Макроокружение включает факторы, оказывающие опосредованное влияние на организацию. К ним относятся экономические условия, политика, право, социокультурные, технологические, природно-географические факторы.
Деловая среда включает такие внешние факторы, которые оказывают на организацию наиболее сильное и непосредственное влияние. К ним обычно относят потребителей продукции и услуг, поставщиков материальных и природных ресурсов, конкурентов, инфраструктуру, государственные и муниципальные организации, международный сектор.
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА. В процессе принятия управленческих решений любой руководитель вынужден учитывать не только внешние факторы, но и ситуацию, сложившуюся внутри организации. Эта ситуация характеризуется набором внутренних факторов, или переменных, которые включают цели, структуру, культуру, процессы и ресурсы организации.
35. Понятие и интерпретации баланса власти.
Сейчас повсеместно признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.
В условиях организации, например, власть, только отчасти определяется иерархией.
Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А.
1) Власть подчиненных
Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако исследования подтвердили, что и подчиненные обладают властью. исследования показали, что даже у вспомогательного персонала больниц есть власть, так как лечащие врачи зависят от них.
Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, — непокорности.
2)Баланс между избытком и недостатком власти
Недостаток – невозможность реализовать свои идеи;
Избыток – отсутствие необходимости критически оценивать свои идеи_
36. Источники личной власти работника в организации.
· знания, информация (экспертная власть)
· харизма(это власть, построенная не на логике,, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении)
· упорный труд
· видимость легитимности власти(Это один из показателей эффективности политической власти. Легитимность означает согласие народа с властью, когда он добровольно признает ее право принимать решения, которые должны выполняться. Чем ниже уровень легитимности, тем чаще власть будет опираться на силовое принуждение.)
· соответствие ценностям корпоративной культуры)
· (Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и другое)
37. Основания позиционной власти в организации.
Власть бывает ПОЗИЦИОННАЯ (должность) и ЛИЧНАЯ (особенности личности).
Основания позиционной власти
Традиционные
Наказание Вознаграждение Закон
Наказание универсально! Оно имеет быстрое действие и его можно применить ко всем. Главный недостаток наказания – отчуждение работника от организации, поощрение организационного девиантного (отклоняющегося) поведения. Вознаграждение – не портит отношения с работником, но требует дополнительных ресурсов и специального выбора. Закон – власть внутренних инструкций, согласно которым внутри фирмы распределяются полномочия. | Нетрадиционные
Центральное положение и информированность Нерегламентированность должности Видимость должности Связь с профилем организации *с тем, ради чего существует фирма.
Дополнительное основание: участник в переговорах, ревизия, контроль наставничество. |
38. Методы реализации власти менеджера в современной организации.
· Методы реализации власти
· Возмездие (последствие) – самый быстрый метод
· угроза
· социальное давление
· давление времени
· Переговоры (обмен) – требует времени
· обещание
· воспоминание былых заслуг
· приуменьшение предстоящего задания
· Обоснование (убеждение) – самый длительный метод
· доказательство
· опровержение возражений
· ссылки на авторитеты
· апелляция к достоинствам личности
39. Управленческая решётка Блейка-Моутон и проблемы лидерства в теории менеджмента.
· Управленческая решетка Блейка-Моутона
· Упpaвлeнчecкaя peшeткa Р. Блeйкa Дж. Мoyтoнa нaибoлee пoлнo xapaктepизyeт и дaeт вoзмoжнocть oцeнить xapaктep yпpaвлeния нa пpeдпpиятии
Пoлoжeниe в peшeткe oпpeдeляeт cтeпeнь paзвития мeтoдoв yпpaвлeния пpeдпpиятиeм.
В дaннoй cиcтeмe yпpaвлeнчecкaя дeятeльнocть xapaктepизyeтcя кoмбинaциeй двyx цифp (1 и 9).
Однa ocь oтpaжaeт opиeнтaцию pyкoвoдитeля нa кoллeктив, a втopaя - пpoизвoдcтвeннyю нaпpaвлeннocть дeятeльнocти pyкoвoдящeгo cocтaвa.
Оcнoвныe вapиaнты пoлoжeния нa "yпpaвлeнчecкoй peшeткe".
