Michael Hammer THE AGENDA What Every Business Must Do to Dominate the Decade CROWN BUSINESS new york |
Майкл Хам мер БИЗНЕС В XXI ВЕКЕ: Повестка дня Что необходимо сделать каждой компании, чтобы стать лидером рынка в текущем десятилетии |
|
ХаммерМ. Бизнес в XXI веке: повестка дня / Пер с англ - Перевод: Т. Таланова Издательство "Добрая книга" Телефон для оптовых покупателей: (095) 200-2078. Адрес для переписки / e-mail: mail@dkmga.ru Адрес нашей страницы в сети Интернет http:// www.dkniga ru Книга издана при содействии ОАО "НАЦИОНАЛЬНЫЙ КОСМИЧЕСКИЙ БАНК" Права на издание книги на русском языке получены Все права защищены. Любое копирование, воспроизведение, хранение в ин- Сделано з России © Michael Hammer, 2001 ISBN 5-93124-025-3 <D ООО 'Издательство "Добрая книга', 2004, - перевод и оформление |
|
|
ОГЛАВЛЕНИЕ ОТ АВТОРА ПРЕДИСЛОВИЕ Глава 1 ВНОВЬ ОТНЕСИТЕСЬ К БИЗНЕСУ ВСЕРЬЕЗ Добро пожаловать в клиенто-ориентированную экономику Глава 2 ВЕДИТЕ БИЗНЕС ДЛЯ КЛИЕНТОВ Позаботьтесь, чтобы клиентам было легко вести дела с вашей компанией 33 Глава 3 ПРЕДЛОЖИТЕ КЛИЕНТАМ ТО, ЧТО ОНИ ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ХОТЯТ Предоставьте своим клиентам дополнительные экономические ценности Глава 4 НА ПЕРВОМ МЕСТЕ — БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ Создайте возможности для высокоэффективной работы Г лава 5 НАВЕДИТЕ ПОРЯДОК ТАМ, ГДЕ ЦАРИТ ХАОС Превратите творчество в систему |
Глава 6 ИЗМЕРЯЙТЕ ТЕ ПАРАМЕТРЫ РАБОТЫ, КОТОРЫЕ ВАМ НУЖНО ЗНАТЬ Используйте контрольные показатели для управления, а не для учета 137 Глава 7 УПРАВЛЯЙТЕ БИЗНЕСОМ, А НЕ ЕГО ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРОЙ Воспользуйтесь преимуществами неопределенности Глава 8 ОРИЕНТИРУЙТЕСЬ НА КОНЕЧНОГО ПОТРЕБИТЕЛЯ Превратите сбытовые сети в дистрибьюторские сообщества Глава 9 СНЕСИТЕ ВНЕШНИЕ СТЕНЫ Сотрудничайте, где только можно Глава 10 РАСШИРЯЙТЕ СВОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ Стремитесь к виртуальной, а не к вертикальной интеграции Глава 11 ДОБЕЙТЕСЬ ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАДУМАННОГО Претворяйте повестку дня в жизнь Глава 12 ГОТОВЬТЕСЬ К НЕПРЕДСКАЗУЕМОМУ БУДУЩЕМУ Развивайте способность к переменам ОБ АВТОРЕ |
Памяти моей матери Элен Гартнер Хаммер (1919-1997), женщины, отличавшейся выдающимся умом, большим юмором и непоколебимым мужеством. У нее я научился больше, чем где-либо еще |
ОТ АВТОРА '^5ывает1 что книга получается сама собой. Но над этой мне пришлось поработать. К счастью, у меня нашлись помощники, на чьи плечи я могопереться, пока катил эгот камень в гору. В исследовательской и подготовительной работе мне оказали неоценимую поддержку Джефф Годинг и Джон Хьюз Ханна Бил Уилл и Линдси Филд внимательно следили, чтобы ни я, ии моя книга не провалились в открывавшиеся у нас под ногами расщелины. Я особо признателен Донне Саммонс Карпен- тер, которая сначала убедила меня взяться за это предприятие, а потом всю дорогу поддерживала мудрыми советами. Боб Барнетт сделал все, что только может сделать литературный агент, и даже больше. Джон Махани, мой редактор в издательстве Crown Business, с самого начала верил в успех згой книги, а его критические замечания и предложения всегда были точны и своевременны. И конечно же моя жена Филлис своей мудростью и оптимизмом не раз спасала меня от срыва. Она и наши четверо детей с неизменным расположением и юмором встречали все перипетии написания этой книги, ее бесконечные варианты и переделки. Всем им я хотел бы выразить глубокую благодарность. |
ПРЕДИСЛОВИЕ 63с поминая» как появилась л а киша, я не могу не приве- сти el рочку иj кулыовой пес ни 1970 г. i руины "Grateful Dead" В 1964 г, вместе с девя1Ыо сотнями других первокурсни- |
* "Разъезды" |
ке прежде, чем были придуманы ли термины. Возможно, сейчас центром компьютерных разработок считается Силиконовая долина, но зародилась нынешняя компьютерная промышленность в лабораториях Кембриджа* в штате Массачусетс. Среди моих преподавателей, однокурсников и (позже) коллег — изобретатель локальной сети Ethernet, разработчик программы Lotus-123, архитекторы сети Internet Надышавшись пьянящим воздухом творчества и изобретя гельства, J i им кембриджским духом времени, я продолжай учиться в Мдссачу- сетском технологическом циституie, получил аепспь доктора наук но информашке и остался преподанаiь,му дисциплину. Но через некоторое время я начал понимать, что не разделяю всепоглощающей страсти своих коллег к компьютерным технологиям и стремления заниматься только ими Меня все больше интересовало практическое применение компьютеров, те цели, для которых люди могли использовав наши изобретения в реальной жизни, и те изменения, которые вносила новая технология в повседневную работу и жизнь каждого человека. Поэтому в 1982 г. я отказался от штаиюй должности в Массачусетсом технологическом институте (что многие сочли почти безумием) и отправился исследовать "реальный мир" бизнеса. При этом у меня было большое преимущество - я никогда не учился в бизнес-школе. Поэтому мир бизнеса я воспринимал не через призму заученных теорий и "правильных" ожиданий. Напротив, я рассматривал его объективно и непредвзято, таким, каким он был на самом деле. И увиденное привело меня в ужас. Наивный теоретик, я полагал, что искушенные бизнесмены с выдумкой используют возможности компьютеров. А оказалось» что в большинстве компаний компьютерные технологии просто "накладывают1* на устаревшую бизнес-практику, так сказать, мостят козьи тропы. А где же находчивость, твор- К v м б р н л ж >р(>д в шта re Mac слч vce гс, п ри i ород Б< >с гона Круп - ими tuMiip пауки и образования Здесь находятся Массачусетс кий н'хнолоншоекпй нныигут и Рлдклиффскии колледж. |
12 бизнес в xxi веке повестка дня |
чесiво, изобретательность? Больше того, присмотревшись внимательнее, я обнаружил, что даже в ведущих корпорациях автоматизированные или неавтоматизированные операции ведут ся непродуманно и беспорядочно, в самых невероятных последовательное 1ях и сочетаниях, а пхотличительными чер- 1лмп оааюкя непрофессионализм и ущербность. В условиях зкоиомпчсского рос га и податливой клиентуры компании позволили себе расслабиться и не задействовать те хозяйственные возможности, ко трыс давали им компьютерные технологии Они вели дела по старинке, не задумываясь о возможности разнообразного применения нового оборудования, разбазаривая комнькмерпые ресурсы, вмесю того чтобы разрабога [ьпа их основе по-пасюящему нова горские методы ведения бизнеса. Мне, как инженеру, iакос положение казалось педоиуешмым. Впрочем, на общем мрачном фоне все-таки были заметны проблески. В своих изысканиях я обнаружил несколько компаний, где уже начинали вести дела по-новому. Как правило, зги компании переживали тяжелые времена и просто были вынуждены пойти на фундаментальные преобразования. Они переоценивали свою работу и разрабатывали ранее невиданные методики. Они перестраивали свои старые схемы работы, а не просто автоматизировали их, - и технология служила для поддержки этих инноваций. Результаты работы этих компаний захватывали дух и сполна оправдывали тот отчаянный риск, на который им пришлось пойти. Появлялось нечто новое и привлекательное. И хотя эти перемены восхищали меня, они казались мне недостаточными. Полученная техническая и математическая подготовка побуждала меня искать теоретические обоснования этих инноваций, лежавшие в основе их разработки аксиомы и основополагающие принципы. К сожалению, таковых не оказалось. Достижения лих компаний были импровизацией, а не научным поиском. Их руководителям было достаточно создать новые методы работы, а не подводить под них теоретическую базу. Эта задача досталась мне. Пользуясь их разработками как опытным материалом, я пытался синтезировать теорию, объяс |
