровне.

- инициирует привлечение ресурсов

3. ПОЛУЧЕНИЕ РАЕШЕНИЯ на проект на данной фазе

Рез-т: спонсор представляет право менеджеру испол-ть организационые ресурсы.

2.) Фаза планирования

Затрагивает все этапы ЖЦ и имеет 2 формы: - предварительный этап

- конкретизированный (детальный)

Вкл-ет всебя следующие действия:

1. Описание состава работ проекта

Рез-т: утверждение, разраб-ка иеархической структуры работ (ИСР)

2. Определ-е последовательности выполняемых работ

Рез-т: корректировки ИСР, сетевая диаграмма

3. Опред-е длительности работ и потребности в ресурсах.

Рез-т: корректировка.

4. Разработка календарного плана работ

Рез-т: график работ с указанием конкретных дат,принятие форм и отчетов

5. Оценка затрат, разраб-ка бюджета

Рез-т: финансовый план

6. Набор персонала

Рез-т: организ-нная структура, опред-ние ответственности, состав проектной группы

7. Идентификация рисков

Рез-т: документ по выявлению, утверждению и нивелированию возникших рисков

8. План по орган-ции работ с внешними исполнителями

Рез-т: определение способапривлечения подрядчиков, требования к поставкам, услугам, тендерная документация, критерии оценки.

9. Разработка плана проекта

10. Завершение фазы планирования

Раз-т: письменное подтверждение плана

3 Фаза реализации

Организуется и контролируется менеджером проекта.

Действие: выполнение работ проекта

Рез-т: достижение целей, корректировка работ (по содержанию и по времени), еценка работ команды, работа с поставщиком.

4 Фаза завершения

Формальное принятие результатов проекта, подготовка данных к архивации, план по продолжению или передаче рез-ов работы

Укрупнение фаз ЖЦ:

- Прединвестиционная фаза = инициация+планирование

- Инвестиционая фаза= реализация

- Фазаввода в эксплуатацию = завершение

4.) участники проекта:

Инициатор проекта

Заказчик (владелец)

Инвестор (и юр. И физ. лица)

Руководитель проекта (физ лицо, наемное лицо)

Команда проекта функциональные группы

Проектировщики - разра-ют проектно-сметную докумен-цию

ГЕН. Подрядчик и субподрядчики – договор заключается с ген. Подрядчиком

Поставщики – мат-ое и тех-кое обоспечение

Консультанты (инжиниринговые услуги, лицензоры(владеет интелл-ной собственности))

Органы власти – юр. Сопровождение, создает среду проекта

Владелец земельного учатстка (мб инвестор)

Производитель готовой продукции (заказчик, инвестор, инициатор)

Продавцы продукции – сбытовщики

Покупатели –формируют спрос

Общественные группы населения (гринпис)

Конкуренты – мешают

Др. заинтересованные стороны

На фазе концепции могут происходить поправки

Взаимодействие основных участников проекта

ПЛАНИРОВАННИЕ ПРОЕКТА

1. Управление проектом – искусство руководства и координации ресурсов на протяжении ЖЦ проекта для достижения опред-х результатов (объем работ, стоимость, время, качество, удовлет-ние участников проекта-промежуточные рез-ты).

Функции управления:

1) Управление предметной областью – разработка концепции, распределение работ, отчетность, контроль

2) Управление качеством – обеспечение и контроль качества

3) Упр-е временем- оценка продолж-ти и календарное планирование

4) Упр-е стоимостью – прогнозирование ст-ти, разраб-ка смет и бюджета, контроль

5) Упр-е рисками – анализ рисков и их снижение

6) Упр-е персоналом –подбор команд, мотивация

7) Упр-е обеспечение ресурсами – апр-е потребности, подбор поставщиков, контроль качества

Процесс планирования начинается до утверждения объемов работ и продолжается до окончания проектных работ.

Планирование начинается с опр-я целей движется к детальному описанию порядка выполнения проекта. Возникающая инфа инициируют корректировку проекта.ю

Алгоритм процесса планирования

1. Планирование предметной области

2. Декомпозиция предметной обл-ти – детализация. Проявляется в опр-ии состава работ и потребности в ресурсах.

3. Опр-е состава работ предполагает: - опр-е последовательности - опр-е длительности работ, что позволяет составить расписание

4. Опр-е потребности в ресурсах – зависит от состава выполняемых работ и предназначена для: - оценки затрат по проекту; - управлению рисками (рез-т разработка бюджета)

5. План проекта= бюджет + расписание

Основные документы по проекту:

Расписание

Ресурсный план

Бюджет проекта

План персонала

Матрица ответственности

План поставок

План рисков

План коммуникаций

ВДЫ ПЛАНОВ:

1. Концептуальный план –замысел

2. Стратегический – разрабатывается на перспективу

3. Тактический –детальный, опр-е вехи проекта, формулирует задачи и их взаимосвязь

2. Разработка концепции и цели проекта:

Вкл-ет в себя действия:

1) Формирование инвестиционного замысла:

Вкл-ет в себя опр-е цели и объекта инвестирования; место размещения произ-ва; характир-ки продукта и планируемый объем выпуска; финан-ые показатели; назначение и характир-ки объекта инвестирования; источники и схемы финансирования.

При разработке новых проектов методика выбора цели проекта заключается в реализации цепочки «цели-средства» подцель – мотивация

2) Предварительная разработка целей и задач проекта – предпол-ет охват целей проекта разных уровней и сфер. Оформляется в виде логфрейма проекта(табл.: уровни цели – средства достижения целей- рез-т)

Рекомендуют в качестве высшего ур-ня целей принимать рынок, на который планирует выйти компания.