1.1. Дaннoe пoлoжeниe нa cxeмe xapaктepизyeт pyкoвoдитeля, кoтopый yдeляeт мaлo внимaния кaк cвoим coтpyдникaм, тaк и caмoй paбoтe, т. e. тaкoй pyкoвoдитeль пycкaeт вce дeлa нa caмoтeк и yдeляeт cлишкoм мaлo внимaния paбoтe пpeдпpиятия в цeлoм. Он нe cтpeмитcя внecти кaкиe-тo измeнeния в дeятeльнocть opгaнизaции и пoлaгaeтcя нa oбcтoятeльcтвa.
1.9. Пoлoжeниe, oтpaжaющee дeятeльнocть pyкoвoдитeля, кoтopый ocoбoe внимaниe yдeляeт пoтpeбнocтям и интepecaм пoдчинeнныx и мaлo зaбoтитcя o пpoизвoдcтвeннoм пpoцecce. Тaкoй пpoцecc yпpaвлeния пoлyчил нaзвaниe "yпpaвлeниe в дyxe зaгopoднoгo клyбa".
9.1. Дaнный вид pyкoвoдcтвa xapaктepизyeтcя мaкcимaльным внимaниeм к пpoизвoдcтвeннoй дeятeльнocти и минимaльным к кoллeктивy. Этoт cтиль нaзывaeтcя eщe бюpoкpaтичecким. Он ocнoвывaeтcя нa тoм, чтo люди - этo винтики, a иx пoтpeбнocти и пpoблeмы никaк нe oтpaжaютcя нa выпoлнeнии ими cлyжeбныx oбязaннocтeй, пoэтoмy мoтивиpoвaть иx или пooщpять, a yж тeм бoлee зaбoтитьcя oб ycлoвияx тpyдa coвepшeннo ни к чeмy. Тaкoй мeнeджep пoльзyeтcя пpинципoм "peзyльтaт - этo вce".
Егo пoдчинeнныe мoгyт дaвaть впoлнe нeплoxиe peзyльтaты, нo внyтpи кoллeктивa бyдeт pacти нeдoвoльcтвo cyщecтвyющeй cитyaциeй, кoтopoe co вpeмeнeм мoжeт пepepacти в oткpытoe пpoтивocтoяниe.
9.9. Дaннoe пoлoжeниe нa "yпpaвлeнчecкoй peшeткe" xapaктepнo для pyкoвoдитeля, кoтopый yдeляeт знaчитeльнoe внимaниe кaк caмoмy пpoизвoдcтвeннoмy пpoцeccy, тaк и пoтpeбнocтям coтpyдникoв.
Зaтpaты тaкoгo pyкoвoдитeля нa вeдeниe дeятeльнocти oчeнь вeлики, a вoт oб oтдaчe и peнтaбeльнocти дeятeльнocти peчь cтoит вecти oтдeльнo, тaк кaк издepжки мoгyт oкaзaтьcя нaпpacными.
5.5. Рyкoвoдитeль, кoтopoмy oтвoдитcя дaннoe пoлoжeниe в "yпpaвлeнчecкoй peшeткe", пpoявляeт yмepeнный интepec кaк к cвoим пoдчинeнным, тaк и к xoзяйcтвeннoй дeятeльнocти. Он c пoнимaниeм oтнocитcя к пpoблeмaм coтpyдникoв, нo тpeбyeт oт ниx выпoлнeния cвoиx oбязaннocтeй, кoтopыe нeпpeмeннo cooтвeтcтвyют иx вoзмoжнocтям. Спocoбнocть тaкoгo pyкoвoдитeля являeтcя нaибoлee oбъeктивнoй пo cpaвнeнию c вышeпepeчиcлeнными. Тaкoгo pyкoвoдитeля мoжнo cчитaть идeaльным типoм, кoтopый, кaк и вce идeaльнoe, пoчти нe вcтpeчaeтcя нa пpaктикe.
Нeдocтaткoм дaннoй тeopии являeтcя нeвoзмoжнocть тoчнoгo oпpeдeлeния пoлoжeния pyкoвoдитeля нa дaннoй peшeткe, тaк кaк инфopмaция, кoтopyю мoжнo пoлyчить кaк oт pyкoвoдитeля, тaк и oт пoдчинeнныx, вpяд ли бyдeт пoлнoй и пpaвдивoй.
