Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент

Удалов Олег Федорович

Тема 1.

Стратегический менеджмент - это процесс разработки принятия к реализации стратегических решений центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями к угрозам внешнего окружения.

Стратегическое управления на предприятии выражается в следующих функциях:

1) планирование стратегии

2) организация выполнения стратегических планов

3) координация действий по реализации стратегических задач

4) мотивация на достижение стратегических результатов

5) контроль за процессом выполнения стратегии

1.1. Планирование стратегии

Планирование стратегии - предполагает выполнение таких подфункций как: прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.

Прогнозирование предшествует составление стратегических планов; основывается на анализе внутренних и внешних факторов, т.е. условий функционирования организации с целью предвидения возможности развития организации и оценки рисков.

Стратегический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии организации и в прогнозирование измерения:

1) время

2) направление

3) величина

С учетом результата анализа, руководство организации формулирует миссию (глоб. цель), определяет перспективу развития организации и разрабатывает стратегию.

Увязка стратегических целей с результатами деятельности отдельных подразделений путем разработки необходимых программных действий и составление бюджета.

Бюджетирование - стоимостная оценка программы и распределения ресурсов.

Основные задачи выполняемые прогнозированием:

1) правильная постановка проблемы

2) выявление всех возможных альтернативных вариантов её решения

3) установление всех положительных и отрицательных факторов, которые могут иметь место в каждом из вариантов решения проблемы

4) предоставление всей вышеперечисленной информации руководителям, ответственным за принятие решения

уровень стратегического управления	кто руководит выработкой стратегии	содержание стратегии	направление стратегии
корпоративный	директор, генеральный директор, совет директоров	определение организации в целом, поведение ее подразделений или бизнес единиц, товарную линию	приобретение нового бизнеса, сокращение уже существующих, создание совместного предприятия
стратегия предприятия	руководители хозяйствующих подразделений	как и с кем конкурировать на рынке	переработка сведений поступающих с высшего уровня
функциональная стратегия	руководители функциональных подразделений	что вносит различные функциональные действия в другие уровни стратегии	отвечает за развитие функциональных стратегий

Прогнозирование должно обеспечить:

Тема 2. Внешняя среда стратегический изменений.

Разработка стратегии деятельность любой организации начинается с анализа внешней среды, от того на сколько правильно он проведен зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии.

Внешняя среда это те факторы которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда как правило находится в движении и подвержена постоянным изменениям. Способность организации справляться с этими изменениями внешней среды является одной из важных составляющих ее успеха и одновременно эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.

Внешняя среда делится на две части:

1. «ближнее» окружение - непосредственно влияет на организацию, увеличивает/уменьшает эффективность ее работы, приближает/отдаляет достижение ее целей. Оно обычно включает:

- клиентов

- поставщиков

- конкурентов

- государственное регулирование

- требование муниципальных властей

- профсоюзы

- торговые ассоциации

Организация тесно взаимодействует с этой частью внешней среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами и воздействовать на ближнее окружение с целью изменения его в благоприятном для себя направлении.

2. «дальнее» окружение - оно включает все те факторы которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямо а опосредованно:

- макроэкономические факторы

- требования законодательства

- изменения в государственной и региональной политике

- социальные, культурные особенности

Воздействие этих факторов на организацию труднее выявить и изучать, но из нельзя игнорировать так как именно они часто определяют те тенденции которые со временем будут влиять на ближнее организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами дальнего окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.

Анализ факторов внешней среды.

Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей и избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз которые в дальнейшем позволят, как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды. (SWOT - анализ - анализ факторов внешней среды)

Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях среды существования организаций, для этого назначают отдельных сотрудников или приглашают внешних консультантов перед которым ставиться специальная задача - следить за различными источниками информации (профессиональные журналы, газеты, информационные системы, интернет, библиотеки, научные исследования проводимые в ВУЗах и НИИ и т. д.). Эти специалисты представляют периодические обзорные доклады руководству отвечающим за организацию исследований факторов внешней среды, в крупных организациях такая работа ведется постоянно. После того как собранная информация будет оценена, возникшие вопросы обсуждаются на встречах с управляющими задачей которых является определение возможностей и угроз, и что особенно важно - разработка базовых показателей эффективности для действий в соответствии с выявленными возможностями и угрозами. Управляющие высшего звена определяют приоритеты, составляют список наиболее важны факторов успеха, который передается в подразделение и широко распространяется в организации.

Классификация факторов внешней среды.

