Планирование реализации стратегии 7

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………..………..…………...3

Реализация стратегии……………………………...……………………...………4

Планирование реализации стратегии……………………………………………7

Этап управления реализации стратегии………………………………………..12

Заключение……………………………………………………………………….16

Список источников…………………….………………………………………...17

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы. Большое внимание со стороны бизнеса к стратегии существенно повысилось. Выбор стратегии и ее реализация составляют важное содержание стратегического управления.

Определение стратегии в общем можно представить как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии может основываться на большом восприятии рынка, оценке позиции организации на рынке, осознании всех конкурентных преимуществ. В условиях ужесточающейся конкуренции развитие предприятия зависит от трех групп факторов: внутренней среды, внешней среды, динамических способностей.

Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому индивидуально и определение его стратегии, которая зависит от его потенциала, а также от многих внешних факторов.

Цель – исследование технологии реализации стратегии организации

В соответствии с целью выдвигаются следующие задачи:

1) определить сущность стратегии организации;

2) рассмотреть классификации стратегий;

3) определить этапы формирования и реализации стратегии организации.

Объектом исследования является технология реализации стратегии организации

Предметом является реализация стратегии.

1. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

Для выбранной стратегии создается план ее реализации, который содержит: перечень основных этапов работы, их временные рамки, распределение ответственности, описание механизма привлечения и использования ресурсов, требования к персоналу и методам его мотивации, перечень обстоятельств, которые нужно постоянно контролировать, ключевые критерии, позволяющие судить об успехе стратегии[7].

Выполнение стратегии, направлена на решение следующих задач:

1) установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация;

2) установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии;

3) выбор и привидение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Эти задачи решаются посредством изменений, которые называются стратегическими.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения организацией поставленных целей.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии – это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Реализация стратегии является самым продолжительным этапом стратегического процесса. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие: разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах, разработка организационной структуры, выбор системы управления организацией, политика организации, выбор организационного объединения и систем контроля.

Выбор системы управления организацией – э то еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Позже мы увидим, что управление может быть структурным, финансовым и оперативным. Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для управления организацией[3].

Политика организациииграет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план. Позднее мы рассмотрим проблемы власти и политики в стратегическом процессе управления

Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контролятребует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.[8]

Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям.

На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Выделим следующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы.

Во-первых, возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу. Во-вторых, недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки. В-третьих, системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией. В-четвертых, реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя. В-пятых, управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.

Cтратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации.

ПЛАНИРОВАНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

Важнейшим элементом системы стратегического управления является стратегическое планирование. Стратегическое планирование ставит целью комплексно обосновать проблемы, с которыми может столкнуться фирма при реализации стратегии, и на этой основе разработать показатели развития фирмы. Стратегическое планирование является вершиной системы планов фирмы, которая включает, кроме стратегического, планы текущей деятельности (тактические планы) и оперативные планы. Стратегическое планирование охватывает первые три этапа процесса стратегического управления: анализ и оценку среды; формирование миссии и целей фирмы; анализ и выбор стратегии их достижения.

Структура стратегического плана может быть следующей:

1)предположения о характере изменений внешней среды, тенденциях развития отрасли и рыночных позициях фирмы, прогноз конкурентных позиций;

2) миссия и стратегические цели предприятия, основные, стратегические и финансовые задачи фирмы и ее стратегических хозяйственных подразделений (СХП);

3) общая стратегия, стратегии СХП (бизнес-стратегии), стратегии, поддерживающие основные функции (производство, НИОКР, маркетинг, финансы, персонал и др.);

4) план действий по созданию конкурентных преимуществ;

5) планы мероприятий и бюджеты для реализации функциональных стратегий;

6) перечень необходимых программ и проектов развития;

7) ресурсы, необходимые для реализации стратегий;

8) экономическая оценка плана и рисков, связанных с реализацией стратегий;

9) этапы реализации стратегического плана[10].

Выбор стратегии развития фирмы неразрывно связан с такими понятиями стратегического управления, как потенциал фирмы и ее конкурентоспособность. Потенциал фирмы представляет собой совокупность ее возможностей в плане выпуска продукции и оказания услуг. Он включает внутренние переменные и управленческий потенциал. Возможности организации предопределены ее ресурсами (факторами производства), находящимися в ее распоряжении. В рыночной экономике потенциал организации зависит как от внутренних факторов, так и от потребительского спроса, действий конкурентов, экономической ситуации и др.

Потенциал предприятия во многом определяет такую важную для стратегического развития фирмы характеристику, как ее конкурентоспособность[9].

Процесс выбора стратегии состоит из следующих этапов:

• разработка стратегий, позволяющих достичь целей компании, предложив достаточное число альтернативных стратегий;

• анализ альтернатив в рамках выбранной общей стратегии и их оценка по уровню пригодности для достижения главных целей фирмы;

• корректировка общей стратегии и разработка поддерживающих.

На выбор стратегии влияют многочисленные факторы:

• ценности, которыми руководствуются при принятии стратегии высшие менеджеры организации;

• характер целей, которые ставит перед собой фирма;

• состояние и предсказуемость внешней среды;

• уровень риска, на который может пойти руководство фирмы при реализации ее стратегий;

• опыт реализации прошлых стратегий;

• время.

Результатом стратегического планирования является совокупность планов, в которых отражены стратегические решения и распределение ресурсов. Стратегический план служит формой плановой деятельности, в которой фиксируются цели, стратегии, программы развития и распределение ресурсов. Стратегическое планирование включает разработку планов и программ реализации поддерживающих стратегий (НИР, производство, продуктовые стратегии). Таким образом, основным продуктом стратегического планирования являются главные направления деятельности (содержанием которых является стратегия фирмы на обозримое будущее), планы развития, включая мероприятия (стратегические изменения), необходимые для создания новых поколений продуктов и услуг, выход на новые рубежи в соответствии с базовой стратегией фирмы.

При разработке и реализации стратегического плана на фирме возникают проблемы (организационные, научно-технические, социальные и др.), которые затрагивают интересы нескольких подразделений и других фирм. Для выполнения намеченных в плане действий формируются комплексные программы, которые описывают совокупность организационных, финансовых, социальных и других мероприятий, которые координируются специально созданным для этой цели подразделением. Программы осуществляются на основе конкретных проектов – совокупности работ, направленных на решение поставленных задач, на основе выделенных ресурсов и заданных ограничений. Стратегические программы и проекты закладывают основу будущей эффективности[4].

Основными характеристиками проекта являются: его назначение, стоимость, объем работ, сроки реализации, качество, ресурсы, риски, конкурентоспособность и др. В процессе выбора, разработки и реализации проекта необходимо учитывать ряд факторов (социальных, экологических, экономических и др.). В процессе реализации стратегии фирмы разрабатывается масса проектов. В соответствии со сферой деятельности выделяются организационные, экономические, технико-технологические, социальные и комплексные проекты. С точки зрения предметной области выделяются следующие виды проектов:

• исследования и развития (к ним относятся проекты реструктуризации предприятий, создания организационных структур, организационного развития, конверсии и др.);

• инновационные, направленные на разработку и внедрение нововведений;

• инвестиционные, связанные с созданием и обновлением основных фондов;

• образовательные;

• комплексные.

Эффективность реализации проектов стратегического развития фирмы определяется соотношением финансовых затрат и результатов, а также социальной значимостью проекта[7].

Процесс стратегического управления не заканчивается разработкой стратегического плана. Он включает практическую реализацию намеченных действий, мониторинг изменений во внешней среде и конкурентных позиций предприятия, а также корректировку стратегического плана при изменении целей или условий деятельности фирмы. Реализация стратегических планов должна сопровождаться созданием условий для реализации стратегии. В первую очередь это касается внедрения стратегических изменений в организации.

Под реализацией стратегии понимается комплекс действий, обеспечивающих ее выполнение. Он включает последовательное выполнение пунктов стратегического плана: распределение обязанностей и ответственности, меры стимулирования, координацию усилий подразделений организации по обеспечению ресурсами (организационными, финансовыми, материально-техническими, информационными, кадровыми).

Вместе с тем опыт и анализ информации позволяют сделать вывод о возможности выделить некоторые основополагающие элементы (шаги), которые необходимо ввести большинству организаций при реализации стратегии. Основные этапы реализации стратегии:

•определение необходимости стратегических изменений (в области структуры, организационной культуры персонала, технологии);

• распределение ключевых задач управления;

• управление реализацией стратегий (бюджетирование, действия руководителя (политика));

• организация системы стратегического контроля, анализ и оценка эффективности реализации стратегии[1].

Конечным результатом стратегического управления являются внутренние изменения организации, обеспечивающие ее чувствительность к изменениям внешней среды и соответствующую адаптацию. Под изменениями в организациях понимают решения руководства изменить одну или более внутренних составляющих организации, относящихся к целям, задачам, структуре, технологии, организационной культуре, человеческому фактору, вызванные переменами во внешней или внутренней среде.

ЭТАП УПРАВЛЕНИЯ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

Главными составляющими этапа управления реализацией стратегии являются планирование, бюджетирование и действия руководителя (политика).

Формирование системы планов, адекватной структуре организации, является важным условием эффективной реализации стратегии. На ее основе осуществляются распределение и доведение плановых заданий, стратегических задач и целей до конкретных подразделений и руководителей, а также организуются управленческие воздействия на структуру и сроки выполняемых работ; осуществляется распределение и перераспределение стратегических ресурсов[11].

Бюджетирование является наиболее распространенным методом финансового планирования, который позволяет согласовать различные планы и распределение ресурсов. Бюджет представляет собой инструмент распределения ресурсов, потребности в которых выражены в количественной, как правило денежной, форме для достижения целей, также представляемых количественно. Бюджеты, как правило, являются компонентом любой формализованной системы планирования. Хотя многие организации могут не формулировать цели и стратегии в письменном виде, большинство составляют бюджеты в виде отдельных документов. В них определяется суть бюджетов – сбалансированная по объемам и согласованная во времени ресурсная потребность, обеспечивающая сопоставимость целей и результатов.

Политика представляет собой общее руководство и действия по принятию решений для достижения поставленных целей. Ее можно рассматривать как “кодекс законов”, определяющий направления возможных действий. Политика разрабатывается высшим руководством компании и действует длительное время. Она может меняться с изменением стратегии. Изменение стратегии, как правило, требует соответствующих изменений в приемах и методах работы и внутри организации.

Заключительный этап стратегического управления – контроль хода реализации стратегического плана. Контроль необходим для выявления и предотвращения угроз, связанных с выполнением стратегии.

При разработке мер, направленных на проведение стратегии, необходимо учитывать зарубежный и отечественный опыт. Он свидетельствует, что реализация стратегии терпит неудачу по следующим причинам:

• игнорирование на стадии разработки возможных трудностей реализации стратегии;

• неконтролируемые внешние воздействия и изменения в окружении предприятия;

• постановка неясных целей, низкая подготовленность, недостаточная ответственность и компетентность линейных менеджеров;

• слабая координация деятельности и по реализации намеченных мероприятий;

• отсутствие увязки стратегических и оперативных планов;

• ошибки в выборе ответственных руководителей;

• недостаток знаний и способностей сотрудников;

• неправильное понимание со стороны оперативного руководящего персонала общей стратегии предприятия, ограниченность кругозора управленцев краткосрочными задачами на уровне своей компетенции (конфликты целей на оперативном уровне);

• отсутствие поддержки и/или открытое противодействие заинтересованных лиц намеченным изменениям (саботаж);

• слабая информированность относительно конечных целей и последствий стратегии, недостаточный авторитет руководителей, причастных к ее проведению;

• низкий уровень контроля над стратегически важными показателями для оценки успешности реализации стратегии или неадекватная увязка систем планирования и контроля;

• заниженная оценка необходимых ресурсов, неправильное использование или противоречивое распределение;

• несоответствие организационной структуры и управленческого инструментария (например, систем менеджмента) требованиям новой стратегии;

• несовместимость культурно-ценностных, нормативных и познавательных структур;

Стратегический контроль представляет собой совокупность взаимосвязанных работ:

• определение параметров, подлежащих оценке, или сферы контроля;

• разработка стандартов или точного определения целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Стандарты, используемые для оценки хода реализации стратегии, представляют собой детализацию стратегических целей. В системе контроля стандарты разрабатываются для оценки не только конечных, но и промежуточных результатов. На данном этапе устанавливается также величина достигнутого отклонения от стандарта;

• оценка результатов работы за период;

• сопоставление фактических результатов работы с установленными стандартами. На этом этапе решается также вопрос, допустимы ли выявленные отклонения от принятых стандартов;

• выработка корректирующих воздействий в случае, если отклонения больше допустимых, т.е. выявление причин отклонений и путей их устранения. Отметим, что система контроля может указать на необходимость пересмотра самих планов и стандартов (например, поставленные цели могут оказаться излишне оптимистичными).

В управлении предприятием различают три типа контроля: стратегический (результаты возникают через год), тактический (6-12 месяцев), операционный (до 6 месяцев). Для корпоративного уровня характерен в основном стратегический контроль. Здесь основное внимание направлено на поддержание баланса между различными видами бизнеса. На уровне отделений преобладает тактический контроль, который концентрирует внимание менеджеров на улучшении конкурентной позиции предприятия. В ходе тактического контроля, как правило, осуществляется мониторинг уровня издержек и доли рынка. Для функционального уровня характерен в основном операционный и тактический контроль, в рамках которого ежедневно или еженедельно отслеживаются такие показатели функционирования, как число выполненных заказов, число рекламаций и т.д.[6].

Эффективная система оценки и контроля через механизм обратной связи обеспечивает информацией не только процесс реализации стратегических планов, но и первоначальной разработки стратегии. Успешный стратегический контроль должен обладать следующими характеристиками: своевременность, ориентация на результат, простота, экономичность, соответствие миссии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность.

Формирование стратегии включает в себя планирование стратегии, разработку программ, планов и методов реализации стратегии, контроль и оценку.

Стратегия, разрабатываемая предприятием, должна представлять собой совокупность нескольких стратегий. Эти стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Стратегический выбор предприятия должен быть определенным и однозначным. Только в этом случае предприятие достигнет успеха.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления 080100 / Б. Т. Кузнецов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 623 с. - ISBN 978-5-238-01209-4.

2. Государственный PR: связи с общественностью для государственных организаций и проектов: Учебник / А.Н. Чумиков, М.П. Бочаров. - М.: НИЦ Инфра-М, 2012. - 329 с.: 60x88 1/16. - (Высшее образование). (обложка) ISBN 978-5-16-004922-9, 100 экз.

3. Менеджмент: основные термины и понятия: Словарь / Г.В. Кисляков, Н.А. Кислякова. - 2-e изд. - М.: НИЦ Инфра-М, 2012. - 176 с.: 60x88 1/16. - (Библиотека малых словарей "ИНФРА-М"). (обложка) ISBN 978-5-16-005444-5, 300 экз.

4. Долгов, А. И. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]: Уч. пособ. / А. Е. Долгов. - 3-е изд., стереотип. - М.: Флинта: МПСИ, 2011. - 280 с. - ISBN 978-5-9765-0146-1 (Флинта), ISBN 978-5-9770-0260-8 (МПСИ).

5. Стратегический менеджмент: Учебник / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 237 с.: 60x88 1/16. - (Учебники для программы MBA). (обложка) ISBN 978-5-16-003763-9, 300 экз.

6. Стратегический менеджмент на предприятии: Учебное пособие / С.А. Сироткин, Н.Р. Кельчевская - М.: НИЦ ИНФРА-М; Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2014. - 246 с.: 60x90 1/16. - (Высшее образование: Бакалавриат). (п) ISBN 978-5-16-006589-2, 500 экз.

7. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии [Электронный ресурс]: учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, — 576 с. - ISBN 0-256-15027-3 (англ.), ISBN 5-85173-059-5 (русск.)

8. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. - 7-e изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 864 с.: 60x90 1/16. - (Высшее образование). (переплет) ISBN 978-5-16-004038-7, 3000 экз.

9. Основы стратегического менеджмента [Электронный ресурс]: учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению «Менеджмент» / Дж. Д. Хангер, Т. Л. Уилен; пер. с англ. - 4-е изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 319 с. - (Серия «Зарубежный учебник»). - ISBN 0-13-148523-7 (англ.), ISBN 978-5-238-01354-1 (русск.).

10. Библиотека он-лайн (интернет ресурсы) http://cinref.ru/razdel/03300menejment/19/276007.htm

11. BestReferat.ru – банк рефератов http://www.bestreferat.ru/referat-276007.html

Дата добавления: 2015-08-29