предисловие 13 |
няющую эти наработки, а также методологию, которой могли бы воспользоваться их последователи. Так на свет появилась концепция перепроектирования схем работы, также извест пая как реинжиниринг. Термин "реинжиниринг" я придумал для описания зтих инновационных способов ведения бизнеса. В течение 90-х гг. к обнаруженным мной пионерам присоединилось мною других компании, и реинжиниринг из эксперимент иреврлшлся в признанную практику бизнеса, взятую на вооружение сотнями крупных и тысячами мелких компаний. В течение всего десятилетия я продолжал изучать эти компании, их новые способы ведения бизнеса и задачи, которые им приходилось решать при внедрении инновации. Своп выводы я изложил в двух книгах. Помимо прочих заключений, самым важным было то, что Керли сильно и даже опасно заблуждался. Я говорю не о том Керли, который всем известен по телесериалу "Three Stooges"*, а о молчаливом ковбое из фильма "City Slickers"**, сыгранном Джеком Палансом. В этом фильме Керли предлагает персонажу Билли Кристалла, ищущему цель в жизни, совет в духе дзеи- буддизма: "Только что-то одно", давая понять, что каждый должен сконцентрировать свои усилия па одной цели. Возможно, для частной жизни этот совет хорош, по если следовать ему в бизнесе, то вы пропадете вернее, чем под копытами панически бегущего стада, В реальной жизни, в отличие от кино, не существует единственного чудодейственного решения всех проблем бизнеса, единственной технологии или идеи, которые принесут спасение и успех. Один из моих (невольных) грехов, за который мне, вероятно, однажды придется ответить, состоит в том, что с моих книг начался бурный ноток деловой литературы с "великими идеями", который угрожает утопить не ожидавший такого нашествия мир. В книге "Реинжинирингкорпорации: манифест |
* цТри бездельника" — сериал, впервые показанный по американскому гелеиидешио в 1951—1958 j г. |
** "Городские кшкачи" фильм 1991 г. |
14 БИЗНЕС В XXI ВЕКе: ПОВЕСТКА дня |
революции в бизнесе" я предлагал всего одну идею: существенного повышения эффективности можно достичь путем радикальной трансформации схемы операций компании. Но я не утверждал, что реинжиниринг — это все, что нужно компании для победы над конкурентами. Однако и сама книга, и изложенная концепция оказались столь популярными, что многие увидели в них панацею. А другие тут же взялись издавать подобные книги со своими "универсальными" идеями. Всего за 10 лет бизнесменов просто завалили книгами, обещающими простые рецепты беспрерывных побед. Возможно, свою вторую книгу "Бизнес в XXI веке" я написал в стремлении искупить это невольное прегрешение, потому что универсальных и всепобеждающих идей не существует Изучая опыт прошлого десятилетия, я видел, что лучшие компании вводили инновации "по всему фронту", перестраивая бизнес-процессы, естественно, но пс только. Руководители этих организаций критически пересматривали и преобразовывали практически все вокруг - от ролей менеджеров до применяемых систем показателей и взаимоотношений с поставщиками и клиентами. Но эти нововведения не были прикладной версией ранее кем- то разработанной теории или набора принципов. Скорее их можно сравнить с тактической перегруппировкой войск в ответ на неожиданные трудности новых условий бизнеса. А неоспоримая польза и успех этих нововведений потребовали, чтобы кто-то их запротоколировал и разъяснил. Так на свет появилась эта книга. Цель написания этой книги - осветить девять нарождающихся концепций бизнеса, использование которых позволит лучшим компаниям освоиться в нынешних неспокойных условиях. И хотя главные идеи - перестройка бизнес-процессов, устранение ненужных границ между подразделениями и компаниями, существенные культурные преобразования — упоминаются по всей книге, каждой из девяти заслуживающих рассмотрения идей посвящается отдельная глава, в которой эта идея рассматривается детально, чтобы сделать ее доступной для всего делового сообщества. Компании смогут выживать и процветать, если каждый сотрудник — |
предисловие 15 |
от продавца и специалиста по работе с клиентами до члена совета директоров — примет эти идеи и будет действовать в соответствии с ними. Идеи родились в последние годы, и им суждено влиять на управленческие решения ближайшего десятилетия также, как реинжиниринг бизнес-процессовопределял менеджмент десятилетия предыдущего. Как бы долог и странен ни был мой путь к этой книге, он был интересным и захватывающим. Надеюсь, что в книге мне удалось отразить все прелести этого путешествия и мои выводы окажутся для вас столь же полезными, сколь приятным был для меня процесс работы. |
ГЛАВА 1 ВНОВЬ ОТНЕСИТЕСЬ К БИЗНЕСУ ВСЕРЬЕЗ Добро пожаловать в клиенто-ориентированную экономику Совершенно неожиданно бизнес перестал быть таким уж легким делом. В конце 90-х гг. в экономике был недолгий период, когда казалось, что все проблемы бизнеса решены: везде процветающие предприятия; ведущие корпорации добиваются рекордных продаж и доходов; новообразованным компаниям хватает стартового капитала; все преуспевают и делают деньги; рост и успех считаются само собой разумеющимися; чувствуется уверенность в завтрашнем дне; клиенты тратят деньги; фондовый рынок движется только в одном направлении — вверх. Казалось, выиграть в бизнесе может каждый. Не нужно знаний, технологий и опыта — только энергия, смекалка и правильное отношение к делу. Новая американская мечта не подразумевала напряженной работы и долгих усилий по созданию бизнеса, достаточно было посидеть с друзьями в баре, выдать крутую идею — и через год или около того уже можно продавать свои акции. Виолпе в духе времени зазвучали заявления самозваных пророков о том, что мы вступили в "новую экономику", в которой такое понятие, как "экономический цикл", уже потеряло актуальность, оставшись далеко в прошлом. Интернет изменил все, и такие рутинные вопросы, как затраты, качество и товарно-материальные запасы, уже несущественны. Не тут-то было. Самый долгий период экономического роста в истории США заканчивается и от счастливых 90-х гг. остаются лишь воспоминания. На момент написания этих строк де- 2-5186 |
ловая пресса уже не сообщает ни о заводах, работающих на пределе мощности, ни о компаниях, спешно набирающих дополнительный персонал, ни о новообразованных предприятиях с венчурным капиталом, которые произвели революцию в той или иной отрасли. Теперь мы слышим о временных увольнениях и закрытии магазинов, дефиците энергии и росте затрат, сворачивании рекламных компаний и снижении прибылей, неполучении ожидаемых доходов и резком падении фондовых рынков. Больше стало абитуриентов в бизнес-школах, меньше новых компаний, размещающих акции на первичном рынке. Деловая самоуверенность сменилась тревогой. Бизнесменам уже не приходится надеяться, что рост придет сам собой, а текущий год будет непременно лучше прошлого. Руководители начали беспокоиться о том, захотят ли клиенты покупать их товар, не вырастут ли цены, не обойдут ли их конкуренты. Они не спят по ночам, размышляя, останутся ли в силе те основы, на которых они строят свой бизнес. Они испытывают шок, узнав, что рынок может не только расти, но и слабеть, что роста надо добиваться, а не просто регистрировать. Менеджерам приходится вновь постигать прописные истины, заключающиеся в том, что не все новые идеи срабатывают, что многие компании терпят крах, что ресурсов всегда не хватает и, главное, что бизнес — не любительская игра, а строгое исполнение поставленных задач. Вопрос не в том, чтобы придумать нужную "модель бизнеса" или привлечь чье-то внимание, не в том, чтобы создать ультрасовременное рабочее место или спланировать торжествен- ный ланч. Бизнесмены, лишившись вздутых котировок фондового рынка, которые, с одной стороны, давали компаниям возможность за бесценок делать приобретения и платить работникам акциями вместо денег, а с другой стороны, позволяли покупателям чувствовать себя богачами и не считать денег, снова вынуждены экономить каждый цент. Им пришлось вспомнить, что недостаточно просто получить заказ, его надо еще и выполнить, что идея какого бы то ни было продукта ничего не стоит без ее реализации и что даже аналитиков Уоллстрит можно обмануть привлекательной концепцией лишь не |
18 бизнес в xxi веке: повестка дня |
надолго. В сегодняшнем бизнесе мало видения великой дели и юношеской самоуверенности. Прошло время вольных фантазий и заоблачных замыслов. Сейчас бизнес требует конкретики и практических схем, которые обеспечат эффективность работы компании. Даже если нынешний спад окажется кратковременным, даже если те, кто определяет финансовую и денежно-кредит- ную политику, сумеют вынуть новых кроликов из шляпы, возврата к беззаботным 90-м годам не будет. В свое время поколение инвесторов было на всю жизнь напугано Великой депрессией, а нынешнее поколение менеджеров навсегда изменилось после того, как лопнул мыльный пузырь фондового рынка конца 90-х гг. Они стали скромными и серьезными, они боятся окружающих условий и не уверены в своем будущем. Так и должно было случиться. Безмятежность 90-х гг. — это отклонение от нормы. Норма — это трудные времена. Редко когда стечение внешних обстоятельств дает среду бизнеса, в которой можно работать почти без усилий. Такой период был в 50-е гг., когда экономика США, единственная не пострадавшая во время войны, лучше других воспользовалась послевоенными возможностями роста. Такой же период сложился в конце 90-х гг. Но помимо этих эпизодов, бизнес всегда был сложен. В обычные времена бизнесменам приходится бороться с конкурентами за долю рынка, обхаживать покупателя, чтобы он расстался с деньгами, зарабатывать успех, а не получать его в подарок, и просыпаться по утрам с мыслыо, что все вчерашние достижения сегодня уже ничего не значат. Они сталкивались с этим и в 70-е гг., после энергетического кризиса, и в 80-е гг., когда были вынуждены противостоять потоку японского импорта. Именно в таких условиях бизнес действует сейчас и будет действовать в будущем. Короче говоря, современные менеджеры вновь убедились, что бизнес — нелегкое дело. Менеджмент - одно из самых сложных, рискованных и непредсказуемых занятий. И как только можно было думать что-то другое? Если управлять бизнесом так легко, то почему большинство новых предприятий терпят крах? Если бы коэффициент |
вновь отнеситесь к бизнесу всерьез 19 |
успеха у врачей был бы таким же, как у руководителей предприятий, медицинские школы уже давно закрылись бы. Если управлять бизнесом так легко, то почему столько новых продуктов не находят сбыта на рынке? Рыночный пейзаж пестрит завалами товаров, которые покупатель должен был бы "с руками оторвать" — от автомобиля модели Edsel компании Ford до компьютера Newton компании Apple и нового рецепта напитка New Coke компании Coca-Cola, но почему-то он не спешит это сделать. Если управлять бизнесом так легко, то почему даже добившимся успеха компаниям так недолго удается его удержать? I То- чему прекратила свое существование компания Pan American, почему Xerox на грани банкротства, почему владельцы Digital Equipment были вынуждены ее продать? Почему прежние отраслевые гиганты Lucent и General Motors, Levi Strauss и Rubbermaid сохранили лишь отблески былой славы? Если управлять бизнесом так легко, то почему ведущие компании позволяют обогнать себя новичкам? Как сумела Nokia вырвать первенство у Motorola? Почему крупнейшие банки сейчас трепещут перед GE Capital? Если управлять бизнесом так просто, то почему стольким добившимся величайших успехов менеджерам не удается повторить свои достижения при переходе на работу в другие компании? Почему Майкл Армстронг, так эффективно управлявший компанией Ilughes, привел на грань краха AT&T? Если управлять бизнесом гак легко, то почему столько менеджеров клюют на рекламу все спасительных средств? Почему они падки на всевозможные выдумки? Если бы на них не давило чу вство ответственности за все хитросплетения бизнеса, они бы никогда не клюнули на поверхностные и упрощенные "рекомендации". Они бы никогда не стали верить, что для укрощения строптивого зверя бизнеса им нужно всего лишь следовать примеру новообразованных компаний Силиконовой долины, ставить максиматистские цели или положиться на Интернет. Задачи, стоящие перед менеджерами, стары как мир и исключительно трудны. Как компании разработать продукты или 20 БИЗНЕС Q XXt ВЕКЕ- ПОВЕСТКА ДНЯ |
услуги, которые удовлетворяли бы все запросы потребителя, да еще и продать их с прибылью, которая устроила бы держателей акций? Как удержать клиентуру при появлении новых конкурентов и справиться с новыми требованиями времени, не потеряв своих существующих позиций? Как компании выделиться в ряду прочих, предлагающих аналогичные товары и стремящихся к аналогичным целям, и как удержать свой успех с течением времени? Найти ответы на эти вопросы — вот вечная задача менеджмента. Ответы наэги вопросы регулярно систематизируются, вносятся в учебники по менеджменту, преподаются в школах бизнеса и переходят в фольклор работающих менеджеров. Одним из таких учебников стал "Менеджмент", великая работа Питера Друкера 1973 г. В 1982 г. появилась книга Тома Питерса и Боба Уотермана"В поисках совершенства". Проблемы бизнеса вечны, но средства их решения меняются. Каждое новое поколение управляющих действует в другой среде, отличной от среды их предшественников, поэтому каждый раз приходится искать свои собственные направления движения. Рассказывают, что однажды Альберт Эйнштейн поручил своему секретарю раздать студентам выпускного курса экзаменационные задания. Секретарь просмотрел текст и возразил: 14Но профессор Эйнштейн, это те же вопросы, которые были в прошлом году. Не получится ли, что студенты будут заранее знать ответы?" - "Все в порядке, — ответил Эйнштейн, — вопросы те же, но ответы другие". Что верно для физики, верно и для бизнеса. Нынешний деловой мир не тот, что был при Друкере или при Питерсе и Уотермане. Нужно новое руководство для менеджеров. Эта книга предлагает им современную повестку дня. Новая повестка дня необходима потому, что менеджеры ведут дела в период последствий эпохальных перемен. В конце XX в. поставщики, которые доминировали в развитой индустриальной экономике и диктовали свои условия ведения дел, утратили господство над клиентами. За последние 25 лет потребители всех отраслей буквально восстали против поставщиков, ранее держав - |
вновь отнеситесь к бизнесу всерьез 21 |
ших их в тисках. Клиенты отвернулись от компаний, чьим маркам они были верны столько лет, и обратились к товарам без фирменной маркировки, к тем, что продаются под маркой торговой сети, к международным компаниям, ко всем, кто предложит более выгодные условия. Так произошло на рынках машин и хозяйственных товаров, банковских услуг и телевизионных передач. Корпоративные клиенты больше не желают мириться с поставщиками, снисходящими до выполнения их заказов. Они отказываются терпеть высокие цены, низкое качество и неудовлетворительный сервис только ради того, чтобы получить нужный им продую1. Напротив, сейчас корпоративные клиенты сами диктуют поставщикам те цены, которые они готовы платить, уровень качества, который им нужен, и даже время, когда они готовы принять поставку. Поставщики, не оправдывающие их ожиданий, переходят в разряд бывших поставщиков. Руководители крупнейших мировых компаний теперь трепещут перед своими независимыми и требовательными клиентами. Они знают, что клиент силен и не постесняется свою силу применить. Добро пожаловать в объятия клиентской экономики. Откуда у клиентов появилась эта сила? Как и большинство "внезапных" изменений, она стала результатом одновременного проявления нескольких долго вызревавших тенденций. Во- первых, дефицит сменился перенасыщением рынка, когда предложение догнало и превысило спрос. В конце XX в. производственные мощности практически всех отраслей увеличились непомерно. Предлагала ли компания сталь, страховки или зубную пасту, ее мощности позволяли произвести и предложить намного больше, чем клиенты могли купить. Например, сегодня мировая автомобильная промышленность может произвести примерно на 20 млн машин в год больше, чем рынок в состоянии потребить. Основная причина такого непривычного положения состоит в том, что развитие технологий привело к огромному повышению эффективности производства во многих отраслях и, следовательно, снижению затрат на проникновение в эти отрасли или расширение компаний внутри них. Эта тенденция только усилилась, когда в результате глобализации за одними и теми же клиентами стали охотиться все больше |
22 бизнес в xxi веке: повестка дня |
конкурирующих между собой поставщиков. Такой рост предложения неизбежно поставил клиента в привилегированное положение. Клиент уже не выпрашивает дефицитный товар; роли сменились, теперь дефицитом стал покупатель, и продавец бегает за ним, умоляя купить товар. В то же время клиенты стали более разборчивыми и информированными. Теоретически право выбора всегда принадлежало клиенту, по до последнего времени это право было скорее умозрительным, чем практически осуществимым. У рядового покупателя не было времени бегать по всему городу и сравнивать товары в разных магазинах. Агенты по закупкам крупных корпораций не успевали изучить все альбомы образцов и прейскуранты всех потенциальных поставщиков. В результате клиенты держались за уже знакомых поставщиков, потому что так было проще, и позволяли этим поставщикам командовать. Но рабство клиентов закончилось, когда доступ к альтернативным предложениям других поставщиков стал удобным. Информационные технологии (в том числе в самое последнее время и Интернет) позволили им находить и анализировать конкурирующие продукты и делать выбор с учетом всех обстоятельств. Клиенты поняли, что у них есть разные варианты получения товара и'есть достаточно сил, чтобы этими вариантами воспользоваться. Когда и рядовым потребителям, и корпорациям пришлось экономить деньги, преданность привычному поставщику стала роскошью, которую немногие могут себе позволить. Теперь клиенты настойчиво ищут альтернативы, сравнивают предложения и выбирают самый выгодный вариант. Сила клиента еще больше возросла, когда многие товары стали переходить в категорию массовых. Раньше технологии развивались достаточно медленно, поэтому различия между товарами разных поставщиков сохранялись подолгу. Один продавал свой продукт, другой свой - у каждого были присущие только ему достоинства и недостатки, по которым клиент и определял, насколько то или иное предложение ему подходит или не подходит. В настоящее время постоянные изменения технологий привели к небывалому сокращению жизнен- |
вновь отнеситесь к бизнесу всерьез 23 |
пых циклов товаров. Стоит лишь вывести на рынок новый продукт, как он тут же морально устаревает или его копируют. В результате появляется множество сходных предложений, и все труднее сохранить узнаваемые отличия своего продукта. А это усиливает позиции клиентов. Для примера сравним, насколько выбор машины в наши дни отличается от такой же покупки 50-летней давности. В начале 50-х гг. выбор был ограничен "большой тройкой" (компаниями General Motors, Ford и Chrysler). Нужную информацию о моделях можно было получить у дилера, который, таким образом, держал все козыри в своих руках. А сегодня, напротив, за право заключить с покупателями сделку соревнуются около 25 автомобилестроительных компаний. Получая информацию из множества источников — от журнала "Consumer Reports" до Web- сайтов, — клиент готов торговаться с дилером с позиции силы и знания. Теперь ведущая роль принадлежит покупателю, и автопроизводители с дилерами это знают. Совокупность этих явлений превратила экономику, н которой доминировали поставщики, в экономику, где правила устанавливают клиенты. Вот это настоящая "новая экономика". Она зародилась не в 1995 г. и не имеет ничего общего с Интернетом. Это клиентская экономика, которая росла и набирала силы последние 25 лет. Те обстоятельства, которые привели к появлению клиентской экономики, еще не исчерпали себя; в реальности они только укрепились. Не приходится рассчитывать, что прекратится рост глобальной конкуренции, исчезнут избыточные производственные мощности, приостановится процесс перехода все большего количества товаров в категорию массовых, что покупатели забудут известную им информацию и утратят приобретенную благодаря этим обстоятельствам силу. Когда начался процесс перехода от экономики поставщиков к клиентской экономике, менеджеры, воспитанные в старых условиях, не сидели сложа руки. В период 80-х и 90-х гг. они осуществили обширную программу управленческих инноваций. Незаметно для широкой публики американские менеджеры создали и внедрили совершенно новые методы ведения |
24 бизнес в xxi веке: повестка дня |
бизнеса. На смену концепциям и технологиям, незыблемым по крайней мере со времен Генри Форда и Альфреда Слоуна, пришел новый арсенал управленческих стратегий. Даже самый короткий список деловых нововведений 80— 90-х гг. отражает такие достижения, как управление материально-техническим снабжением по принципу "точно в срок"; комплексное управление качеством и его методика "six sigina"*; целевые рабочие группы из специалистов разных профилей; применение методик управления портфелем инвестиций и поэтапного контроля в разработке новых продуктов; интеграция цепочки снабжения, в том числе частичная передача ответственности за управление запасами поставщикам и согласованное с ними планирование и прогнозирование; вознаграждение в зависимости от результатов; разработка кадровых квалификационных профилей для отдельных должностей; системы сбалансированных показателей, отражающие приращение экономической ценности товара или разработанные в виде сопоставимых оценочных листов; партнерские связи клиент — поставщик; реинжиниринг бизнес-процессов и многое другое. Трудно переоценить масштаб и влияние этих преобразований. Если бы Рип ван Винкль** заснул в 70-е гг. XX в. и проснулся сегодня, он бы не узнал деловой мир. Неудивительно, что эти нововведения были внедрены сначала в тех отраслях промышленности, которые первыми ощутили давление новой клиентской экономики — в автомобилестроении, в производстве электроники и вычислительной техники, а затем распространились практически повсеместно. Благодаря этим переменам экономика США сумела выдержать первую волну клиентского натиска. Компании, первоначально |
* Подход к совершенствованию качества, который стремится найти и исключить причины ошибок и дефектов и бизнес-процессах путем сосредоточения на тех параметрах, которые оказываются критически важными для потребителя. Сигма — статистическое понятие, определяющее, насколько тот или иной процесс отличается от совершенства. |
** Рип Ван Винкль — герой одноименной новеллы Вашингтона Ирвинга, проспавший 20 леи |
вновь отнеситесь к бизнесу всерьез 25 |
дрогнувшие под напором требовательных покупателей и бескомпромиссных новых конкурентов, использовали эти технологии, чтобы отвоевать утраченные позиции. Новые предприятия, изначально строившие свою работу на новых принципах, с самого начала переигрывали признанных лидеров и росли невиданными темпами. Управленческие нововведения последних двух десятилетий позволили вернуться из небытия компании IBM и вывели ютившуюся в комнате с туденческого общежития компанию Dell в мировые лидеры. Именно благодаря им следующие компании достигли успеха: GE Capital доминирует практически на всех рынках, где она действует, а сумма страховых взносов компании Progressive Insurance выросла со 100 млн до 6 млрд долл. США — и это в отрасли, где роста в целом почти не наблюдается; компания Wal-Mart обошла Sears и стала доминировать в розничной торговле; Motorola остается одним из немногих производителей электроники, выдерживающих конкуренцию со стороны японских фирм; Ford стала одной из наиболее успешных автомобилестроительных компаний в мире; Intel и Texas Instruments сумели преуспеть в отрасли, где многие терпят крах. Новые управленческие технологии позволили этим компаниям быстрее разработать лучшие продукты и произвести их качественнее и с меньшими затратами; эффективнее использовать имеющиеся заводы, сократить уровень товарно-материальных запасов, уменьшить количество потерь и ошибок, оперативнее выполнять заказы и быстрее реагировать на запросы клиентов. Рост производительности, снижение затрат, повышение качества и улучшение сервиса — вот первые результаты внедрения этих технологий, которые выгодны для всех участников процесса: клиенты получают более качественный товар по более низким ценам,сотрудники сохраняют свои рабочие места, держатели акции получают более высокую прибыль. Именно эти управленческие нововведения 80-х и начала 90-х гг. стали причиной экономического бума конца 90-х гг., а не Федеральная резервная система США, не Интернет и не превышение доходов над расходами в государственном бюджете. Бизнес шел хорошо не потому, что времена были хорошими, — |
26 бизнес в xxi веке: повестка дня |
наоборот, времена стали хорошими благодаря успешному бизнесу. Основой экономической эффективности стали производительность и новаторство в бизнесе. Когда компании снижают затраты, не снижая ценности продукта, когда они создают новые товары, повышая их качество и уровень сервиса, тогда — и только тогда - наступают хорошие времена. Если за те же деньги клиент получает дополнительные услуги или более качественный товар, значит у него остается больше средств на другие товары и услуги. Компании увеличивают сбыт и прибыли, получая возможность выделять больше средств в фонды заработной платы и капиталовложений. Держатели акций видят, как их ценные бумаги растут в цене. И все наслаждаются благами цикла экономического роста. Но в периоды экономического бума многие склонны забывать о предшествовавшей ему тяжелой работе, считать бизнес легким занятием и воспринимать успех как должное. В конце 90-х гг. слишком многие менеджеры и компании сделали эту ошибку. Они позволили себе поверить, что сильная экономика все сделает сама. Сейчас, когда последние события напомнили им, что сильная экономика — явление преходящее, и вслед за ней наступают времена, не прощающие ошибок, они раскаиваются в своих заблуждениях. Менеджерам приходится возвращаться туда, откуда они унеслись в сказку об изобильной "новой экономике". Но просто вернуться недостаточно. Управленческие инновации последних 20 лет, как бы они ни впечатляли, это только начало. В условиях клиентской экономики вчерашняя новинка сегодня становится нормой, а завтра уже устаревает. Вчерашние чудеса становятся общедоступными, и клиент снова ожидает чего-то новенького. Такова природа клиента — постоянно требовать большего: большей ценности за те же деньги, больше новинок, больше разных услуг, больше всего и сразу. Компании, не успевающие затребованиями клиентов, оказываются никому не нужными. Становление новых правил бизнеса пока не завершено, и оно далеко от завершения. Управленческая революция 80—90-х гг. - это лишь первый этап долгосрочной программы: адаптации всех аспектов бизнеса к условиям всевластия клиента. Деятельность в условиях |
вновь отнеситесь к бизнесу всерьез 27 |
клиентской экономики требует большего, чем просто налаживание прочных связей с клиентами. Они далеко не всегда нужны. Что действительно необходимо, так это перестройка всех производственных и управленческих аспектов работы компании — от условий производства до системы вознаграждения сотрудников и организационной структуры - с учетом доминирующего положения клиента. Хотя на пути к этой цели уже отмечен большой прогресс, многое остается несделанным. Задача этой книги — расписать следующий этап этой программы преобразований, представить будущий комплекс инноваций, который станет определять повестку дня менеджеров первого десятилетня XXI в., предложить конкретные идеи и практические методики, которые смогут использовать обычные менеджеры в реальных компаниях, чтобы доминировать па рынках предстоящего десятилетия. Я специально употребляю при описании цели слово "доминировать", а не синоним поскромнее, например "выжить". В высококонкурентной среде нельзя ставить скромную цель "держаться на уровне" — она недостижима. Только компании, нацеленные на превосходство и выигрыш, могут надеяться выжить в условиях, когда все остальные тоже бьются за первенство. Предмет "Повестки дня'' — это методы управления компаниями, их организации и ведения хозяйственной деятельности. Здесь нет предписаний или предсказаний о том, какие продукты или услуги компании должны предложить, какие технологические новинки появятся в будущем или какие факторы заставят объединиться страховые и банковские учреждения, если вообще заставят. Я не знаю, что будут представлять собой автомобили через 5 лет, и сильно подозреваю, что этого не знает никто. Основное внимание я хотел бы уделить вопросам "как?\ а не "чтоТ\ Компаниям всех видов и масштабов предлагаю сосредоточиться на переменах, которые следует осуществить, если они хотят успешно действовать в условиях все более бескомпромиссных требований клиентской экономики. У правленческие нововведения, предлагаемые в этой книге, — не мои измышления. Я разглядел их, наблюдая, как инновационные, хорошо управляемые компании справляются |
28 бизнес в xxi веке: повестка дня |
с трудностями клиентской экономики. Компании, описанные в этой книге и служащие примером будущего бизнеса, действуют в разных отраслях. Среди них мало высокотехнологичных новичков или прославленных информационных империй, которые так популярны среди журналистов, пишущих о бизнесе. Это зрелые компании в стабильных отраслях. Они уже не могут выживать лишь за счет наследия гениальных основателей, они не взлетают вверх на гребне рыночной волны, вздымающейся раз в 100 лет, они не могут подменить четкое выполнение стоящих перед ними задач приобретением новых предприятий. Эти компании преуспели не потому, что им по- счастливилосьоказаться на растущем рынке в нужное время, а потому, что использование новых управленческих идей позволяет им выполнять стоящие перед ними задачи эффективнее, чем конкурентам. Моя роль заключается в том, чтобы проанализировать их деятельность и выявить лежащие в ее основе принципы и технологии, которыми затем могли бы овладеть и воспользоваться другие компании. Эти принципы применимы к деятельности любой организации, которая хочет вести бизнес в ориентированном на клиента мире XXI в., — не важно, велика она или мала, предлагает товары или услуги, использует высокие или простые технологии. Я не утверждаю, что компании, описанные в этой книге, — идеальные модели для подражания. Ни у одной из них нет ключей ко всем загадкам клиентской экономики. На деле многие совершали серьезные ошибки в некоторых вопросах, несмотря на успех и лидерство в других областях. Но если синтезировать их опыт, получится схема предприятия, к которой следует стремиться всем компаниям. На повестке дня клиентской экономики 9 пунктов: 1-й и 2-й - это особые подходы к ведению бизнеса (которые обозначены аббревиатурами ЛВД — легкое ведение дел и ДЭЦ — дополнительная экономическая ценность), помогающие воплотить наши знания о клиентах в конкретные действия, чтобы выделить свою компанию из числа подобных ей и создать постоянную клиентуру; 3-й и 4-й пункты касаются бизнес-процессов, которые способны в корне изменить бизнес компании. |
вновь отнеситесь к бизнесу всерьез 29 |
Чтобы добиться того уровня эффективности, которого сейчас требуют клиенты, организация и управление бизнесом должны строиться на базе бизнес-процессов; более того, дисциплина, свойственная бизнес-процессам, полезна даже для самых творческих и оттого хаотичных видов работы; 5-й пункт — это принципиально новый подход к показателям, которые теперь служат для измерения результативности работы компании и систематической оценки поступательного развития бизнеса, а не для бухгалтерского учета; 6-й пункт - пересмотр роли менеджеров — они не могут больше оставаться автономными руководителями маленьких участков, а превращаются в командных игроков, исходящих из интересов бизнеса в целом; 7—8-й пункты - использование сети Интернет в целях установления связей между компаниями. Дистрибьюторскую деятельность следует пересмотреть с учетом запросов конечного потребителя, который платит зарплату всем работникам дистрибьюторского канала. Компании должны разрушить стены, которые отделяют их друг от друга и являются причиной непомерных накладных расходов и неэффективных затрат, а затем начать теснее сотрудничать друг с другом, интегрируя свои бизнес- процессы в единый комплекс общего предприятия. Особой радикальностью отличается 9-й пункт повестки дня. Он требует, чтобы компании перестали рассматривать себя как самодостаточное целое и стали бы составными частями виртуально интегрированного "расширенного предприятия". В представленных девяти главах обсуждаются все 9 пунктов повестки дня. В каждом случае я объясняю, почему данный вопрос критически важен для выживания в современном бизнесе, чем предлагаемый подход отличается от практики прошлого, и привожу примеры компаний, которые успешно и с большой выгодой применяют его. Последние две главы (10-я -11-я) служат руководством по практическому внедрению стоящих на повестке дня нововведений в практику компании и по обновлению этой повестки дня в соответствии с продолжающимися переменами. Данная книга задумана как руководство для бизнесменов, которые не согласны ждать спасительного чуда, а готовы сотво |
30 бизнес в xxi веке: повестка дня |
рить его своими руками. Как сказал Алан Кей, один из изобретателей персонального компьютера: "Лучший способ предвидеть будущее - это создавать его". Когда мне задают вопрос, является ли изложенная повестка дня обязательной или ориентировочной, я отвечаю: "И то, и другое". Она показывает, чего уже добились некот орые компании и чего должны добиться остальные. Но раболепное подражательство ничего не даст. Это не поваренная книга с простыми рецептами. Нововведения в бизнесе — не лекарство, которое можно купить в магазине, их придется готовить самостоятельно. Это уже ваша задача — воплотить предлагаемые мной принципы в практику вашей организации. Кто-то может осветить ваш путь, но никто не сможет пройти его за вас. Все в ваших руках. |
ГЛАВА 2 ВЕДИТЕ БИЗНЕС ДЛЯ КЛИЕНТОВ Позаботьтесь, чтобы клиентам было легко вести дела с вашей компанией С^бч чсолько лет назад один консультант принес исполнительному директору компании средних размеров, производящей оборудование для научных исследований, видеозапись. На л<рапе возник президент крупнейшей из органпзаций-клпеп- гов згой компании, подался к камере и прошипел сквозь стиснут ые зубы: "Я вас ненавижу". Подобным же образом недавно высказался один из высших руководителей крупной компании- клиента в отношении компании-поставщика телекоммуникационного оборудования: "Даже если бы вы отдавали нам свою продукцию даром, мы бы не стали иметь с вами дела". То, что приводило в ярость этих руководителей и многих других клиентов в разных отраслях, не имеет никакого отношения к закупаемым товарам, их характеристикам, качеству или ценам. Продукты их поставщиков современны, хорошо сделаны и продаются по разумным ценам. Огромное недовольство клиентов вызывал тот факт, что вести дела с этими двумя поставщиками было необыкновенно сложно, проблематично и утомительно. Эти компании предлагали такие невразумительные описания изделий, что клиентам приходилось прикладывать немало усилий, ч тобы угадать, что именно покупать. Не- продуманные процедуры размещения заказов заставляли клиентов тратить массу времени, чтобы точно объяснить, что именно они хотят. Ненадежная система поставок вынуждала клиентов проверять все доставленные партии и возвращать ошибочные поставки. Система выставления счетов порождала |