40. Историческая динамика исследований феномена лидерства в теории менеджмента.
Интерес к лидерству возник еще в глубокой древности. Феномен лидерства на протяжении веков волновал сознание многих исследователей. В начале двадцатого столетия началось изучение управления. Руководство и лидерство стали объектом исследования. В 30 - 50 годах был предпринят ряд крупномасштабных исследований на системной основе.
Начиная с 70- х годов интерес к изучению лидерства начал расти еще больше, о чем свидетельствует появление работ Дж. Мак - Грегора Бернса, Р.Такера, Б.Келлермана, Дж. Пейджа.
До недавнего времени в нашей стране не было условий для формирования лидеров и спроса на них, а следовательно, не было исследования проблем, связанных с лидерством. В связи с этим большинство работ в области исследования лидерства принадлежит западным ученым.
Однако в настоящее время появляются труды российских ученых, затрагивающие проблемы лидерства.
Изучение проблемы лидерства необходимо для выработки методов эффективного руководства, отбора и формирования лидеров.
Из вышесказанного ясно, что проблемы лидерства на данный момент стоят довольно остро, и поэтому большое значение имеет изучение феномена лидерства.
Выделяют три основных подхода к лидерству: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.
Подход с позиции личных качеств сделал попытку определить соотношение между наличием конкретных личных качеств – таких как ум, логика, смелость, гибкость, интуитивность, энергичность и т. д., и эффективностью лидерства. Данный подход так и не смог создать завершенной теории лидерства.
Поведенческий подход дал классификацию стилей лидерства, то есть манеры поведения руководителя с подчиненными. В рамках данного подхода существуют исследования Лайкерта, Блейка и Моутона, а также концепция трех лидерских стилей (считающаяся наиболее распространенной): авторитарного, демократического и либерального (пассивного, «попустительского»). Авторитарный лидер навязывает свою волю подчиненным путем принуждения или вознаграждения, используя командные методы. Демократичный лидер позволяет подчиненным участвовать в принятии решений и предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным. Либеральный лидер дает подчиненным практически полную свободу.
Кроме поведения лидера и его личных качеств, имеются и другие факторы, влияющие на эффективность его деятельности. Сейчас прочно утвердилось мнение, что эффективность лидера имеет ситуационный характер.
Четыре ситуационных модели повлияли на развитие теории лидерства. Ситуационная модель Фидлера рассматривает три переменных: отношения между руководителем и членом группы, структура задачи и должностные полномочия. Подход «путь – цель» Митчела и Хауса исходит из того, что лидер мог сделать и сделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные постигают цели. В рамках модели жизненного цикла лидера Херси и Бланшара утверждается, что наиболее эффективный стиль лидерства всегда разный – в зависимости от зрелости исполнителей. Модель принятия решений лидером Врума – Йеттона основана на пяти видах поведения и семи потенциальных ситуациях. Хотя ни одна из этих теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, утверждение, что лидеры должны выбирать стиль сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Не существует какого-то одного оптимального стиля лидерства.
41. Понятие стиля руководства.
Возникновение понятия “Стиль руководства” и его изучение можно связать с именем немецкого психолога К.Левина. Название и количество стилей руководства было разнообразным, что, как правило, связано с политическими процессами происходившими в тридцатые - сороковые годы 20 века.
Авторитарный (директивный) стиль.
Формальная сторона | Содержательная сторона |
1. Деловые, краткие распоряжения. 2. Запреты без снисхождения, с угрозой. 3. Четкий язык, неприветливый тон. 4. Похвала и придирки субъективны. 5. Эмоции в расчет не принимаются. 6. Показ приемов - не система. 7. Позиция руководителя - вне группы. | 1. Дела в группе планируются руководителем заранее и во всем их объеме. 2. Определяются лишь непосредственные цели, дальние цели коллективу не известны. 3. Голос руководителя - решительный. |
Демократический (коллегиальный) стиль.
Формальная сторона | Содержательная сторона |
1. Инструкции в форме предложений. 2. Не сухая речь, а товарищеский тон. 3. Похвала и порицание - с советами. 4. Распоряжение и запреты - с дискуссиями. 5. Позиция руководителя - внутри группы. | 1. Мероприятия планируются в группе. 2. За реализацию предложений отвечают все. 3. Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются. |
Нейтральный (попустительский) стиль.