1. политические правовые факторы

Сюда входят факторы законодательного регулирования которые могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации. Национальные и иностранные правительства могут быть для ряда организаций:

1) основными регуляторами их действий

2) источниками субсидий

3) работодателями

4) покупателями

Это может означать что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды и такая оценка осуществляется через детализацию политических и правовых факторов и наиболее часто встречающимися факторами этой группы являются следующие:

- изменение в налоговом законодательстве

- расстановка политических сил

- отношение между деловыми кругами и правительством

- патентное законодательство

- законодательство об охране окружающей среды

- правительственные расходы

- антимонопольное законодательство

- денежно кредитная политика

- государственное регулирование

- федеральные выборы

- политическое условие в иностранных государствах

- размеры гос. бюджетов

- отношение правительства с иностранными государствами

Некоторые из этих факторов воздействуют на все коммерческие организации (изменение в налоговом законодательстве), другие лишь на небольшое число фирм действующих на рынке (антимонопольное законодательство), третьи существенны прежде всего для политических организаций (расстановка политических сил, результаты выборов в гос. думу), но все они в той или иной мере прямо или посредованно воздействуют на все организации

2. экономические

На способность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики и стадия экономического цикла в стране. Макроэкономический климат будет определять уровень возможностей достижения организацией своих экономических целей, плохие экономические условия снизят спрос на Т и У организации, более благоприятные могут обеспечить предпосылки для его роста. Наиболее важными экономическими факторами являются следующие:

1) процентная ставка (уровень процентной ставки) - оказывает значительное влияние на потребительский спрос, многие потребители для приобретения товаров часто берут деньги в долг и менее вероятно, что они будут поступать таким же образом при наличии высоких ставок процента (рынок жилья). Кроме того, организации рассматривающие планы расширения своей деятельности, которые будут финансироваться за счет ссуд, будут следить за уровнем ставки процента, и ее влиянием на цену капитала, поэтому процентная ставка будет оказывать прямое воздействие.

2) валютные курсы - они определяют стоимость рубля по отношению к стоимости денежных единиц других стран. Изменение в валютных курсах непосредственно влияют на конкурентоспособность организации если она экспортирует товары на мировой рынок, когда стоимость рубля по отношению к валютам других стран низка товары относительно дешевы, что снижают угрозы со стороны иностранных конкурентов и сокращает импорт. При росте стоимости рубля импорт становиться относительно не дорогим что в свою очередь повышает уровень угроз для организаций создаваемый иностранными конкурентами.

3) темп экономического роста - влияет на возможности экономической угрозы. Когда происходит рост в экономике - увеличиваются расходы потребителей, что вызывают конкурентное давление на организацию из-за быстрого роста числа предприятий в привлекательной отрасли, снижение же темпов экономического роста также ведет к росту экономического давления, вызванного стремление предприятий остаться в отрасли в условиях кризиса.

4) инфляция - правительство большинства стран прилагают большие усилия по снижению темпов инфляции, обычно следствием этого является снижение процентной ставки и тем самым появление признаков экономического роста. Организации же озабочены инфляцией потому что будущие экономические условия функционирования в условиях высокой инфляции становится менее предсказуемой, что затрудняет стратегическое планирование.

Также необходимо учитывать и другие экономические факторы:

5) структура потребления и ее динамика

6) экономические условия в иностранных государствах

7) показатели торгового баланса

8) изменение структуры спроса

9) денежно кредитная и финансовая политика

10) тенденции на рынках ценных бумаг

11) уровень производительности труда в отрасли и темпы ее роста

12) динамика ВВП

13) ставки налогов

3. социальные/культурные

формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации, новые тенденции создают новы тип потребителя и вызывают потребность в новых товарах и услугах определяя новые стратегии организации. Наиболее важной тенденцией конца 90-х начала 2000-х - более образованный потребитель, возросшее количество работающих женщин и стареющее население.

Основные социальные и культурные факторы:

- уровень рождаемости и смертности

- интенсивность миграции и эмиграции

- располагаемый доход

- стиль жизни

- покупательские привычки и предпочтения

- отношение к труду

- отношение к отдыху

- отношение к качеству товаров и услуг

- требование контроля загрязнения окружающей среды

- экономия энергии

- отношение к правительству

- проблемы межэтнических отношений

- социальная ответственность

- социальное благосостояние

4. технологические

Часто их влияние на организации столь очевидно что их считают основным двигателем производственного и социального прогресса, революционные технологические перемены и открытия последних лет (новые виды связи, транспорта, оружия) представляют большие возможности и серьезные угрозы воздействие которых менеджеры должны осознавать, некоторые открытия могут создавать новые отрасли и создавать старые. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного цикла продукта, поэтому необходимо предугадывать какие перемены несут с собой новые технологии. Они могут воздействовать не только на производство но и на другие социальные области (кадры, маркетинговые службы).

Представляют собой части комплексного анализа среды.

Анализ неопределенности внешней среды.

Из всего множества факторов которые воздействуют на организацию, эффект воздействия каждого фактора не всегда может быть до конца явным. Для того чтобы оставаться прибыльными организации должны противостоять неопределенности внешней обстановки.