3-5188 |
такие счета-фактуры, расшифровка которых кого угодно вывела бы из терпения. А основной задачей "отдела обслуживания клиентов", казалось, было "отфутболивание" клиента от одного беспомощного представителя к другому. К таким компаниям понятие ЛВД неприменимо. С ними нелегко вести дела. Легкое ведение дел означает, с точки зрения клиента, что ведение дел с поставщиками происходит максимально дешево и без лишних усилии. То есть заказы принимаются тогда и тем способом, когда и как клиенту удобнее их направшь. Формулировки заказов пишутся с использованием удобной клиенту терминологии, а не непонятными номенклатурными формулами. Интересующийся клиент беспрепятственно получает информацию о ходе подготовки его заказа,т. е. исключены бесконечные и безрезультатные попытки дозвониться до равнодушных и ничего не знающих "администраторов", которые умеют только отсылать звонящего к другому столь же неинформированному сотруднику. В выставленных счетах статьи обозначены простыми и доступными словами, без внутренних невразумительных кодов и шифров, чтобы клиенту было легко их прочесть и с ними работать. Важность ЛВД определяется следующим принципиальным соображением: "Цена продукта — это только часть затрат покупателя". Те платежи, которые клиент переводит, не исчерпывают его затрат на ведение дел с вашей компанией. Клиенту приходится созваниваться с торговым представителем компании, составлять заказ, получать его, проверять и инвентаризовать товар, получать и читать счет-фактуру, платить по счету, возвращать некондиционный товар и т. д., и т. п. Вся эта деятельность стоит клиенту денег. В некоторых случаях накладные расходы клиента на ведение дел вполне сопоставимы с той суммой, которую он платит за товар. Если процедура размещения заказов не отработана, клиенту приходится тратить время и деньги на ее освоение. Если компания не облегчает клиенту проверку хода выполнения его заказа, ему приходится бессчетное количество раз звонить "ответственным" работникам, которые ни за что не отвечают и ничего не могут сказать. Если система доставки ненадежна и |
34 бизнес в xxi веке: повестка дня |
допускает ошибки, клиенту приходится тратить время и деньги, изобретая способы борьбы с халатностью работников. Если выставленный счет трудно расшифровать, клиенту приходится тратить время на препирательства со специалистами, которые не хотят лишний раз с ним возиться и быстро начинают выхолить из себя. Если удобные для компании методы работы оборачиваются для ее клиент ов сущим наказанием, они его стерпят, но в конечном итоге наказана будет компания. Чем труднее с ней вести бизнес, чем больше затрат и усилии вынужден приложить клиент, тем менее конкурентоспособной оказывается фирма. Снижение цен за счет снижения прибыли -:->то, несомненно, способ выдели гься на фойе конкурентов, его способ нежелательный. А что касается некоторых компаний, например уже упоминавшегося поставщика телекоммуникационного оборудования, даже бесплатные поставки не могли бы компенсировать того морального ущерба, который клиент получает при ведении с ним дел. В условиях клиентской экономики ЛВД — не просто один из возможных вариантов выбора. Это обязательное условие выживания. С вашей фирмой легко вести дела? Сомневаюсь. Скорее всего, ваша компания наказывает клиентов за привилегию вести дела с вами. Возможно, испытав все прелести заказа, получения, использования и оплаты ваших товаров и услуг, клиенты наклеили ваш портрет па мишень для метания дротиков. Если они еще не возненавидели вас, то, скорее всего, благодаря "случайным актам милосердия по отношению к клиентам", как говорят в одной компании, а не постоянной и единообразной практике, Я не утверждаю, что вы специально добивались того, чтобы с вашей фирмой было трудно вести дела — просто так сложилось. И вы никогда не пытались что-то сделать для решения этого вопроса просто потому, что не считали его важным. ТВД — это почти неизбежное следствие традиционного отношения менеджеров к бизнесу. Традиционная компания ориентирована сама на себя. Она ассоциирует себя с производимыми товарами или услугами и видит свою миссию в превращении их в прибыль. Если она и проявляет о ком-то завидите БИЗНЕС ДЛЯ КЛИЕНТОВ 35 |
боту, то только о своих акционерах и руководителях. Клиентов в таких компаниях всегда числили неизбежным, по необходимым злом, которое вправе существовать лишь для того, чтобы покупать продукты компании. Роль компании заключалась в том, чтобы произвеа п и продат ь продукт, а роль клиента — в том, чюбы его приобрести и оплатить. Конечно, свое пренебрежение интересами клиента компании не афишировали, прикрываясь лозунгами гипа "Клиент всегда прав", но ото были лишь слова, о которых вспоминали только н конфликтных случаях, а не в повседневной рабок\ Естественно, в таких компаниях никому не приходило в голову, что, помимо их продуктов и услуг, есть и другие важные вещи или что им следуе! стремиться к ЛВД. Когда предприятия в их современном виде только появились, такое поведение было вполне приемлемым. Клиенты были готовы на все, лишь бы получить товар, поэтому с ними можно было не церемониться. У компаний хватало забот с разработкой, производством, сбытом и доставкой товара, чтобы еще беспокоиться о клиентах. Ноте времена прошли. Сейчас все решает клиент, и ото вы стали для него неизбежным злом. Теперь картину бизнеса придется рассматривать под другим углом — на переднем плане клиент, а вы служите ему лишь фоном. Сегодня сильный, искушенный и требовательный клиент не хочет приспосабливаться ни к вашим продуктам, пи к вашим способам ведения бизнеса. Забудьте, что когда-то клиент существовал лишь для того, чтобы покупать ваш товар, - сегодня вы существуете, чтобы решать проблемы клиента. Компания, ориентированная на себя, а не на клиента, долго не продержится. Конечно, представители многих компаний будут доказывать, что они-то как раз ориентированы на клиента. Но на практике эти утверждения не подтверждаются, большинство компаний только провозглашает эту идею. Одни менеджеры убеждены, что для этого достаточно раздать всем сотрудникам заламшшрованные карманные карточки с претенциозным заголовком "Наши ценности"1, где среди прочих утверждений значится: "Клиенты — наш важнейший приоритет". Другие наве- |
36 бизнес в xxi веке: повестка дня |
шикают сотрудникам круглые бляхи с изображением улыбающейся физиономии и требуют широко улыбаться клиентам. Третьи считают, что нее проблемы можно решить, увеличив штат отдела обслуживания клиентов и открыв Web-сайт. Но все:>тп формальности ни к чему не приводят. Концепцию "фокуса на клиента" невозможно "наложить" на ориентированную па продукт компанию, как новый слой краски на старую степу. Необходимо пересмотреть все аспекты организации компании, ее миссию и способы повседневного ведения хозяйственной деятельности с точки зрения клиента. Для этого требуется сначала оценить свою работу с ио.нщпп клиента и только потом, с учетом полученных оценок, перестраивать ее. Чюбы решать проблему, надо сначала признать ее. Если ваша компания принадлежит к числу тех, с кем нелегко вести дела, то вы наверняка слышали от клиентов следующие жалобы: ♦ неудобно контактировать с таким количеством разных людей; ♦ вы не проявляете гибкости и вынуждаете всех приспосабливаться к вашей манере ведения дел; ♦ вы не проявляете опережающего подхода и неподготовле- ны — когда клиент чего-то хочет, вы выражаете удивление; ♦ вы вынуждаете клиента обращаться и разные подразделения вашей компании, чтобы чего-то от вас добиться; ♦ вы заставляет е клиентов нести дополнительные накладные расходы, так как им приходится обращаться к вам по нескольку раз и перепроверять вашу работу; ♦ и самое важное: похоже, вы не знаете или не интересуетесь, что же на самом деле важно клиенту. Звучит знакомо? К счастью, есть шесть способов справиться с этими шестью распространенными недостатками и гарантировать, таким образом, исключительную Л ВД. |
ведите бизнес для клиентов 4-7 |
1. Выделите для каждого клиента единого представителя (или группу представителей) компании, уполномоченного вести все дела данного клиента со всеми вашими подразделениями Менеджеры компании ЗМ любят иронический афоризм: "Тот факт, что в нашей компании много подразделений, производящих разнообразные продукт ы, не проблема клиента". Большинство компаний строятся и действуют, исходя из собственного удобства, а бремя ответственности за их ориентацию на свои производственные задачи несет клиент. Например, недавно в одной компании с изумлением обнаружили, что в телефонной книге их клиентам предлагается 23 контактных номера. Впечатление разобщенности компании у клиента часто создается из-за того, что между ее различными отделениями исторически сложились непреодолимые границы. Разные группы сотрудников отвечают за разные продукты, поэтому, если клиент хочет заказа! ь товар, задать вопрос или получить услуги, ему надо дозвониться до нужной группы. Как правило, эти группы работают автономно и ничего не знают о других продуктах или прочих контактах клиента с компанией. Иногда такая раздробленность объясняется тем, что компания создавалась путем приобретений предприятии у разных владельцев, иногда это неизбежное следствие организации производства по видам продукции, когда на разных участках производятся не связанные между собой ассортименты товаров. Каковы бы ни были причины, результат один — у клиента при ведении дел с компанией возникают дополнительные затраты и неудобства. Приходится размешать заказы в разных подразделениях, принимать разные поставки, обрабатывать многочисленные счета-фактуры, обращаться с вопросами но разным адресам. Так, в одном крупном банке такие функции, как проверка счетов, обслуживание кредитных карт, ипотека и кредитование предприятий;» полностью отделены друг от друга. В банковских кругах хорошо известно, что наиболее выгодны клиенты, которым банк продает несколько разных продуктов. А этот банк |
38 бизнес в xxi веке: повестка дня |
ничего не делает для того, чтобы продать клиенту разные продукты. С точки зрения клиента, вести дела с этим банком не легче, чем с разными банками. Ходят страшные истории о том, что клиенту с закладной на 1 млн долл. отказали в кредите по кредитной карте на сумму 3000 долл., или о том, что одному клиенту прислали дюжину разных выписок с его счета в банке. Еще я знаю производящую потребительские товары компанию, разные подразделения которой были настолько обособлены друг от друга, что их руководителям даже не приходило в голову объединить производимые ими разные товары, предназначенные одному розничному предприятию, в единую поставку. В результате розничный торговец был вынужден платить за два полупустых грузовика вмсстоодного полного только потому, что правая рука компании даже не подозревала о существовании левой. Компания может подразделяться как по товарному, так н но функциональному принципу. Но если заказ в процессе выполнения гуляет по разным отделам, а у клиента нет единого контактного лица, то узнать о степени готовности заказа становится невероятно сложно. Во многих компаниях, только для того чтобы справиться о цене и наличии товара, приходится обзвонить десяток разных отделов: производственный - чтобы узнать график выпуска; складской — чтобы уточнить, сможет ли товар полежать на складе; материально-технического снабжения — чтобы выяснить график поставок; маркетинговый — чтобы получить информацию о возможных скидках за объем закупок; финансовый - чтобы понять условия оплаты, и т. д. Если компания не дает клиенту возможности получить все сведения из единого источника, ему приходится самому складывать эту головоломку из отдельных кусочков. Конечно, можно назвать это всего лишь урегулированием возникающих вопросов, но слишком уж оно дорого и неудобно для всех. Оливер Уэндел Холмс писал: "Налоги - это цена, которую мы платим за цивилизованность". Применительно к бизнесу можно сказать, что урегулирование возникающих вопросов — это цена, которую мы платим за разобщенность работников компании перед лицом клиента. Альтернативный подход — это создание многопрофильных клиентских рабочих групп, которые отвечали бы за все опера |
ведите бизнес для клиентов 4-7 |
ции производственных пли функциональных подразделении компании с тем или иным клиентом, имея полномочия устранять любые барьеры, мешающие клиенту. Компания Johnson & Johnson, сильно децентрализован пая корпорация, различные независимые подразделения которой производят разные продукты, применила этот метод в работе с больницами и клиниками. В прошлом при каждом подразделении была собственная служба сбыта, поэтому за одним и тем же клиентом охотились одновременно представители разных подразделений. Отдельные компании, входящие в состав Johnson & Johnson, конкурировали друг с другом за клиентов, неся излишние затраты. Неудивительно, что эффективность и прибыли компании снижались, а клиенты жаловались, что торговые представители тянут их в разные стороны. В конце 90-х гг. корпорация Johnson & Johnson реорганизовала ебьп о ву ю с нстему. Торговые п редстав! ггел \ i разл и ч 11 ых входящих в ее состав компаний были объединены в группы, ориентированные на определенных клиентов и несущие ответственность за все дела "своих" клиентов. Группы, ответственные за разных клиентов, взаимодействуют между собой, преследуя общую цель — максимальный охват рынка, — и работа отдельных представителей оценивается и вознаграждается уже не только по суммам продаж "своим" компаниям. Сейчас их вознаграждение зависит от того, насколько результативны взаимоотношения компании-клиента с Johnson & Johnson в целом и насколько успешно рабочая группа помогает "своему" клиенту решать стоящие перед ним задачи, например путем рекомендаций о наиболее рациональном применении продаваемых товаров. Имея единый контактный центр — свою рабочую группу, — клиент уже не мечется между разными представителями и не беспокоится, что его запросы затеряются в пропастях, разделяющих различные подразделения компании. Теперь, обращаясь со всеми своими проблемами и вопросами в единый центр, покупатель чувствует, что его ценят и понимают, следовательно, охотнее идет на дальнейшие операции с Johnson & Johnson. В некоторых компаниях считают, что дают клиенту возможность вести все дела с компанией через единое иредстави- |
40 БИЗНЕС В XXI ВЕКЕ: ПОВЕСТКА дня Дата добавления: 2015-09-29; просмотров: 24 | Нарушение авторских прав
|