Формальная сторона | Содержательная сторона |
1. Тон – конвенциальный. 2. Отсутствие похвалы, порицаний. 3. Никакого сотрудничества. 4. Позиция руководителя - незаметно в стороне от группы. | 1. Дела в группе идут сами собой. 2. Руководитель не дает указаний. 3. Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров подгрупп |
42. Стили руководства в концепциях К.Левина и Д.МакГрегора.
"Теория X и У " Дугласа Мак-Грегора.
| ||
«Теория Х» Люди изначально не любят трудиться и при любой воз-можности избегают работы. | «Теория Y» Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за работу. |
|
У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят защищенности. | Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. |
|
Чтобы заставить людей трудиться, необходимы принуждение, контроль и угроза наказания. | Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. |
|
|
|
|
ЛЕВИН---Стиль руководства - способ обращении руководителей с подчиненными в процессе исполнения служебных обязанностей. По К.Левину различают три типа стилей руководства: - демократический (коллегиальный); - директивный (авторитарный, единоличный); и - попустительствующий (либеральный, анархический, пассивный).
1.Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный). черезвычайная власть.Существуют разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный». «Эксплуататорский» авторитарный стиль -руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание. При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему.2.Демократический стиль руководства (коллегиальный).выделяют две разновидности демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную». В условиях «консультативной» руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними. преобладает поощрение. «Партисипативная»- руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах 3.Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский).руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план.
В границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:
. руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;
. руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;
. руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;
. руководитель предлагает решение, которое может быть
скорректировано после консультаций с подчиненными;
. руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации
подчиненных, на основании которых принимает решение;
. руководитель принимает решение совместно с подчиненными;
. руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.
МАКГРЕГОР
Согласно теории “Х”:
1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают
работы.
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности,
предпочитая, чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение,
контроль и угрозу наказания.
теорией “Y”:
1. Труд (процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только
примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать
самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением
цели.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а
интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
43. Ситуационное лидерство в концепции Фидлера.
Ситуационная теория лидерства утверждает, что эффективность лидера зависит как от того, насколько данный лидер ориентирован на задачу или на отношения, так и от того, в какой степени лидер контролирует группу и реализует свое влияние на нее. Предположение Фидлера состоит в том, что лидеров можно разделить на два больших типа. Представители первого ориентированы главным образом на задачу, второго на взаимоотношения. Лидер, ориентированный на задачу (task-oriented leader), больше обеспокоен тем, чтобы работа была сделана как следует. Взаимоотношения и чувства работников его не интересуют. Потенциальные преимущества такого стиля это скорость принятия решений, подчиненных общей цели, суровый контроль над подчиненными. Лидер, ориентированный на взаимоотношения (relationship-oriented leader), в первую очередь интересуется тем, какие чувства и взаимоотношения возникают в среде работников. Он стремится повысить эффективность труда путем улучшения человеческих отношений: поощряет взаимопомощь, позволяет подчиненным принимать участие в выработке важных решений, учитывает настроение и потребности работников и т.д. Разумется, Позднее было установлено, что стиль некоторых руководителей может быть ориентироваться одновременно и на работу, и на человека.
Фидлер утверждал, что ни один из этих двух типов лидера не является более эффективным, чем другой. Все зависит от обстоятельств и от характера ситуации, а именно от того, какова степень контроля лидера и его влияния среди членов группы. Это краеугольный камень его ситуационной теории. В ситуации "высокого контроля" у лидера прекрасные межличностные отношения с подчиненными, его положение в группе беспрекословно признается как влиятельное и главенствующее, а работа, которую выполняет группа, хорошо структурирована и четко определена. В ситуации "низкого контроля" имеет место обратное у лидера плохие взаимоотношения с подчиненными, и работа, которую должна выполнить группа, определена неясно.