Под неопределенностью понимается - что решения часто приходится принимать без достаточной информации о факторах внешней среды, руководителям принимающим решениям трудно предсказать внешние изменения. Эта неопределенность обстановки повышает вероятность рисков провала стратегии и затрудняет расчет затрат связанных с альтернативными стратегическими направлениями. Организации стараются получить представление о неопределенных условиях путем анализа пытаясь свести многочисленные факторы внешней обстановки к модели которая будет понятна и согласно которой можно действовать.

Обстановка с которой связывается организация неодинакова так как ей соответствуют различные уровни неопределенности которые можно классифицировать на основе двух характеристик:

1) степень простоты/сложности обстановки

Изменение неопределенности внешней среды по принципу: простая/сложная.

Имеет отношение к количеству и несхожести внешних элементов связанных с деятельностью организации, в сложной среде взаимодействует большое количество факторов вынуждающих организацию изменяться. Сложность также может возникать из различий элементов внешней среды (международные организации)

2) степень стабильности/нестабильности (динамичности)

Изменение неопределенности внешней среды по принципу: стабильная/нестабильная

Характеристика относится к темпам изменения внешней среды, гос-во может действовать там где изменение факторов происходит медленно или очень быстро

- сложная-стабильная - при внешнем аудите необходимо учесть большое количество факторов и проанализировать из воздействие на эффективность организации, но в подобной среде внешние факторы не меняются быстро или неожиданно

- простая-нестабильная - происходит дальнейшее возрастание уровня неопределенности. Хотя у организации может быть мало у факторов воздействия их изменения трудно предсказуемы и они неожиданно реагируют инициативу организации

- сложная-нестабильная - наиболее высокий уровень неопределенности, на организацию воздействует большое количество внешних факторов, они меняются часто и непредсказуемо и резко реагируют на инициативы организации.

Менеджмент в условиях неопределенности внешней среды.

Организации действующие в определенной и неопределенной внешней обстановке будут представляться и регулировать по-разному с учетом их структуры и типа используемой системы управления. Важно чтобы последние соответствовали внешней среде организации. Для снижения неопределенности внешней обстановки по С.Роббинсу организации могут применять две группы стратегий:

1. организации может реагировать приспособлением своих действий с целью добиться их соответствия изменяющимся параметрам внешней среды - внутренняя стратегия

2. организация может попытаться изменить внешнюю обстановку так, чтобы она лучше соответствовала возможностям организации - внешняя стратегия.

Внутренняя стратегия.

1) Изменение сферы деятельности. Самой простой ответной мерой которую организация может предпринять - перенос деятельности в среду с меньшей неопределенностью ее параметров. (размещение бизнеса в другой рыночной нише в которой меньше конкурентов или они представляют меньшую угрозу). Если организация не способная к подобным изменениям то она может сделать выбор в пользу разнообразия собственных целей или изменения структуры и характера деятельности таким образом, чтобы добиться оперативности в реагировании на изменения параметров внешней среды. Эти меры могут привести к тому что уровень специализации снизится и организация расширит направление своей деятельности и тем самым подстрахуется от угроз со стороны меняющихся параметров внешней среды.

2) набор персонала. некоторые организации используют практику выборочного набора персонала для уменьшения неопределенности внешней обстановки. Могут приглашать на работу сотрудников из организаций конкурентов для получения о них информации. Другие организации «охотятся» за бывшими министрами, политиками и др. для использования их связей с влиятельными людьми.

3) создание запасов. создание вокруг основной производственной деятельности «буферных» подразделений с целью уменьшения/поглощения угроз этой неопределенности и снижение вероятности нарушения деятельности организации. Это достигается созданием запасов для поступления денег, информации, материалов в организацию.

4) сглаживание попытка выравнить воздействие изменений во внешней среде. Часто используется магазинами розничной торговли.

5) нормирование. если среда характеризуется неопределенностью спроса (например избытка спроса) руководство организации может использовать нормирование Т и У, то есть распределять продукцию на основе некой схемы приоритетов, часто это делается в случае когда по тем или иным причинам нельзя поднять цену или увеличить производство Т или У.

Внешняя стратегия.

1. маркетинг. Значительные денежные средства траться на:

- исследование рынков

- потребительских предпочтений

- создание брэндов

- рекламы Т и У

Они тратят эти суммы пытаясь снизить неопределенность среды.

2. заключение контракта. Призваны оградить от колебания качества и цен на материалы и на производимую продукцию.

3. кооперирование. Организации могут поглощать из своего окружения другие организации которые угрожают их стабильности.

4. объединение. Объединение нескольких организаций для совместной деятельности.

5. лоббирование. Использование влияния отдельных лиц, социальное и политическое положение которых позволяет воздействовать на определенные структуры принимающие решения.

Тема 3. Матрица стратегического планирования General Electric-МакКинзи

Представляет собой матрицу состоящую из 9 ячеек в ней анализ осуществляется по двум параметрам:

1) привлекательность стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) - является не подконтрольным компании. Фирма может только фиксировать его или ориентироваться

2) конкурентная позиция фирмы - зависит от результат деятельности фирмы.

В отличии от матрицы БКГ матрица GE применима во всех циклах, фазах технологии и при самых различных условиях конкуренции. Матрица имеет размерность 3х3 по оси Y - выставляются интегральные оценки привлекательности (СЗХ), по оси X - относительное преимущество компании на данном рынке.

Увеличение размерности до 3х3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора. Анализируемые виды бизнеса изображаются в виде кружков. Площадь каждого круга соответствует общему объему продаж на данном рынке, а доля бизнеса компании отмечается сектором в данном кружке. Каждая из двух осей матрицы условно делятся на три части, таким образом получается сетка состоящая из 9 ячеек (клеток) и стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения в матрице слева на право, снизу вверх. Матрицы выделяют три области стратегических позиций:

1. область победителей - все виды бизнеса которые имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компаний на рынке

2. область проигравших - такие виды бизнеса которые обладают по крайней мере

высокая
средняя
низкая

одним из низших и не обладают одним из высших параметров рынка и конкурентных позиций.

3. средняя область - такие виды бизнеса которые при определенных условиях могут либо рсти и превращаться в победителей либо сокращаться и становиться проигравшими.

5 извлечение выгоды

4 вопрос

3 проигравший

2 уход

проигравший

1 уход

Матрица GE позволяет рассматривать привлекательность СЗХ, кроме того здесь значительно расширен стратегический выбор. Основные недостатки матрицы GE:

1) трудность учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка). По мере роста числа факторов более сложной проблемой становиться их измерение

2) субъективность оценок позиций

3) статичный характер модели

4) слишком общий характер рекомендаций - трудность выбора конкретной стратегии из множества вариантов.

В следствии недостатков матрица применима не во всех случаях, она носит лишь рекомендательный характер и основные ограничения применения матрицы GE:

1. матрица может использоваться только фирмами приростного типа, так как она дает возможность лишь предугадать будущее, но не построить его самостоятельно как это делают фирмы предпринимательского типа

2. модель исходит из тог, что будущее можно предсказать с достаточной степенью точности, но последнее возможно лишь при условии уровня неопределенности от 1-3 баллов, при неопределенности выше 3-х баллов на ряду с наиболее вероятной уже возникают другие альтернативы будущего, при уровне выше 4-х баллов адекватно оценить будущее становиться практически невозможно.

3. человеческий фактор - зависит от объективной оценки управляющего (группы управляющих) мнение которого всегда субъективно

4. привелкательность СЗХ которая рассчитывается в матрице GE может включать в себя множество факторов и коэффициентов, их количество зависит от отрасли в которой находится компания, а также от требуемой степени глубины и анализа.

Не последнюю роль в определении оценки показателей СЗХ играет доступность той или иной информации или данные имеющиеся в наличии.

Характеристики преимуществ компаний и привлекательности отрасли:

1) относительная доля рынка

2) рост доли рынка

3) охват дистрибьютерской сети

4) квалификация персонала

5) преданность потребителя продукции компании

6) технологические преимущества

7) патенты

8) ноу-хау

9) маркетинговые

10) гибкость

11) и др.

Характеристики рыночной привлекательности:

1. темпы роста рынка

2. дифференциация продукции

3. особенности конкуренции

4. норма прибыли в отрасли

5. ценность потребителя торговой марке

6. и др.

Строиться вспомогательная таблица для расчета ключевого параметра привлекательности рынка

фактор привлекательности	удельный вес фактора	оценка	результат
рост рынка	0,45			+			1,35
качество рынка	0,45			+			0,45
конкурентная позиция	0,25				+		1,0
внешние условия	0,15		+				0,3
	3,1

Строиться вспомогательная таблица конкурентной позиции фирмы (по оси Х)

фактор влияющий на конкурентную позицию	удельный вес фактора	оценка	результат
маркетинг	0,3					+	1,5
производство	0.25				+		1,0
финансовые ресурсы	0,1			+			0,2
человеческие ресурсы	0,35				+		1,4
	4,1

Доклады:

• Понятие организации, классификация, характеристика организаций разл. типов и орг. структур.

• Система социальных и экономических связей в организации

• Макросреда фирмы как совокупность сил внешних по отношению к фирме и оказывающих на нее влияние через среду ближайшего окружения. Состав маросреды, характеристика ее составляющих и их влияние на организацию.

• Микросреда фирмы как совокупность и сил ближайшего окружения непосредственно и наиболее часто на нее влияющих. Основные факторы микросреды и их характеристика

• Этапы развития систем управления и стратегического управления.

• современный подход к управлению организацией

Дата добавления: 2015-08-29