3) Опр-е осн-х харак-к проекта и их оценка:

- наличие альтернативных технических решений - патентный поиск

- спрос на продукцию - емкость рынка +прогноз

- продолжительность проекта, в том числе его инвестиционные фазы

- оценка текущих и прогнозных цен на продукцию

- перспективы экспорта

-сложность проекта - по расписанию

- исходно-разрешительная документация

- инвестиционный климат в районе реализации проекта

- соотношение затрат и рез-ов проекта

После предварительной оценки опред-ют состав инфы для разработки проекта, включая детальный маркетинг, инженерно – геологические изыскания, доп. Экспертизы ….

4) Формирование декларации о намерениях – реализует замысел инвестора, содержит задания на проектирование и обоснование инвестиций.

3 Прединвестиционная фаза проекта

Предназначена для рассмотрения и уточнения стоимостных и качественных параметров проекта, поиска компромисса между затратами и рисками.

Состоит их 3-х стадий:

1. Анализ возможностей – основан на использ-ии макроподхода (оценка общих возможностей). Рассматривается регион

-ресурсы

- развитость инфраструктуры

-трудовые ресурсы

-возмож-ть привлечения средств из бюджета.

В отрослевом разрезе оценивается ситуация в отрасли и возможность ее использования

…и микроподхода -(оценивают выигрыши на уровне компании)

Эти подходы позволяют выявить возможности развития(региона, компании, отрасли) и привлечь потенциальных инвесторов.

2. Подготовка обоснования проекта

Проводится в 2х вариантах:

1) Предварительный (по выдвинутым критериям) – если возникают сомнения, то требуется рассмотрение доп-х альтернатив, а так же проводятся доп-ые исследования

(рынок, источники сырья и цены, места размещения производства, воздействие на окр-щую среду, выбор технологии …)

2) Окончательный – технико-экономическое обоснование (ТЭО) – принятие окончательного решения.

3) Оценка проекта – содержит оценочный отчет (ПОДТВЕРЖДЕНИЕ ИНВЕСТОРА в письменной форме подписывают все стороны) и поддержку проекта.

УСТАВ ПРОЕКТА

Формальная инициация проекта начинается с его авторизации – папорт проекта (устав).

УСТАВ –документ, содержащий формулировку целей проекта его название, дату начала/конца работ, экономическое обоснование потребности и ожидание участников проекта, эскиз расписания, бюджет проекта.

Устав официально объявляет о начале проекта и назначении менеджера, подписывается заказчиком.

Содержание устава:

1. Требования, удовлет-щие потребности заказчика, спонсора и др участников

2. Производственная необходимость -актуальность

3. Цель проекта – разработать что то для чегото..

4. Инфа о менеджере проекта и его полномочия

5. Расписание контрольных событий

6. Отношение м-у участниками -орг.структура

7. Участие др организаций

8. Реальная бизнес ситуация - в отрасли

9. Бюджет проекта

Блок схема данных при разработке УСТАВА ПРОЕТА

ТЭО проекта

- обоснование затрат, ресурсов и экономических результатов в натуральном и стоимостном выражении для оценки перспектив реализации проекта.

ТЭО мб самостоятельным документом или в состав бизнес-плана

Разделы ТЭО:

1 основная идея проекта

1. Соот-вие экон-му развитию страны. Готово ли общество принять гениальную идею?

2. Перечень потенциальных инвесторов

3. Сведения о проекте

2 анализ рынка и стратегия маркетинга: вкл-ет в себя:

1. Обще-эконом-кий анализ

Эконом-кие показатели, определяющие спрос (население, ур-нь инфляции); гос. Политика; существ-щий ур-нь национального произ-ва; наличие субститутов; данные о поведении потреб-лей.

2. Исследование рынка (емкость)

3. Основы проектной стратегии

Цели проекта, стратегии проекта(лидерство в издержках, фокусирование, диверсификация

4. Концепция маркетинга

Стратегия маркетинга –разрабатывается оперативно в мероприятия; цели сбыта – доля рынка, оборот, репутация фирмы…

5. Издержки и подходы на маркетинговые цели - связаны с продвижением и товародвижением продукта.

3 Сырье и комплектующие

1. Формирование номенклатуры сырья и материал-ов

2. Спецификация потребности в ресурсах - распр-е ресурсов по этапам технологии

3. Доступность ресурсов -потребность и источники ее покрытия, транспортные издержки

4. Стратегия поставок -цели: миним-ция издержек, миним-ция рисков, оптимизация отношений с поставщиками

4Месторасположение и окр.среда

Инфа о возможных вариантах размещения произ-ва и окончат-ый выбор с учетом природных условий, экологии, соц-м и эконом-м факторам, инфраструктуры, стоимости земли.

5 Инженерная часть проекта. Технология.

1. Производственная программа - устанавливается соотношение производственных мощностей и производственных факт. программ, что служит для опр-я потребности в ресурсах.

2. Выбор технологии и способов ее получения

3. Выбор оборудования (план строительно- монтажных работ), план ремонта и потребности в запасных частях. Оценка инвестиционных издержек на строит-во.

6 организация и управление

Выделяют уровни управления: - верхний –высший (стратегия, план - ние, координация деят-ти) - средний (план-контроль - координация определение функциональной области)

-нижний (ежедневный контроль)

7 Планирование процесса, осуществление проекта.

1. Формулирование целей и выделение этапов

2. График реализ-ции проекта

8 финансовый анализ и оценка инвестиций

Предполагает оценку бедующих затрат и результатов, выражающую в финансовых категориях

1. Оценка издержек -опр-е смыты затрат

2. Опр-е методов оценки инвестиционных проектов - дисконтировать или нет

3. Финансирование проекта - опре-е предварительной т окончательной потребности в ресурсах с оценкой формы привлечения заемного капитала

4. Финансово-экономические показатели деятельности

4 ИНВЕСТИЦИООНАЯ ФАЗА проекта

Предполагает:

1. Подготовка учредительных документов, выбор орг.структуры

2. Приобретение технологии

3. Детальное проектирование и контрактация, выбор технологии, календарное планирование, подписание контрактов

4. Строительство

5. Предпроизводственный маркетинг

6. Набор и обучение персонала

7. Ввод в эксплуатацию и завершение проекта

ДЕКОМПОЗИЦИЯ ПРОЕКТА. КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.

Проект предст-ет собой сложно-организационный комплекс взаимосвязанных работ, вып-е которых растянуто во времени и долговременная реализация их невозможна, поэтому рекомендуют рабить проект на составляющие его компоненты – структурировать.

СТРУКТУРА проекта – совокупность связанных явлений и процессов, представленных с различной степенью детализации.

Структурирование производят по сле-щим признакам:

- работам, задачам и подзадачам

- по процессам

- по функциям управления

- по фазам ЖЦ, временным этапам

ДЕКОМПОЗИЦИЯ РАО- деление раз-та проекта на более мелкие и более управляемые элементы.

Работы по декомпозиции вкл. В себя:

1. Орпр-е результат работ и работ по достижении.

2. Структуирование и организация ИСР

3. Разбиение верхних уровней ИСР на эл-ты нижних ур-ней

4. Проверка небходимости и достаточности степени декомпозиции

Рез-т: иерархическая структура работ

- конечным уровнем декомпозиции является пакет работ

Декомпозиция мб невозможна для опр-я работ в будущем. Тогда используют метод «набегающей волны» - планирование последующих действий проводят после достижения вехи(контрольное событие)

ИСР – ориентированная на результат иерархическая декомпозиция работ, в которой каждый уровень отражает детализацию последующих элементов

Пакет работ ИСР

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СОСТАВА РАБОТ ПРОЕКТА –перечень взаимосвязанных операций на разных этапах

Для пакета работ опр-ют график выполнения, сметную стоимость, способ контроля.

Календарное планирование

На практике возможно изменение последовательности действий (# вехи определяются в рамках переговоров с заказчиком)

Структура календарного плана:

1. Работа - деятельность, необх-мая для достижения конкретных рез-ов.

2. Веха – событие(дата) в ходе осуществления проекта, предназначенная для отражения состояния завершенности работ

Последовательностьвех –называют планом по вехам. У вехи нет даты!!!

Если даты указываются – это календарный план по вехам

Веха не имеет длительности в отличает от работ.

Взаимосвязь вех – называют связями предшествования («конец-начало») которые образуют логическую структуру проекта.

СЕТЕВОЕ ПЛАНИРИЕ

Оптимизирует продолжительность работ по проекту

Визуализация связей проекта оформляется в виде сетевой диаграммы (сеть, PERT)

Сетевые диаграммы оформ-ся как множество вершин с указанием связей м-у ними.

Виды сетевых диаграмм

1. «вершина-работа» - диаграмма предшествования

2. «вершина-событие» - работа представлена в виде взаимосвязи м-у событиями (узлами)

Правила разработки сетевых диаграмм

1. Последующее событие следует не раньше предшествующего

2. Два события соед-ся не более чем одной стрелкой

3. На графике дБ исходное событие (без входящих стрелок) и завершающее, без исх-щих.

4. На графике не дБ незамкнутых стрелок (КАЖДОЕ СОБЫТИ ЕИМЕЕТ ВХ. И ВЫХ. СТРЕЛКИ)

5. Если появляются события отличные от исходного и завершающего без стрелок – это фиктивные работы с круговой продолжительностью, они соединяются с началом иди концом сетевого графика

ПУТЬ –любая последовательность работ в сети, в которых конечное событие 1ой работы совпадает с начальным событием следующей работы.

2 вида пути:

1. Полный путь – непрерывная последовательность работ от исходного до завершающего события.

2. Критический – полный путь, с максим-ой продолжительностью работ

Длина критического пути – критическое время.

Для построения пути строят структурно-временную таблицу, отражающую работы, их содержание, длительность и логическую взаимозависимость….далее по данным таблицы строят сеть…расчитывают путь.

Основными временными параметрами работ сети явл-ся ранние и поздние сроки наступления событий:

Ранний срок наступления события

Поздний срок наступления события

Для события

Время м-у двумя сроками(длительность)

Ранний возможный срок- это минимальное время, за которое осуществляется событие

Поздний допустимый срок - это максимальный срок, не нарушающий поздних сроков следующих за ним событий

У работ лежащих на критическом пути ранние и поздние сроки – совпадают.

ВИДЫ РЕЗЕРВОВ ВРЕМЕНИ

1. Полный резерв – показывает на сколько можно увеличить время выполнения работы, не нарущающая графика всех работ

2. Гарантированный резерв – часть полного резерва, на которую можно увеличить продолжительность работы, не изменив при этом позднего срока начатого ее события.