Лидеры, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях либо с очень высоким, либо с очень низким контролем. В случае очень высокого контроля люди довольны и счастливы, все идет гладко, и нет нужды беспокоиться о чувствах подчиненных или их взаимоотношениях. Это тот случай, когда "у руководителя в руках большая дубина, но ее все любят". Здесь лидер, сконцентрировавшийся только на выполнение задачи, добивается наилучших результатов. Когда контроль ситуации очень низок, лидеру, ориентированному на задачу, лучше удается организовать ситуацию. Используя свои полномочия, он с помощью приказов и дисциплинарных взысканий может внести хоть какой-то порядок в запутанную и неопределенную рабочую обстановку. Это случай прямого принуждения: "Большую дубину в руках руководителя никто не любит, но все ей подчиняются". Однако необходимо учитывать, что ориентация на задачу и диктаторство (или оскорбление подчиненных) это не одно и то же. В ситуациях средней степени контроля самыми эффективными являются лидеры, ориентированные на взаимоотношения. В этом случае все шестеренки рабочего механизма вращаются довольно гладко, но все же требуется уделять некоторое внимание "неполадкам", возникающим из-за плохих взаимоотношений и оскорбленных чувств. Лидер, способный сгладить эти шероховатости, действует в такой ситуации наиболее успешно. Ситуационная теория прошла проверку на многочисленных группах лидеров: от президентов транснациональных корпораций до армейских командиров. Результаты всех этих исследований, как правило, соответствуют предположениям Фидлера.
44. Модель ситуационного лидерства Херси-Бланшара.
В 1968 году П.Херси и К.Бланшар разработали модель Ситуационного лидерства. Вкратце суть этой модели: для эффективного управления руководитель должен выбирать стиль взаимодействия с сотрудником в зависимости от уровня способности сотрудника к выполнению задачи и его мотивации. Под способностью понимается совокупность знаний, умений и опыта. Мотивация – желание сотрудника работать над задачей и внутренняя уверенность.
4 категории сотрудников
Таким образом, менеджеру приходится управлять четырьмя категориями сотрудников по отношению к выполняемой задаче:
• Не может и не хочет
• Не может, но хочет
• Может, но не хочет
• Может и хочет
Выбор стиля управления
Возьмем для примера следующую задачу: для презентации новинок компании необходимо организовать конференцию ключевых клиентов.
Директивный стиль: приказы и указания
Подходит для категории сотрудников «Не может, не хочет». Руководителю придется детально разъяснить сотруднику содержание задачи, описать требования к формату и критерии отбора клиентов, порядок взаимодействия с клиентами и поддерживающими подразделениями. Руководитель потребует составить подробный план и проверит его содержание, после чего назначит контрольные точки (встречи, отчеты), по которым будет регулярно и очень детально контролировать работу сотрудника. Как мы видим, такой стиль отнимает много сил и времени у руководителя – он вовлечен во все аспекты выполнения задачи и здесь нет места для идей сотрудника. Поэтому для выполнения важных и сложных задач лучше все же выбирать другие категории сотрудников.
Наставничество: обучение и разъяснения
Оптимален для категории сотрудников «Не может, но хочет». Например, это может быть новый сотрудник, или сотрудник с небольшим опытом выполнения подобных задач. Детальное разъяснение при постановке задачи тут тоже потребуется, однако в отличие от директивного стиля руководитель будет задавать вопросы и стимулировать поиск решений самим сотрудником. Подумай, где и когда нам лучше провести конференцию? Как нам лучше отобрать клиентов? Что должно входить в план подготовки? С какими сложностями нам придётся столкнуться? Поиск ответов на эти вопросы и последующее обсуждение с руководителем подготовит сотрудник к выполнению задачи. Контроль при таком стиле управления также должен быть регулярным – но не избыточным, чтобы не разрушать уверенность сотрудника в своих силах. Вовлеченность руководителя по-прежнему высока, но здесь руководитель выполняет работу на будущее – в следующий раз сотрудник сможет быть более самостоятельным в выполнении этой задачи.
Поддержка: вовлечение и мотивация
Адекватный стиль для категории сотрудников «Может, но не хочет». Скорее всего, этот сотрудник уже успешно выполнял подобные задачи, и не раз. Возможно, эта задача не слишком интересна для него. Главная задача руководителя – стимулировать мотивацию сотрудника. Обучение здесь не требуется, сотрудник и так знает что делать. Стимулы могут быть самые разные и зависят от мотивационного типа сотрудника. Задача важна для успеха компании. Ты опытный сотрудник и сможешь выполнить задачу лучше, чем кто-либо. Задача является ключевой для получения квартального бонуса. Ты возглавишь проектную команду по подготовке конференции. Вполне естественно, что уровень детализации при постановке задачи будет небольшой. Периодический промежуточный контроль все же потребуется – чтобы руководитель был уверен, что уровень мотивации не снизился и работа делается.
