Тема 4.Управление изменениями организационных структур по стадиям жизненного цикла организации

Тема 4.Управление изменениями организационных структур по стадиям жизненного цикла организации

Прежде чем раскрыть особенности управления изменениями органи­зационных структур, напомним характеристики основных их видов.

В настоящее время наибольшее применение имеют следующие виды организационных структур управления:

1) линейные (бюрократические);

2) функциональные;

3) дивизионные:

продуктовые; региональные;

структуры, ориентированные на потребителя; структуры с предпринимательскими единицами; структуры с предпринимательскими единицами и меж­функциональными командами;

4) централизованные:

штабные;

структуры с централизацией экономических функций; структуры управления издержками производства;

5) адаптивные (органические):

проектные; матричные;

6) комбинированные (смешанные).

Линейная (бюрократическая) организационная структура характеризуется:

четким разделением труда между подразделениями и уровнями управления;

строгой иерархичностью уровней управления;

высоким уровнем единоначалия и персональной ответственности руководителей за решение производственных, финансовых, маркетинговых и кадровых вопросов;

наличием взаимосвязанной системы правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения работниками пред­приятия своих обязанностей.

Линейные (бюрократические) структуры применяются:

в организациях, когда требуется реализация принципов абсо­лютного единоначалия, соблюдения жесткой дисциплины труда, формирование единых норм и правил поведения сотрудников, в условиях отсутствия достаточного количества высококвалифици­рованных руководителей, заинтересованных в длительной работе на этом предприятии;

на малых предприятиях и предприятиях численностью до 300 человек с высоким уровнем технологической специализации. Достоинствами линейных структур управления являются:

1) возможность реализации принципа единоначалия — каждый работник подчинен только одному вышестоящему руководителю;

2) относительная простота подбора руководителей каждого из уровней управления (при наличии почти абсолютной регламента­ции деятельности личные качества руководителя не имеют особого значения);

3) высокая дисциплина в реализации управленческих решений.

К числу ее основных недостатков относятся:

1) большое количество норм и правил, снижающих инициативу самостоятельность поведения сотрудников предприятия;

2) при большом числе уровней управления (больше четырех) удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений, ухудшается реакция на изменения во внешней среде;

3) излишня жесткость в управлении;

4) разобщенность горизонтальных связей в производственных системах предприятия;

5) необходимость наличия высокого уровня профессиональной компетентности у первого руководителя в решении производственно-технологических, финансовых, маркетинговых и ресурсных задач;

6) большая перегрузка первых руководителей за счет полномочий и ответственности в решении всех функциональных задач менеджмента организации.

Функциональная структура управления (рис. 4.1) предусматривает деление аппарата управления на отдельные подразделения, каждое из которых имеет свою конкретную задачу и обязанности, позволяет разделить выполнение функций руководителей высшего уровня управления между их заместителями (службами) и тем самым снизить трудоемкость деятельности директора предпри­ятия. При формировании организационной структуры организа­ции, как правило, создаются службы по основным функциям ме­неджмента: производство, финансы, маркетинг и кадры. В свою очередь, эти службы при необходимости могут делиться на входя­щие в них функциональные подразделения (например, служба маркетинга на подразделения: планирование продукции, товаро­движение, маркетинговое исследование, сбыт и т.д.). Управление производственными участками руководитель осуществляет в ос­новном через функциональные службы и подразделения.

Рис. 4.1. Схема функциональной структуры управления

Функциональную структуру целесообразно использовать в организациях, занятых выпуском небольшой номенклатуры изделий, действующих в стабильных условиях внешней среды и требующих для функционирования решения ограниченного количества стан­дартных управленческих задач.

Достоинства данной структуры состоят в том, что с ее исполь­зованием:

1) уменьшается трудоемкость деятельности руководителя выс­шего уровня управления;

2) сокращается дублирование управленческих функций;

3) улучшается координация управления;

4) достигается относительная простота подбора руководителей функциональных служб управления;

5) стимулируется деловая и профессиональная специализация сотрудников.

В то же время данная структура:

1) нарушает принцип единоначалия;

2) способствует появлению трудностей в принятии и реализа­ции согласованных управленческих решений;

3) в крупных организациях цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной;

4) способствует появлению помех при передаче управленче­ской информации, различий в ее интерпретации.

Линейно-функциональная (комбинированная) структура управ­ления (рис. 4.2) позволяет устранить ряд недостатков бюрократиче­ской и функциональной структуры управления, в частности, повы­сить уровень единоначалия, сократить цепь команд, исключить по­мехи в передаче управленческой информации.

Рис. 4.2. Схема линейно-функциональной структуры управлении

Опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппа­рат управления выполняет в большинстве своем рутинные, часто повторяющиеся и редко обновляющиеся задачи и функции. Нару­шение ее функционирования наблюдается в условиях, когда допус­кается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней управления, превышаются нормы управляемости у руководителей высших уровней и их заместителей, формируются необоснованные информационные потоки, чрезмерно централизуется оперативное управление производст­вом, не учитывается специфика работы подразделений, отсутству­ют документы, регламентирующие деятельность структурных единиц.

Дивизионная структура предусматривает деление организации на элементы и блоки в соответствии с видами товаров и услуг, групп потребителей или географическими регионами.

При продуктовой структуре (рис. 4.3) полномочия по произ­водству и реализации какого-либо продукта передаются одному ру­ководителю.

Рис. 4.3. Схема продуктовой структуры управления

Достоинствами продуктовой структуры управления являются:

1) конкретное определение лица, ответственного за изготовле­ние и реализацию продукции;

2) быстрое реагирование на внешние изменения;

3) единоначалие в производстве и реализации продукта;

4) расширение полномочий первичных подразделений органи­зации, создание условий для развития их предпринимательской функции.

К числу недостатков следует отнести повышенный объем управленческих затрат за счет дублирования одних и тех же функ­ций (бухгалтерия и сбыт).

Структура, ориентированная на потребителя (рис. 4.4), способ­ствует повышению уровня удовлетворения запросов потребителя.

Рис. 4.4. Схема структуры управления, ориентированной на потребителя

Преимущества и недостатки структуры аналогичны продукто­вой.

Региональная структура (рис. 4.5) используется в тех случаях, когда деятельность организации охватывает большие географиче­ские области и районы.

Рис. 4.5. Схема региональной структуры управления

Организационные структуры управления с предприниматель­скими единицами (рис. 4.6 и 4.7) представляют собой вариант структур, предусматривающий закрепление ответственности за результат производства продукта в каждом предпринимательском подразделении:

за конкурентоспособность, за объем товарооборота, за при­быль, уровень издержек в пределах своею предпринимательского подразделения;

за выбор между производством товара или его приобретением; за стратегический анализ, за осуществление стратегии, за уточ­нение стратегии в подразделении.

Организационные структуры управления призваны способст­вовать формированию предпринимательской функции в первич­ных подразделениях организации, повысить уровень инновацион­ной деятельности и самостоятельности в решение организацион­ных задач.

Рис. 4.6. Организационная структура с предпринимательскими единицами

Идея создания межфункциональных команд в предпринима­тельских единицах возникла в связи с возможностью совмещения специализированных функций, слияния субпроцессов в рамках одной функции в один процесс, слияния двух и нескольких функ­ций в одну, а также комбинирования задач в силу наличия высоко­квалифицированных специалистов, имеющих соответствующую компетенцию, обладающих высокой самооценкой, системой мо­тивации высших потребностей. Такие работники обладают не только специальными знаниями, но и комплексом универсальных знаний и умений. Поэтому становится возможным наделять работ­ника полномочиями и ответственностью не только за часть про­цесса в пределах решения специализированных частных задач, но и за весь процесс в целом.

Рис. Организационная структура с предпринимательскими единицами и межфункциональными командами

В организационных структурах с межфункциональными ко­мандами выше уровень самостоятельности и творчества в решении задач в сравнении со структурами, включающими в себя обычные предпринимательские единицы. В наибольшей мере эти структуры соответствуют целям и задачам этапа зрелости жизненного цикла организации.

Централизованные структуры управления создаются: для ликвидации последствий стихийных бедствий, аварий и ка­тастроф;

для освоения новой продукции или новой технологии; для решения внезапно возникшей неординарной задачи; для вывода организации из экономического кризиса и т.д. В штабных структурах для этого организуется штаб, которому делегируются дополнительные функции управления. Штаб непо­средственно подчиняется руководителю предприятия. После вы­полнения порученных штабу работ, он, как правило, расформиро­вывается.

Штабная структура может быть организована на базе линей­ной, функциональной, линейно-функциональной или других структурах управления.

Ее достоинством является повышение эффективности исполь­зования потенциала предприятия для быстрого решения возник­ших проблем.

В числе недостатков следует назван, необходимость согласова­ния штабных директив с оперативными решениями руководителя, сложность согласования производственной деятельности подраз­делений предприятия и программ штаба и нарушение психологи­ческого климата в коллективе организации.

Рис. 4.8. Функционально-штабная структура управления

Структуры управления с централизацией экономических функцийи управления издержками производства позволяют уст­ранить следующие недостатки функциональных и дивизионных структур управления:

параллельное воздействие отделов управления на объекты управления;

рассредоточение функций экономического анализа, планиро­вания, учета и контроля по службам (маркетинг, производство, фи­нансы, кадры);

сложность определения границ ответственности отделов орга­низации за конечные результаты труда;

отсутствие координации деятельности служб, решающих эко­номические вопросы.

Структуры с централизацией экономических функций управ­ления (рис. 4.9) предусматривают создание в организации единого экономического отдела, структуры управления издержками произ­водства (рис. 4.10) — отдела себестоимости.

Использование централизованных структур позволяет мобилизировать все подразделения организации на быстрое решение наи­более важных ее задач, т.е. повысить синергетичность организаци­онной системы.

Рис. 4.9. Структура управления с централизацией экономических функций

Адаптивные (органические) структуры управления позволяют оперативно реагировать на происходящие изменения внешней среды организации и быстро внедрять новую технологию. Разновидностями этого вида структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные и другие способы организации управления. Наибольшее распространение получили проектная и матричная структуры.

Проектная структура — это временная организация, создаваемая для решения какой-либо конкретной задачи (рис. 4.11). Она позволяет сконцентрировать все усилия на решении только этой задачи. После завершения работы структурное подразделение расформировывается. Руководитель проекта наделен проектными полномочиями, включаюшими в себя ответственность за планирование, организацию контроль в решении производственных, финансовых, кадровых и 1ркетинговых задач проекта. Он сам занимается подбором, расстановкой и стимулированием кадрового состава проектных групп.

Рис. 4.10. Структура управления издержками производства

Матричные структуры управления построены по принципу одновременного управления по горизонтали и вертикали (рис. 4.12). Ее основу составляет линейная или функциональная структура, которые дополняются структурами проектного управления.

Матричные структуры управления предполагают разделение управленческого труда: руководители по вертикали в основном организуют материальное, кадровое и финансовое обеспечение проектов, контролируют уровень трудовой дисциплины. Руково­дители проектов обеспечивают горизонтальное управление, на­правленное на успешное выполнение проекта. Горизонтальные це­левые функции управления преобладают над вертикальными.

Рис. 4.11. Проектная структура управления

Рис. 4.12. Матричная структура управления

Достоинствами адаптивных структур управления являются:

1) эффективное использование кадрового потенциала;

2) возможность быстрой адаптации к изменениям факторов внешней среды организации;

3) возможность реализации программно-целевого и проблем­но-ориентированного управления.

К их недостаткам относятся:

1) сложность системы вертикальных и горизонтальных полно­мочий;

2) непостоянство составов первичных производственных под­разделе! 1ий;

3) фрагментарность выполнения производственных заданий за счет смены проектов.

Это требует от сотрудников постоянной готовности к измене­нию содержания и сложности работ.

По оценкам западных и отечественных специалистов, общими направлениями для всех этапов жизненного цикла организации со­вершенствования структур управления в современных условиях должны стать:

ориентация производственных подразделений и органов управления на рынке;

усиление эмерджентности и синергетичности структур управ­ления посредством централизации экономических функций и по­вышения ответственности за сокращение издержек производства;

четкое определение полномочий и оптимизация управленче­ского труда; совершенствование систем контроля за результатами труда всех структурных подразделений.

При определении рациональности применения той или иной структуры на соответствующем этапе жизненного цикла организа­ции, то здесь следует учитывать необходимость обеспечения соот­ветствия структуры целям, задачам и особенностям протекания этого этапа жизнедеятельности организации.

Совмещение характеристик этапов жизненного цикла органи­зации с характеристиками разных организационных структур управления показывает, что этапу рождения в наибольшей мере со­ответствуют неформальная и линейная структуры управления, эта­пу роста — линейно-функциональная структура, этапу зрелости — плоские (дивизиональные) организационные структуры управле­ния; на этапе старения следует применять штабные структуры, структуры с централизацией экономических функций и линейные структуры управления, позволяющие обеспечить единство и одно­направленность деятельности всех подразделений и служб.

Современные корпорации представляют собой межорганиза­ционные интеграции. Они создаются для коллективного противо­действия внешней среде. Межорганизационная интеграция для входящих в нее организаций служит своего рода защитной оболоч­кой. Интеграции определяют организационно-правовую форму корпоративных образований. Наиболее распространенными из них являются: концерн, конгломерат, консорциум, синдикат, пул, трест, ассоциация и стратегический альянс. Напомним их основ­ные характеристики.

Концерн — форма объединения самостоятельных организаций, при которой в руках головной компании (обычно холдинга) цен­трализованы финансово-управленческие функции, научно-техни­ческая и кадровая политика, ценообразование и использование производственных мощностей. Для организаций, входящих в кон­церн, присуща производственная общность.

Конгломерат — объединение сети организаций разных направ­лений хозяйственной деятельности. Под контролем головной орга­низации находятся финансы, учет и бизнес-планирование.

Консорциум — временный союз хозяйственно независимых ор­ганизаций, создаваемый для совместной борьбы за получение зака­зов и их совместного исполнения. Под управлением головной ком­пании находится только бизнес-планирование.

Синдикат — объединение однородных промышленных пред­приятий в целях организации продаж через общую сбытовую контору, организованную в форме акционерного общества или об­щества с ограниченной ответственностью, с которой каждый из участников синдиката заключает договор. Централизованному управлению подлежат маркетинг и бизнес-планирование.

Главной особенностью межорганизационной интеграции в форме пула является способ распределения прибыли между орга­низациями, входящими в компанию: прибыль всех участников по­ступает в общий фонд и распределяется между ними в установлен­ном договором порядке.

Трест — объединение организаций в единый производствен­ный комплекс, при котором организации теряют юридическую, производственную и коммерческую самостоятельность. При этом все функции менеджмента централизованы (управление произвол- ством, финансами, маркетингом, материальными и кадровыми ре­сурсами).

Картель — объединение организаций одной отрасли, вступаю­щих между собой в соглашение по различным вопросам коммерче­ской деятельности: о ценах, рынках сбыта, объемах производства и продаж, ассортименте, обмене патентами, условиях найма рабочей силы и т.д. Организации, заключившие картельное соглашение, сохраняют юридическую, финансовую, производственную и ком­мерческую самостоятельность. В соответствии с антимонополь­ным законодательством большинства стран картельные соглаше­ния запрещены.

Ассоциация — добровольное объединение без нарушения само­стоятельности организаций ни в одной из функций менеджмента. Централизуется только управление информацией.

Стратегический альянс — согласие о кооперации для достиже­ния коммерческих целей. Стратегический альянс не является юри­дическим лицом.

Анализ организационно-правовых характеристик позволяет сделать вывод о целесообразности следующего использования меж­организационных интеграций в жизненном цикле организаций: на этапе рождения — пул, трест; на этапе роста — конгломерат, синдикат, пул, трест; на этапе зрелости — консорциум, ассоциация, стратегический альянс;

на этапе старения — концерн, консорциум, синдикат. Что касается картельных соглашений, то они являются желан­ными на всех этапах жизненного цикла организации.

Прежде чем приступить к организационным изменениям, осу­ществляется их проектирование. Главной целью организационно­го проектирования является обеспечение максимального сближе­ния целей служб и подразделений организации с целями организа­ции в целом. Организационное проектирование базируется на системном подходе, предполагающем в этом случае разделение системы на совокупность взаимосвязанных элементов, анализ и совершенствование каждого элемента в отдельности с последую­щим соединением усовершенствованных элементов для повыше­ния эмерджентности и синергетичности системы. В основе организационного исследования лежит исследование организаци­онных характеристик, а в основе организационного проектирования анализ и определение технологии реализации мер по повы­шению эффективности организационного управления.

Этапы организационного проектирования на примере методи­ки организационного проектирования, разработанной в Государ­ственном университете управления, уже были рассмотрены выше. Поэтому здесь лишь отметим, что основой организационного про­ектирования является системный подход, в структуре которого должно быть учтено, что все элементы управляющей системы взаимосвязаны между собой и связаны с производственной системой, изменение любого элемента приведет к изменению элементов производственной и управляющей систем. При проектировании взаимосвязи элементов указанных систем необходимо также учитывать факторы внешней среды, их зависимость от экономических, ры­ночных, политических и других факторов, состояния функционирования систем более высокого уровня.

При проектировании организационных структур следует руководствоваться следующими принципами:

обязательность правовой обоснованности структуры организации;

обеспечение приоритетности стратегических вопросов перед практическими;

обеспечение адаптивности структуры к внешней среде; обеспечение минимально возможного числа компонентов структуры;

обеспечение гибкости структуры;

обеспечение оптимального уровня специализации, унифика­ции,пропорционализации, прямоточности и регламентации организационной структуры управления.

Организационное проектирование — объемная работа, требующая от исполнителей очень высокой профессиональной компетентности.

Как известно, функции управления — это результат разделения специализации труда, дифференциации целенаправленных воздействий. Функции управления направлены на достижение определенной цели. Функция управления определяется как особый вид деятельности, выражающей направления или стадии осуществления целенаправленного воздействия на связи и отношения людей в процессе производства и управления ими. Система функций — комплекс взаимосвязанных во времени и пространстве видов деятельности, осуществляемых субъектом управления при целенаправленном воздействии ни тот или иной объект производственно-хозяйственной деятельности организации.

К функциям управления относятся: управление научно-технической подготовкой производства; управление основным произ­водством; управление вспомогательным и обслуживающим произ­водством, управление персоналом, управление финансовой дея­тельностью, управление маркетингом, управление закупками, управление стратегическим развитием и т.д.

При анализе принято исходить из следующих особенностей функций:

функция — всегда специальная обязанность, которая заранее предопределяет необходимость наличия у работника вполне опре­деленных теоретических знаний и специальных практических на­выков;

определенная служебная обязанность может быть таковой только для одного работника, либо для нескольких лиц, что зави­сит как от объема однородных работ, так и от характера самой функции, ибо и в пределах последней может иметь место различ­ная степень разделения и кооперации в ее выполнении;

функция всегда должна подчиняться определенной цели, кото­рая, в свою очередь, может считаться достигнутой (или не достиг­нутой) в зависимости от конкретного (желательно измеряемого) конечного итога, дающего реальную возможность судить об их со­ответствии;

результат как объективный показатель приближения к заданной цели должен достигаться не единовременно, не однократно, не слу­чайно, а постоянно, в течение всего периода выполнения функции.

Соответствие анализируемых функций этим особенностям яв­ляется основанием для принятия тех или иных управленческих ре­шений.

Важным элементом организационного проектирования явля­ется исследование иерархии организационной структуры управле­ния. Иерархия организации — это количество уровней управления. Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятель­ные решения без их обязательного согласования с выше- или ни­жерасположенными частями. Функциональные подразделения могут быть включены в число уровней управления, если на практи­ке реализуются линейные связи.

Количество уровней управления определяет «этажность» орга­низации и тесно связано с возможностью эффективного осуществ­лении линейных и функциональных связей в организации. Эти связи рассматриваются с точки зрения координации принимаемых решений.

Все руководители играют определенные роли и выполняют оп­ределенные функции, но это нс значит, что большое число руково­дителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспе­чить четкие разграничения в работе руководителей и подчинен­ных, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она должна быть разделена. Одна из форм разделения управ­ленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения про­изводственных работ, горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности.

Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, пока, наконец, не опустится до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала — людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развер­тывание разделения труда в результате образует уровни управле­ния. Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другими. Это осуществляется через название должности.

Уровни управления, или вертикальное разделение труда, состоит из уровней власти, построенных в иерархическом порядке. Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителей традиционно делят на три категории: руководителей технического, управленческого и институционального уровней.

Руководители технического уровня в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказания услуг. Руководители, находящиеся на управленческом уровне, в основном, заняты регулированием и координацией внутри организации. Руководители институционального уровня заняты в основном разработкой долгосрочных планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешне средой, а также обществом, в котором существует и функциониру­ет организация.

Наиболее часто используется способ деления на руководителе низшего, среднего и высшего уровней управления. Иерархи управления называют вертикальной дифференциацией.

Вертикальная дифференциация предполагает, что власть распределяется в соответствии с уровнем иерархии, т.e. чем выше уровень, тем больше объем власти.

Следует помнить, что при всех других равных условиях «этаж посты» обратно пропорциональна общей эффективности организации: при большом количестве в ней существует опасность значительного искажения информации, передаваемой в организации сверху вниз и в обратном направлении.

Увеличение вертикальной комплексности, т.е. рост количеств уровней управления приводит к увеличению проблем координации в организации. Чем больше уровней управления в организации, тем ниже мобильность организации.

Важным при проектировании уровней управления является определение диапазона контроля, под которым понимается норм управления, среднее количество персонала, которое возможно подчинить одному руководителю, ограниченное пределами физических и умственных возможностей, или объем информации, замкнутый на одного руководителя.

Проблема количества уровней иерархии связана с проблемой ограничения числа подчиненных. При этом решение одной про­блемы препятствует решению другой. Они как бы противопостав­лены друг другу. Чем меньше количество подчиненных у одного руководителя, тем больше число уровней управления в органи­зации.

Ограничения, задаваемые диапазоном управления в ходе роста организации, если не меняются ее организационные переменные, вынуждают ее руководство постоянно увеличивать количество уровней иерархии. Вертикальный рост организации имеет извест­ные недостатки, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности ее функционирования. Попытки решить эту про­блему привели к выделению двух типов диапазона контроля — уз­кому и широкому.

Узкий диапазон контроля характеризуется минимальным ко­личеством подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, уве­личиваем и количество иерархических уровней. При меньшем ко­личестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль над их работой, поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. С меньшим количеством подчиненных можно быстрее обмениваться информацией. Но у руководителя, загру­женного контролем небольшого числа работников, может поя­виться стремление к вмешательству в их непосредственную работу.

Широкий диапазон контроля имеет характеристики, противо­положные узкому диапазону контроля: максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии. Такое группирование людей имеет значительные преимущества. Имея много подчиненных, руково­дитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы загрузить каждого работой. Делегирование полномочий, само по себе, — факт положительный. Наделяя своих подчиненных правами по вы­полнению работы, руководитель должен быть уверенным, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда.

При проектировании организации происходит группирование людей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то критерия. В ходе группирования наступает момент, когда необхо­димо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максималь­ным количеством решений, которые он может принять с достаточ­ной степенью эффективности.

Если количество подчиненных увеличивается в арифметиче­ской прогрессии, то число потенциально возможных межличност­ных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической профессии. Это происходит по той причине, что руководитель имеет дело с тремя типами межличностных контак­тов: прямые двусторонние; прямые множественные; комбинации тех и других. Термин «охват контролем» означает «размер команды, находящейся в подчинении одного руководителя».

При определении диапазона контроля руководствуются сле­дующими принципами делегирования полномочий:

принципом ограничения свободы, обеспечивающий границы свободы самостоятельного принятия решений;

принципом организации эффективного контроля; принципом адекватности полномочий авторитету руководите­ля. Если полномочия не позволяют реализовать реальные возмож­ности авторитета руководителя — снижается эффективность дея­тельности по развитию организации. В случае, если полномочия шире авторитета руководителя, не в полной мере реализуется по­тенциал должности;

принципом персональной ответственности; принципом компетентности руководителя; принципом ограничения линейных иерархических связей; принципом привлечения исполнителей к разработке и приня­тию решений.

На диапазон контроля влияют разные факторы, основными из которых являются следующие:

сложность работ, подобие функций, разнородность заданий; территориальная удаленность работ, размещение рабочих мест; степень требуемой кооперации; необходимость оперативного планирования работы; уровень потребности в личных контактах с подчиненными. Существуют разные рекомендации по определению диапазона контроля:

среднее количество подчиненных, которыми способен управ­лять один руководитель — три—шесть человек в зависимости от уровня управления (И. Гамильтон);

на верхнем уровне управления идеальное число подчинен­ных — пять-шесть человек, на нижнем уровне оно может достигать 12, если эти 12 не контролируют работу других (Л. Урвик); три—пять человек (максимум — 11) (Н. А. Саймон); число возможных подчиненных зависит от общего количества взаимоотношений. Если подчиненных двое, то количество отно­шений 6, если пять, то — 100, если шесть, то — 222. Максимальное количество подчиненных должно быть не более пяти (В. А. Грейкунас).

НИИ труда СССР были введены такие факторы, как тип произ­водства, сложность выпускаемой, продукции:

для простой продукции диапазон контроля верхнего уровня управления при массовом производстве составляет пять человек, серийном производстве — четыре, единичном производстве — три человека; для нижнего уровня управления при массовом производстве — 11 человек, при серийном— девять, при единичном — семь человек;

для сложной продукции диапазон контроля верхнего уровня управления при массовом производстве составляет шесть человек, при серийном — пять, при единичном — четыре человека; для нижнего уровня управления при массовом производстве — 15 чело­век, при серийном — 13, при единичном — 11 человек.

Имеются рекомендации, существенно расширяющие круг учи­тываемых факторов. В частности, американская компания «Локхид» предлагает для определения диапазона контроля использовать балльную оценку следующих факторов: географическая близость руководителя и подчиненных, сложность выполняемых руководи­телем функций, особенности реализации планирования, регулиро­вания, координации и контроля в деятельности руководителя. В результате применения предлагаемой ею методики для верхнего уровня управления диапазон контроля составляет три-четыре человека, среднего уровня — пять—восемь человек, нижнего уров­ня — 15-48 человек.

Представленный спектр подходов свидетельствует о том, что в исследовании диапазона контроля нет общепризнанных методик. Исследователь должен выбрать ту, которая в большей степени со­ответствует особенностям функционирования организации, этапу ее жизненного цикла. При этом следует помнить, что увеличение диапазона контроля ведет к повышению загрузки руководителей, а это, в свою очередь, — к снижению контроля, стихийности в рабо­те, снижению качества управленческих решений. И наоборот, с уменьшением диапазона контроля как следствием и не загружен­ность в работе приводит к росту числа уровней управле­ния, увеличению времени принятия решений и повышению каче­ства последних.

Увеличению нормы загрузки руководителей способствуют: повышение степени знаний, квалификации, профессионализ­ма специалистов;

увеличение объема инструктажа — обучения с целью увеличе­ния степени самостоятельности подчиненных в процессе принятия решений;

создание информационной системы, позволяющей снять опе­ку подчиненных и организовать должную степень связи и снизить неопределенность из-за недостатка информации;

создание организационно-психологического климата и орга­низация сотрудничества;

снижение загруженности подчиненных различными вспомога­тельными работами, организация планирования работы самими подчиненными.

Определение диапазона контроля лежит в основе принятия ре­шения о централизации или децентрализации управления в орга­низации в контексте тех целей, которые являются доминантами этапа ее жизненного цикла.

Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руково­дства организации. Централизация является реакцией организаци­онной системы, направленной на предотвращение искажения ин­формации при ее передаче через все увеличивающееся количество уровней иерархии. Она в большей мере применима на этапах рож­дения и старения организации.

Децентрализация — передача или делегирование ответственно­сти за ряд ключевых решений и соответствующих этой ответствен­ности прав на средние и нижние уровни управления организации. Децентрализация используется в управлении организацией на эта­пах ее роста и зрелости.

Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не ис­ключают друг друга. Они служат способами решения проблемы ис­кажения информации при перемещении ее с одного уровня на дру­гой путем распределения прав и ответственности по вертикалям управления.

Децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией. Она существует лишь по отношению к централиза­ции и наоборот — в этом их диалектическое единство. Организа­ции развиваются, постоянно выбирая между централизацией и де­централизацией. Тяга к централизации объясняется желанием координировать работу нижестоящих уровней, стремлением пре­дотвратить серьезные ошибки на нижних уровнях управления, по­следствия которых для организации в целом не всегда видны и предсказуемы. Изменение в сторону децентрализации способству­ет проявлению быстрых и эффективных инициатив и реакций на изменения с тех уровней, на которых потребности, опасности и возможности проявляются раньше всего, а также обогащению тру­да руководителей нижестоящих уровней управления путем расши­рения их ответственности.

Выбор той или иной формы организационной структуры зави­сит от многих факторов, главными из которых являются:

цели и задачи, адекватные этапу жизненного цикла организа­ции (выживание любой ценой; кратковременная прибыль и уско­ренный рост, формирование конкурентоспособности; захват рын­ка, сбалансированный рост, формирование имиджа организации; сохранение прибыли и удержание рынка);

положение организации на рынке (отсутствие конкурентов; появление конкурентов, передел торговых границ; закрепление на рынке; борьба за сохранение торговых границ);

политика управления развитием организации (прибыль ис­пользуется на расширение производства; повышение цен для полу­чения финансовых результатов; снижение издержек для повыше­ния финансовых результатов; прибыль расходуется на обновление продукции, сервиса и дополнительных услуг);

способ планирования (эмпирическое планирование; долговре­менное планирование; экстраполяционное планирование);

доминирующий тип власти (власть принуждения; власть поощ­рения; традиционная власть; экспертная власть; харизма);

доминирующий стиль руководства (авторитарный, демократи­ческий, либеральный);

способ руководства (одним лицом; небольшой группой не освобожденных лиц; выделенной группой; коллегиальное руководство; руководство, излишне связанное с традициями; агрессивное руко­водство);

тип руководителя (новатор, оппортунист, консультант, соучастник, объединитель, государственный деятель, администратор);

самосознание организации (организация, сосредоточенная в себе; местного значения; национального значения; мультинационального значения; мирового значения; самодовольная; самокритичная);

характерная черта организации (боевитость, целеустремленность, гибкость, поддержание статус-кво, способность к переменам).

Анализ этих факторов позволяет ответить на вопрос о том, какую организационную структуру следует использовать в организации — плоскую или линейную. При этом необходимо учитывать, о:

управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия реше­ний (оптимальным является не более 5-7 уровней управления);

плоская структура дает право принимать решения тому руково­дителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, сле­довательно, лучше ее знает;

децентрализация стимулирует инициативу и позволяет лично­сти отождествлять себя с организацией, способствует подготовке молодого руководителя к более высоким должностям.

По мере развития организации динамика организационных кризисов в ее жизненном цикле диктуется следующими объектив­ными условиями:

на этапе роста необходимость использования линейно-функ­циональной структуры управления обусловлена увеличением мас­штаба деятельности организации, т.е. кризисом линейной структу­ры управления, которая при увеличении масштаба работ становит­ся неадекватной целям и задачам организации, тормозом в ее развитии;

по мере достижения зрелости объективной необходимостью становится развитие самостоятельности и предпринимательской предприимчивости низовых структурных подразделений организа­ции. На смену линейно-функциональных структур должны прийти дивизиональные структуры управления. Эволюция дивизиональнных структур на этапе зрелости жизненного цикла обычно соответ­ствует следующей схеме: региональные, продуктовые и ориентиро­ванные на потребителя дивизиональные структуры с предоставле­нием первичным подразделениям самостоятельности в решении производственных, маркетинговых задач и задач по управлению персоналом — дивизиональные структуры с предпринимательски­ми бюрократическими единицами, наделенные правами самостоя­тельно решать вопросы стратегического и оперативного управле­ния производством, маркетингом, персоналом и собственными финансами — дивизиональные структуры с предпринимательски­ми единицами и межфункциональными командами. Расширение самостоятельности, с одной стороны, приводит к активизации предпринимательской функции, с другой стороны — к кризису контроля и демократического стиля руководства, к формированию клик и к стремлению первичных подразделений выйти из состава организации и заняться собственным бизнесом. Иными словами, зарождается кризисная ситуация, вследствие неадекватности диви- зиональных структур особенностям функционирования внутрен­ней среды организации;

ответом на кризис дивизиональных структур является реструктуризация организации, направленная на восстановление управ­ляемости и эмерджентности системы управления. Это достигается посредством использования штабных структур, структур с центра­лизацией экономических функций, а при угрозе ликвидации орга­низации — линейно-функциональных и линейных структур управ­ления.

Итак, подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод о том, что рациональным по этапам жизненного цикла является при­менение следующих организационных структур управления:

на этапе рождения организации — неформальная и линейная структуры управления;

на этапе роста организации — линейно-функциональная и ди­визионные структуры управления;

на этапе зрелости организации — дивизионные структуры, структуры с предпринимательскими единицами и межфункцио­нальными командами, проектные и матричные структуры;

на этапе старения организации — штабные структуры, структу­ры с централизацией экономических функций, линейно-функцио­нальные и линейные структуры. Условия управления организационными изменениями в зави­симости от этапов жизненного цикла организации приведены в табл. 4.1.

Таблица 4.1. Условия рационального управления организационными изменениями по этапам жизненного цикла организации

Характеристика	Рождение	Рост	Зрелость	Старение
Цель этапа	Выживание и укрепление жизнеспособности	Получение при­были любой це­ной. ускорен­ный рост, выжи­вание за счет жесткого руко­водства	Рост продаж, захват сегмента рынка, сбалан­сированный рост, формиро­вание имиджа фирмы, органи­зационной культуры, идеологии	Сохранение достигнутых ре­зультатов. Сохранение прибыли, удер­жание сегмента рынка

4.1

Тип орга­низаци­онной структуры управле­ния	Неформаль­ная, линей­ная	Линейно-функ­циональная, ди­визиональные структура (про­дуктовая, регио­нальная, ориен­тированная на потребителя)	Все виды диви- зиональных структур, прое­ктные и матрич­ные структуры	Штабные струк­туры, структуры с централиза­цией экономи­ческих функций, линейные струк­туры
Способ управле­ния	Управление лидером или предприни­мателем	Группой лиц, бюрократиче­ский	Группой лиц, демократиче­ский	Единоначалие, бюрократиче­ский
Иерархия уровней управле­ния	Централизо­ванная	Централизован­ная	Децентрализо­ванная	Централизован ная
Основа развития	Творчество, быстрая ре­акция, энту­зиазм при низкой опла­те труда	Точность опре­деления на­правления раз­вития, центра­лизация обя­занностей без передачи пол­номочий приня­тия решений	Децентрализа­ция полномо­чий; плоские организацион­ные структуры управления	Централизация общих функций реструктуриза­ции; создание центров инве­стирования; ис­пользование организацион­ных структур с централиза­цией экономи­ческих функций
Основ­ные пробле­мы	Кризис не­формального руководства. Линейная структура становится неадекват­ной задачам	Линейно-функ- циональная структура стано­вится неадек­ватной задачам	Кризис контро­ля и управляе­мости, органи­зация может развалиться на отдельные составляющие. Дивизиональ­ные структуры становятся не­адекватными целям и зада­чам	Недоверие меж­ду функциональ­ным и линей­ным управлени­ем. Падение способности к инновациям. Кризис бюро­кратического руководства
Тип межорга- низаци- оннои ин­ теграции	Трест, пул	Конгломерат, синдикат, пул, трест	Консорциум, ас­ социация, стра тегический аль­ янс	Концерн, кон­ сорциум, синди­ кат

При проектировании изменений следует помнить, что наибо­лее частыми субъективными патологиями в структурном управле­нии являются:

господство структуры над функцией — новые подразделения подавляют инициативу низовых подразделений;

автаркия подразделений — замкнутость служб, отделов и подразделений на собственных задачах в отрыве от целей и интересов смежных подразделений и организации в целом;

несовместимость личности с функцией — индивидуальные способности руководителя не позволяют исполнять должностные обязанности;

абсолютизация бюрократии — чрезмерный контроль над про­цедурами, техникой учета, методикой обработки информации, поведением сотрудников.

Дата добавления: 2015-09-29