3. Свободный резерв – часть полного резерва, на которую можно увеличить продолжительность работы, не изменив раннего срока конечного события.

4. Независимый резерв – соответствует ситуации когда все предшествующие работы заканчиваются в поздние сроки, а последующие начинаются в ранние.

PERT МЕТОД

Разновидностью PERT-метода является метод PERT/затраты, по которому разрабатываются 2 варианта выполнения работ – нормальный и экстренный.

Оптимизация проводится на основании оценки прироста затрат.

Метод PERT/затраты – разновидность метода критического пути

Достоинства и недостатки PERT метода:

+ возможность тщательного планирования работ и их взаимоувязки.

+Вариативность и эффективность контроля.

- зависимость от неточных оценок

ДИАГРАММА ГРАНТА

- горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проектапредставленны протяженными во времени отрезками, имеющими начало и окончание работ.

Диаграмма Гранта в качестве ключевого парметра используют ВЕХУ и не явл-я графиком работ; не удобна для крупных проектов, поэтому более популярна СЕТЕВАЯ МАТРИЦА.

ПОДСИСТЕМАЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Треугольник упр-я проектами (концепция)

Качество

УП

Сроки затраты

Подсистема управления ресурсами

Ресурсы- всё, чем располагает проект.

Зона упр-я была сужена до материальных и трудовых ресурсов.

Процессы упр-я ресурсами:

Планирование (план-е потребности и источников ее покрытия.

Регулирование (распределение ресурсов по времени, по работам и регулированию запасов)

Контроль (по времени, по затратам, по качеству ресурсов).

Для более эффективного упр-я ресурсами, их классифицируют:

1. Невоспроизводимые (расходуются полностью, могут накапливаться

Складируемые и требуют восстановления) # энергия

Накапливаемые

2. Воспроизводимые (сохраняют материально-вещественную форму,

Нескладируемые исп-ся многократно)

Ненакапливаемые

План МТС

Виды запасов

АВС – классификатор материальных ресурсов (АВС- анализ, позволяет классифицировать ресурсы по степени их важности)

Подсистема управления качеством проекта

КАЧЕСТВО- совокупность характеристик объекта, позволяющие достигать поставленных целей.

Аспекты качества проекта:

1. Качество, связанно с соответствие проекта рыночным потребностям и ожиданиям.

2. Качество разработки и планирования проекта

3. Качество вып-я работ по проекту (мониторинг, контроль, анализ)

4. Качество ресурсного обеспечения

Принцыпы всеобщего управления качеством:

3 компонента:

- качество продукции

-Качество организации процессов

-классификация персонала

Качество определяется следующим:

- степенью реализации требований

-значением финансовых показателей (удельные!)

-уровнем удовлетворенности служающих своей работой

Механизм TQM:

1. Контроль качества (поддержание)

2. Повышение качества (перспективная работа)

Японская концепция:

1. «соответствие стандарту»

2. «соот-вие использованию»

3. «соот-вие фактическим требованиям рынка»

4. «сооот-вие скрытым потребностям»

Всеобщее упр-е качеством охватывает следующие сферы упр-я:

1. Качество - уточнение понятия «качество», политика качества, обучение, кружки качества, методы Тагути (снижение потерь)

2. Процесс - поддержание стабильности, контроль, совершенствование, анализ сбоев

3. Персонал - мотивация, создание команды, обучение качеству, повышение квалификации

4. Ресурсы - опр-е расходов на качество, создание запасов

МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА – система методов и видов деятельности, направленных на выполнение требований и ожиданий к пректу.

Система документации по качеству включает:

- требования и ожидания по проекту документируются в руководстве по качеству, в отдельных инструкциях, рабочих и контрольных инструкциях, нормативной документации.

ПОДСИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ

Риск связан с неопределенностью в принимаемых решениях, что явл-ся следствием неполного знания всех параметров, наличие фактора случайности и субъективных факторов.

РИСК – потенциальная возможность неблагоприятной ситуации, в связи с их неопределенностью и связанных с ними последствиями (потери, убытки).

Классификация рисков:

1. По источнику возникновения:

a. Инновационные (поНИР)

b. Технико-технологические (сбой в произ-ве)

c. Экономические (колебание цен)

d. Рыночные (падение спроса, конкуренты)

e. Финансовые (инфляция, изм-е ставок)

f. Социальные (неготовность населения к восприятию, забастовка)

g. Политические (# Украина)

h. Экологические …..

2. В зависимости от уровня:

a. Региональные

b. Отраслевые

c. Страновые

3. В зависимости от отношений по поводу использования ресурсов:

a. Риски ответ-ти участников проета

b. Риски остановки производства

4. По тяжести проявления:

a. Упущенная выгода

b. Ущерб

c. Банкротство

5. По форме воздействия:

a. Риски прямых убытков

b. -//- косвенных

В зависимости от характера последствий:

- чистые (потери, убытки)

- спекулятивные (или убытки или выигрыш)

ПВЛЕНИЕ РИСКАМИ – дет-ть по оценки, выявлению и нейтрализации рисков.

Неопределенность ----------------------- риски ----------------------- потери

(неполнота/неточность инфы (возможность потерь) (ущерб/убытки)

об условиях реал-ции проекта)

Риск следует изучать с позиции динамики, на которую возможно влиять и на этой основе вырабатывается концепция приемлемого риска. Заключается в том, что нельзя ликвидировать полностью все причины риска, но возможно их нивелировать (минимизировать).

Компромиссный уровень риска – баланс м-у ожидаемой выгодой и угрозой потерь.

Модель управления рисками:

Анализ риска

1.выявление (перечень рисков) 2. Оценка (ранжирование риска)

Выбор методов воздействия на риск

Снижение риска сокращение передача

1 исключение риска 1 отказ от действий по 1 страхование

2 снижение вероятности компенсации ущерба 2 получение финан.гарантий

Возникновения риска 2 резервный фонд 3 др.методы (договорные…)

3 снижение возможного ущерба 3 привлечение внешних

Источников (займы)

Анализ проектных рисков начинают с их классификации и идентификации, проводя качественный и количественный анализ.

К методам выявления рисков относят:

1. Определение рисков:

- на основе структурного плана. основа ИСР, по которой определяют:

А) рабочие пакеты с большими рисками (по содержанию, по срокам и по финансам) меры реагирования

Б) оценка возможныхтрудностей в реализации работ и вероятность риска

В) уменьшение или исключение работ с максимальными рисками

2. на основе анализа отказов – отклонение от плана по технологическим параметрам. Их регистрируют, лизируют причины и разрабатывают меры.

Графически риски оформляют в виде карты рисков, учитывая вероятность наступления и тяжести последствий.

Риски измеряют количественно или по баллам и категорийно или описательно.

РИСК-ПРОФИЛЬ

Почти точно

Вероятно

Мб

Почти невозможно

А, В, С – виды событий

На риск-профиле проводят критическую границу

Концепция управления рисками:

1. Банкирский подход. Руководитель готов принять риск и заплатить за него.

2. Страусиный подход. Полагаем что всё пройдет по плану.

3. Интуитивный подход (знание, опыт, чувства)

4. Активный подход. Неконтролируемые риски мб взяты под контроль.

Стратегия реагирования на угрозы и возможности

1 Реагирование на угрозы

1) Уклонение

a. Отказ от проекта

b. Отказ от части целей

c. Пересмотр идей

2) Передача

a. Страхование

b. Привлечение подрядчиков

3) Снижение

a. Снижение вероятности риска

b. Снижение влияния риска

2 Общие стратегии реагирования

1. Принятие

a. Активное (противостоять и сгладить)

b. Пассивное

3 Реагирование на возможности

1. Использование

2. Усиление

Способы защиты от риска:

1 Страхование - защита интересов страхователя при наступлении определенных событий за счет аккумулирования у страховщика денежных средств, направляемых на компенсацию ущерба.

2 Хеджирование – заключение срочных контрактов и сделок, учитывающее колебания цен (#фьючерс,опцион)

3 Диверсификация – распределение рисков м-у участниками

4 гарантии – подтверждение платежеспособности

5 лимитирование затрат

6 резервирование

Резерв может входить в стоимостьпроекта или создаваться централизованно на уровне предприятия.

Политика риска оформляется отдельным документом и разрабатывается для каждого подразделения. Она вкл-ет в себя ответственность каждого менеджера, формальные каналы отчетности, допуски по рискам.

После закрытия проекта разрабатывается PMR-посмертный отчет, который содержит инфу о ошибках, «сюрпризах», использовании резервов и извлеченных уроках.

ПОДСИСТЕМА «КОМАНДА ПРОЕКТА»

Человеческие ресурсы включают в себя:

Участников проекта; спонсоров; заказчика; команды проекта ….

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛМ – управление командой проекта, которая включает в себя:

-подбор команды, определение квалификационных требований

- распределение обязанностей и функциональных полномочий

- организация контроля

- мотивация и оплата труда

- распределение работников по рабочим местам

- предупреждение конфликтов

- создание рабочей атмосферы

КОМАНДА ПРОЕКТА – группа сотрудников, состав которой определяется исходя из ИСР.

Команда проекта формируется так:

- - ведущие участники

-заказчик и исполнитель, создают собственные группы, которые подчиняются единому руководителю проекта.

К навыкам сотрудников команды относят:

1. Профессиональнее навыки

2. Управленческие -//-

3. Навыки межличностного общения

Характеристики команды проекта:

1. Состав – определяют по классическим характеристикам (пол, возраст, стаж, образование)

2. Структура – рассматривается с точки зрения функций участников команды и межличностных отношений, в связи с чем выделяют:

a. Структуру предпочтений (симпатия-антипатия)

-«звезды» - те, кем хотятобщаться все члены группы и с чьим мнением все считаются

- «популярные» - те с чьим мнением считается большинство

- «отвергаемые» с ними мало кто хочет общаться и считаться

-«изгой» мнение не учитывается

Б. структура власти – взаиморасположение участников группы, в зависимости от их способности влиять на команду (формальный, неформальный)

В. Коммуникативная структура – это объединение участников в информационных потоках

3. групповые процессы – процессы развития, сплочения, группового давления и выработки решений

4. среда команды (внешние и внутренние)

5. Организационная культура – система ценностей, образцы поведения, культура общения, традиции и привычки…

6. Срок действия группы – опре-е длительности жизни группы.

7. Координация работы - проведение совещаний

8. Ожидаемый результат работы

Существуют ключевые роли участников проекта, которые требуют особых умений, выполняются ограниченным количеством участников и не может выполняться новыми сотрудниками.

Ключевые функции мб и неформальными а так же меняться в зависимости от этапа проекта.

Ключ. Фун-ии	содержание	Инн. качества	Раб. Деятельность
Генерация идей	Появление нового решения, анализ и синтез инфы	Концептуальное мышление, тяготение к неордин-м методам, одиночка, нуждается во внимании и поощрении	Генерация идей, решение проблем Идея признание
Предпринимательство, отстаивание идей	Продвижение идеи для официального признания	Практические наклонности, решительность, энергичность, эмоциональность, стремление достичь цели	Пропаганда новых идей, выделение средств Принятие идей, деньги
Руководство проекта	Организация, планирование, координация действий работников	Самостоятельность, хороший плановик, сведущ в различных областях знаний	Руководит и мотивирует Признание
Информационный контроль	Сбор и доведение до команды инфы об изменениях	Компетентность, коммуникабельность	Отслеживание событий, служит источником инфы Расширение контактов
Поддержка, инструктаж	Общее руководство и наставления, скрытая поддержка, выколачивание ресурсов	Опыт в разработке новых моделей, стаж руководителя	Раскрывает способности других, оказывает моральную поддержку Признание

Типы совместной деятельности:

1. Совместно-взаимодействующий – коллективное решение проблем

2. Совместно- последовательный – распределение участников в зависимости от этапа проекта

3. Совместно-творческий – ориентация на эпизодическое сотрудничество специалистовразличных огбластей.

Матрица ответственности:

- предполагает определение степени ответственности каждого участника команды по 4 критериям:

1) ответственный – полностьюотвечает за решение задачи и способ ее реализации

2) исполнитель – отвечает за решение задачи, но не за выбор способа

3) консультант – контролирует решение задачи, несет ответ-ть за ошибки

4) наблюдатель – консультант без ответственности

Закономерности эффективности проектных групп:

1. Возраст до 5 лет

2. Существование различных подходов к решению проблемы

3. Наличие междисциплинарного подхода

Функции управления:

- Управление – умение справиться со сложностями и поддержать осуществление проекта

- Руководство – умение справиться с изменениями

УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ

КОММУНИКАЦИИ – обмен информацией между участниками проектной группы, руководителем и подчиненными, между подразделениями, предприятием и внешней средой, м-у уровнями управления.

Зависимости процессов:

Коммуникации:

Формальные: Неформальные

Внешние Внутренние:

Мб внутри компании или в проектной группе

Вертикальные Горизонтальные:

(нисходящие, восходящие) (между равными участниками группы)

Компоненты коммуникаций:

1. Отправитель – создатель сообщения (генерирует инфу (идеи), аккумулирует инфу для дальнейшей передачи)

От скорости кодирования, оттенка сообщения зависит качество коммуникаций. Значим выбор места и времени.

2. Сообщение – подготовленная к передаче информация, закодированная с помощью специальных символов (слова, тон, рисунки, жесты, подтекст …)

3. Канал передачи информации – средство передачи

4. Получатель информации– лицо, которому передана инфа и которое интегрирует ее. Для правильной интерпретации необходимо что бы отправитель и получатель создали гомофильную пару.

В случае гетерофильных пар интерпритация сообщения более трудоемка.

Наибольший эффект в гетерофильной паре.

5. Результат – изменение в поведении, состоянии получателя.

6. Обратная связь – реакция на полученную информацию

7. Шум – то, что искажает содержание коммуникации (язык, разница в соц. Статусе, настрой к отправителю и …)

Взаимодействие элементов коммуникаций:

Определение заинтересованных сторон проекта

- это процесс выявления моделей и организаций, влияющих на проект, а так же определение их влияний и вовлеченности в успех проекта.

ВХОДЫ:

1. Устав проекта – содержит полную инфу об участниках проекта и лицах, подвергших его влиянию

2. Закупочная документация – поставщики

3. Факторы среды предприятия – внешний рынок, конкуренты,

4. Активы процессов организации – внутренний рынок

Инструменты и методы:

1. Анализ заинтересованных сторон проекта

2. Экспертная оценка

ВЫХОДЫ:

1. Реестр заинтересованных сторон проекта

2. Стратегия управления заинтересованных сторон проекта

Анализ з.с.п. (заинтер-х сторон проекта)

- это список тех, чьи интересы необходимо учитывать в ходе реализации проекта.

Предполагает следующие действия:

1. Определение потенциальных заинтересованных сторон проекта и сбор информации о них

Осн-ой инструмент – общение

2. Определение степени потенциального влияния каждой стороны

Для этого строятся матрицы власти/интересов, власти/влияния, власти/действия.. #фото

3. Оценка реакции заинтересованных сторон на различные ситуации.

Реестр з.с.п. включает в себя:

1. Идентификационную инфу (ФИО, должность, роль в проекте, контакты)

2. Оценочную инфу (требования и ожидания, влияние на проект)

3. Классификацию з.с.п. (внут/внешн, поддерживают/нейтральны/сопротивляются)

Стратегия з.с.п.

- определяет подход по усилению поддержки и минимизации негативного влияния на проект.

Матрица анализа з.с.п.

Заинтересованные стороны проекта

Интерес заинтер. Сторон в проекте

Оценка влияния

Потенциальные стратегии для обеспечения поддержки или сокращения числа препятствий

ЭТАПЫ КОММУНИКАЦИИ ПРОЦЕССА:

1. Обдумывание – зарождение идеи, отбор инфы. Отправитель формирует мысли и создает сообщение.

2. Кодирование – придание сообщению формы, пригодной к пересылке.

3. Передача – перемещение сообщения от отправителя к получателю

4. Восприятие – получатель осознает поступление сообщения

5. Документирование- получатель преобразует сообщение и преобразовать в некую форму, которую можно понять

6. Понимание – получатель осознает значимость сообщения

Первичные коммуникационные сети:

1. Змея или цепь – в чистом виде встречается редко

«-«искажение инфы а и в в информационном тупике.

2. Звезда – имеет смысл, когда во главе находится сильный лидер, необходим высокий уровень контроля, требуется быстрое выполнение заданий.

3. Шпора – руководитель назначает

Компенсирует недостаток звезды в части охвата

4. Круг – отсутствует лидер, формируется благоприятный климат, минимальное рассеивание инфы

5. Колесо – круг с лидером

6. Соты – появляется участник, связывающий размеры информационной группы.

Вторичные компоненты сети:

Управление коммуникациями

-это процесс генерации, сбора, распределения, хранения и использования инфы проекта.

Компоненты процесса упр-я коммуникациями (PMBok)^

1. Планирование взаимодействий – заключается в выявлении информационных потребностей участников, источников, технологий и структуры распределения инфы.

на входе этапа:

-требования к коммуникациям

- технологии коммуникации

- ограничения, влияющие на качество

Выход: план управления коммуникациями

2. Распределение информации/текущая и непредвиденная

Вход: -план управления

- план проекта

Выход: документы, отчеты, презентации проекта

3. Отчетность по исполнению

Вход: план проекта и отчеты

Выход: отчеты по использованию и запросы на изменение

4. Административное завершение – оформляется в виде архивации промежуточных отчетов, а так же документации по завершению проекта.

5. Включает в себя: проверку и тестирование конечного продукта, отчет о выполнении проекта, формирование архива, завершение отчета о выполнении проекта.

Вход: все документы по продукту и исполнению проекта

Выход: - архив проекта

- усвоенные уроки

-закрытие проекта

ЭКСПЕРТИЗАИЦЕНКА ПРОЕКТОВ

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ ПРОЕКТА.

Экспертиза- всесторонняя оценка проекта с целью выявления целесообразности реализации

Виды экспертиз проекта:

1. Экономическая – опр-е экономической целесообразности. Находим прибыль и окупаемость

2. Финансовая – отслеживает движение финан-х потоков и оценивает возможность компенсации инвестиционных и текущих затрат

3. Техническая – охватывает проектные решения, подбор технологии

4. Экологическая – влияние на окр.среду

5. Социальная

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИНВЕСТИЦИОГО ПРОЕКТА – категория отражающая соответствие проекта целям и интересам его участников.

Оценка эффективности предполагает: охват всего ЖЦ; модифицирование денежных потоков; вариативности решений, сравнение состояний «с проектом/без проекта»; учет последствий, влияние инфляции;…

Основные методы оценки проектов:

1. Оценка эконом-ой эффективности: вкл-ет в себя:

a. Простые методы – оценка статичных показателей (прибыль, ч)

b. Сложные (динамические) – учитывают фактор врее (дисконтирование)

2. Качественные оценки:

a. Анализ уместности затрат

b. Метод аналогий

3. Методы количественной оценкирискованности проектов: анализ чувствительности, анализ вариантов …

Качественные критерии проекта различаются в зависимости от лица, проводящего анализ, но в общем случае выделяют 6 осн-х групп:

Группа критериев	содержание
1. Оценка проекта с т.з. его соответсвием стратегии организации	Соот-ет/несоответ-ет? Оправданы ли изм-я в стратегии? Сооот-ет ли представлениям потребителей о фирме? Сооот-ет ли отношению фирмы к рискам?
2. Оценка рыночных перспектив	Отвечает ли проект потреб-ям рынка? Емкость/доля рынка Вероят-ть коммерч-го успеха Возможный объем продаж Воздействие на существ-щие продукты Ценообразование Конкурентоспобность Соот-вие существ-щим каналам распр-ния
3. Н-т критерии проекта	Вер-ть техни-го успеха Стоим-ть и время разработки Патентная чистота Перспективы будущих иссл-ний
4. Финансовые критерии	Наличие ср-тв Вложения в произ-во, маркетинг Прибыль, рентабельность Влияние на др проекты
5. Производственные мощности	Необ-ть внедрения новых процессов Наличие персонала МТС Издержки произ-ва Безопасность
6. Внешние и экологические критерии	Вредные воздействия Общественное мнение Влияние на ур-нь занятости Влияние законодат-ва

ВРЕМЕННАЯ ОПТИМИЗАЦИЯ – исходит из того что перенесение сроков реализации проекта приводит к потерям, которые и явл-ся критерием ранжирования порядка финансирования проекта.

КОММЕРЦИАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТА

Гл. документ проекта – план проекта, для написания которого исп-ют следующие документы:

Устав

Бюджет

Паспорт

ИСР

Ограничения орган-ции

Доступная историческая инфляция

Допущения

На выходе: -план проекта

- вспомогательные документы

План предназначен для взаимосвязей частей проекта, его контроля, достижения целей.

Компоненты плана проекта (PMBok)

1. Описание содержания

2. ИСР

3. Оценка стоимости

4. Расписание проекта

5. Бюджет- общий и по видам работ

6. Персонал

7. Риски

8. Открытые вопросы и отложенные решения

Разработка плана проекта – начинается от обоснования целей, далее осущ-ся декомпозиция целей (ИСР), которая служит основой опред-ния состава операций (набор, посл-ть, длит-ть) и планирования ресурсов.

По данным операций – составляем расписание проекта, по ресурсам –разрабатываем бюджет.

Поддерживающей частью этих процессов явл-ся контроль и анализ (план-е качества, коммуникаций, команды проекта, рисков, снабжения…)

МЕТОД ОСВОЕННОГО ОБЪЕМА

-предназначен для оценки вып-я работ по проекту.

Упрощенная методика выглядит:

1. Опр-е общего объема работ – рассчитывают по ИСР

2. Назначение ответст-ых

3. Календарный план

4. Бюджет

5. Контрольные точки (дата и величина затрат)

6. Базовый план проекта

7. Выделение и контроль прямых расходов

8. Контроль показателей освоенного объема и внесение изменений

Основные показатели

1. Плановый объем

2. Факт-кая стоимость

3. Освоенный объем

На их основе орп-ют 4 показателя:

1. Отклонение по стоимости

2. Отклонение по срокам

3. Индекс вып-ния стоимости

4. Индекс выпол-ния сроков

КОММЕРЦИАЛИЗАЦИЯ ТЕХНОЛГИЙ И ВЫВОД НА РЫНОК НОВОГО ПРОДУКТА

Коммерциализация технологий- процесс с помощью которого рез-ты НИОКР трансформируются продукт на рынке

Коммерциализация вкл-ет в себя след-щие приемы:

1. Стратегия продукта - основана на:

- создании карты новых продуктов (показ-ет дв-ние разрабат-мых продуктов: на каком этапе, стадии);

- создании бесшовной стратегии (захват большого рынка за счет разработки модификаций продукта)

- сбор маркетинговой инфы

2. Орган-ция проекта вкл-ет в себя:

- создание новых подразделений для новых рынков

- подбор персонала

- оптимизацию ресурсов

3. Руководство стадией формулирования концепции (график отслеживания рез-ов, разработка ранних прототипов, партнерство).

Отсновные барьеры препятствующие успеху нового продукта

1. Стержневая неподатливость компании (препятствием выступает уже существующая технология)

2. Тирания существующего рынка – устоявшиеся стереотипы

3. Близорукость потребителей

Цепочка коммерциализации:

Идея нового товара

Опытный образец

Обоснование решения о:

Объемах, сбыте,и послепродажном обслуживании

Продажа малой серии

Лабораторный образец

АУТСОРСИНГ

- передача организацией части бизнес-процессов или производственных функций стороннему поставщику.

Принятие решения об аутсорсинге вкл. В себя следующие этапы:

1. Выявление узких мест компании

2. Что лучше: производить самим или покупать услугу

3. Поиск и выбор партнера аутсорсера

4. Подписание контракта

Стратегии коммуникации технологий:

ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ – план инвестиций ключевых ресурсов в дальнейшее развитие инновационных технологий.

При трансферте технологий предусмотрены следующие виды работ:

1. Н-т консультирование

2. Заказы на НИОКР

3. Лицензирование

4. Создание собственных компаний

Стратегия передачи прав на ИС.

- предполагает использование линейной и рыночной модели.

Идея----НИР---ОКР---малая серия---серийн.произ-во----продажи, обслуживание

Маркетинг

Этап	Смысл этапа	Объекты ИС	Ключевые участники
Идея	Ответ на запрос рынка или проблему	------	Ученые, изобретатели
НИР	Устранение проблемы	Изобретения	-//-
НИОКР	Обеспечение реализуемости идеи	Изобретение, модель, ноу-хау	Ученые, инженеры, технологи, конструкторы
Прототип	Адаптация изобретения к предприятию	Изобретение, модель, промыш9ленный образец	Маркетологи, инженеры, конструкторы, технологи, дизайнеры
Выпуск малой серии	Начало продаж	Изоб-ние, модель, пром. Образец, товарный знак	Менеджеры, маркетологи, инженеры, конст-ры, технологи, дизайнеры, логисты
Серийное производство	Соответствие спроса и предложения	Товарный знак	Менеджеры, экономисты, технологи, логисты, рабочие
Продажи	Получение дохода	------	Менеджеры, экономисты, технологи, логисты, рабочие, дистребьюторы, консультанты, продавцы
Обслуживание	сервис	----	Менеджеры, экономисты, логисты, консультанты

- Рыночная модель

Рынок – отправная точка, связующая со стадиями НИР, ОКР и производство

СТРАТЕГИЯ РЕАЛИЗАНОВЫХ ПРОДУКТОВ

- предполагает реализацию следующих вариантов действий:

1. Лидерство по стоимости (минимальные затраты)

2. Дифференциация (разнообразие товара)

3. Фокусирование

В зависимости от стратегии продукта меняется и стратегия технологии, при этом обращается внимание на положение компании на рынке.

	НИОКР	Производство	Маркетинг	Финансы	Организация	Временные параметры
Первый на рынке	Наилучшие достижения	Опытное и мелкосерийное	Основной спрос	Венчурный капитал	Акцент на гибкость	Ранний выход на рынок
Второй	Быстрая реакция на передовые НИОКР	Мелкосерийное	Вторичный спрос	Средний и большой капитал	Гибкость+эффективность	Стадия роста
Последний (с миним. Издержками)	Акцент на производство	Крупное	Минимальные издержки по сбытй	Крупный капитал	Эффективность	Стадия роста или стабилизации
Работающий в своей нише	Работа под заказ	Гибкое мелко-серийное	Поиск благоприятных сегментов	Средний и большой капитал	Гибкость+контроль при обслуживании	Стадия роста

Дата добавления: 2015-09-29