Делегирование: полномочия и самостоятельность
Если сотрудник обладает необходимыми компетенциями и высокой мотивацией на выполнение задачи – самое время делегировать, т. е. дать необходимые полномочия, самостоятельность, контролировать конечный результат и предоставить возможность консультироваться по необходимости. Компания выводит на рынок новинки. Мы решили организовать конференцию ключевых клиентов в следующем квартале. Цель – быстрый вывод новых продуктов на рынок. Определи, где и когда, кого и как приглашаем, каким должно быть содержание, чтобы мы достигли цели, каков бюджет, кто необходим в команде по подготовке. После согласования основного плана набирай команду и начинай заниматься подготовкой конференции.
А вот ещё вариант. Компания выводит на рынок новинки. Необходимо обеспечить быстрый вывод новых продуктов и заказы. Есть предложение провести конференцию ключевых клиентов. А что еще можно сделать? Жду от тебя обоснованных предложений, после согласования предложения ты сможешь работать над его реализацией.
Важные особенности стиля Делегирование: согласование конечного результата, контроль по конечному результату, отсутствие детального промежуточного контроля, возможность консультаций по инициативе сотрудника.
Несоответствие стилей: провал руководителя
Несоответствие стиля управления категории сотрудника в большинстве случаев приведет к де-мотивации и невыполнению поставленной задачи. Начните указывать сотруднику категории «Может и хочет» и контролировать его – мотивация снизится. Делегируйте задачу тому, кто «не может, но хочет» - сотрудник будет в растерянности и панике. Попробуйте предложить свободный выбор и стимулы тому, кто «не может и не хочет» - через некоторое время вы начнете выполнять эту задачу за него.
Завершить хочу напоминанием о необходимости избегать «наклеивания ярлыков»: по отношению к разным задачам сотрудник может находиться в разных категориях. Поэтому модель Херси и Бланшара называется «Ситуационное лидерство». Оценивайте ситуацию и выбирайте оптимальный стиль.
45. Этические проблемы ведения бизнеса
Этика имеет дело с принципами, определяющими правильное и неправильное поведение.
Однако этика бизнеса затрагивает не только проблему социально ответственного поведения. Она сосредоточена на широком спектре вариантов поведения управляющих и управляемых. Более того, в фокусе ее внимания - и цели, и средства, используемые для их достижения теми и другими. Например, почти все американцы скорее всего считают, что неэтично давать взятку иностранному чиновнику ради получения контракта. Этические проблемы в бизнесе имеют отношение к «конфликту или по меньшей мере к вероятности такого конфликта между экономическими показателями организации, измеряемыми доходами, издержками и прибылью, и показателями ее социальной ответственности, выражаемыми через обязательства по отношению к другим людям как внутри организации, так и в обществе.
На вопрос о наиболее распространенных вариантах неэтичной деловой практики руководитель одного из финансовых учреждений сказал: «Взятки, подделка документов, недостоверные финансовые отчеты, искусственное завышение цен, тайные сговоры о ценах». К причинам расширения неэтичной практики ведения дел руководители предприятий относят:
1) конкурентную борьбу, которая оттесняет на обочину этические соображения;
2) усиливающееся стремление указывать уровень прибыльности каждые 3 месяца, т.е. в квартальных отчетах;
3) неудачи с обеспечением должного вознаграждения руководителей за этичное поведение;
4) общее снижение значения этики в американском обществе, что исподволь извиняет неэтичное поведение на рабочем месте;
5) нажим со стороны организации на рядовых работников с целью нахождения ими компромисса между собственными личными ценностями и ценностями управляющих.
Основное влияние на принятие неэтичных решений служащими имело поведение их руководителей. В широком смысле «то, что делает, и как ведет себя хозяин» - основной фактор влияния на поведение подчиненного. Таким образом, ведя себя этично, вы как руководитель можете заметно влиять на этику поведения своих подчиненных.
Дата добавления: 2015-09-29; просмотров: 43 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |