Перед стратегическим рыночным планированием, которое должно включать в себя управление всеми без исключения организационными единицами, стоит двойная задача: предвидение перемен, которые способны

стратегические ОКНА

Дерек Эйбелл [1]

Перед стратегическим рыночным планированием, которое должно включать в себя управление всеми без исключения организационными единицами, стоит двойная задача: предвидение перемен, которые способны повлиять на рынок продукции, и правильная реакция на них. Успешное ее решение предполагает использование для идентификации источников и сферы распространения перемен данных о структуре организации. Адекватная реакция на перемены требует, чтобы менеджмент компании имел четкое представление о возникающих при изменении рынков альтернативных возможностях стратегического выбора.

АНАЛИЗ ДИНАМИКИ

Если происходящие на рынке изменения только возрастают, компании успешно адаптируются к новой ситуации, модифицируя текущие рыночные или другие функциональные программы. Однако зачастую перемены на рынке влекут за собой настолько серьезные последствия, что под вопрос ставится сама способность компании к продолжению эффективной конкуренции. В таких ситуациях менеджменту может пригодиться концепция "стратегических окон".

Термин "стратегические окна" используется здесь с целью обратить внимание на тот факт, что существуют лишь ограниченные периоды времени, когда "подгонка" особой компетенции компании к ключевым требованиям рынка является оптимальной. Инвестиции в продуктовую линию или рыночную сферу деятельности компании должны совпасть по времени с моментом, когда стратегическое окно открыто. И напротив, сокращение инвестиций следует планировать в тех случаях, когда приемы, позволявшие адаптироваться к переменам, начинают «эродировать» - т. е. если изменения в рыночных требованиях превосходят способность компании приспосабливаться к ним.

В таких случаях менеджерам чаще всего приходится отвечать на следующие вопросы:

· Следует ли выделять средства для предполагаемого внедрения на новый рынок? Сейчас? Позже? Или вообще не выделять? Если да, то какой должен быть объем этих инвестиций?

· Следует ли увеличить затраты на производство, оборудование или маркетинг, направленные на поддержание существующего продуктового портфеля? Оставить их на прежнем уровне? Сократить?

· Когда должно наступить время принятия решения о закрытии неприбыльной продуктовой линии или направления бизнеса?

Все подобного рода решения о размещении ресурсов требуют внимательного рассмотрения перспектив будущего развития, включая точную оценку того, насколько успешно компания может соответствовать основным требованиям рынка. Концепция стратегического окна поощряет анализ всех вопросов с учетом динамики развития и заставляет специалистов, которые разрабатывают маркетинговые планы, быть как можно конкретнее в отношении будущей модели развития рынка и способности компании приспособиться к ней.

К сожалению, явно повышенный за прошлое десятилетие интерес к анализу продуктового портфеля не нашел своего успешного отражения на практике. Многие менеджеры как заведено занимаются классификацией направлений своего бизнеса на "дойных коров", "собак", "звезд" и "вопросительные знаки", основываясь лишь на статическом анализе текущих позиции компании и состояния ее рыночной среды.

Интерес, однако, представляет не только вопрос, какое место занимает компания сегодня, но и то, способна ли она успешно встретить завтрашний день. Динамический анализ позволяет предсказать резкие рыночные изменения - перемены, которые могут привести к "дисквалификации" лидеров рынка и предоставлению новых возможностей для их конкурентов, занимающих на данный момент относительно невыгодные позиции, а иногда - к полной "смене" соперничающих на рынке "команд". Примеры - появление на рынке продуктов цифровые часы, женские колготки, калькуляторы, чартерные авиарейсы, офисные копиры и научная аппаратура.

Во всех этих случаях развитие рынка привело к тому, что все оперировавшие на рынке компании были вытеснены новыми соперниками. В каждом случае изменение рыночных требований влекло за собой закрытие стратегического окна для конкурирующих на рынке компанией и его открытие для вновь входящих фирм.

ЭВОЛЮЦИЯ РЫНКА

Эволюция рынка представляет собой гораздо более глубокие перемены, чем те сравнительно систематические изменения в поведении потребителей и маркетинг-микс, которые позволяет предсказать анализ жизненного цикла продукции. Все происходящие на рынке перемены подразделяются на четыре категории:

1. Развитие новых возможностей первичного спроса, когда маркетинговые требования радикально отличаются от требований текущих рыночных сегментов.

2. Наступление новых конкурентных технологий, которые каннибализируют существующие.

3. Переопределение рынка, вызванное изменениями в определении самого продукта и/или изменениями в продуктово-рыночных стратегиях фирм-конкурентов.

4. Изменение каналов распределения.

В зависимости от отрасли возможно выделение и других категорий изменений. Но это не так уж важно, так как для осознания того, что перемены способны радикально изменить положение конкурирующих компаний (квалифицировать или дисквалифицировать соперников), достаточно подробного рассмотрения примеров внутри выделенных нами четырех категорий.

НОВЫЙ ПЕРВИЧНЫЙ СПРОС

На стадии развития первичного спроса конкуренты должны принять решения о направлениях использования основной части имеющихся у них ресурсов - на расширение и защиту текущих рыночных позиций или на поиск новых возможностей развития.

В одних случаях укрепившаяся на рынке компания начинает "вспахивать" новую территорию, приспосабливая свои подходы к новым требованиям, в других - новичок рынка, после проведения необходимой экспертизы где-нибудь на стороне, видит открытое "стратегическое окно" и "обгоняет" лидера рынка, воспользовавшись предоставившимися возможностями роста. Парадокс заключается в том, что конкуренты-первопроходцы, которые на ранней стадии развития узко фокусируют свою деятельность, испытывают наибольшие трудности позднее - при переходе от первичного спроса к новым возможностям роста. Emery Air Freight - пример компании, которая оказалась готовой к решению данной задачи.

Emery Air Freight. Пионер авиафрахта многопланово использовал возможности воздушной транспортировки грузов. В частности, усилия Emery были направлены на обслуживание рынка "непредвиденных обстоятельств"; первоначально именно это являлось ее основной деятельностью. Для обслуживания рынка были созданы многочисленные региональные и районные отделения. Среди главных активов Emery была уникальная национальная (впоследствии всемирная) коммуникационная сеть, а также особые компетенции персонала местных подразделений (составление наиболее эффективных планов доставки грузов).

Однако по мере развития рынка появились и другие возможности применения авиафрахта: регулярные перевозки дорогостоящих товаров, скоропортящихся продуктов, автономные полеты в труднодоступные места и то, что стало известно как рынок КТИ (концепция тотальных издержек (ТСС - Total Cost Concept)). Реализация каждой из новых возможностей требовала несколько иных, чем это планировалось для исходной деятельности, подходов.

К примеру, для доказательства выгодности воздушной транспортировки с точки зрения КТИ требовалось тщательное планирование с использованием логистики - оценка экономии и других преимуществ, получаемых за счет более низкого уровня инвентаризации, более быстрой доставки и уменьшения числа упущенных продаж. Для принятия решения об обращении к услугам воздушного транспорта на регулярной основе клиентам требовалось провести существенно более глубокий анализ, чем в случае возникновения «непредвиденных обстоятельств». Более того, решения, ранее принимаемые исключительно менеджерами транспортных отделов, теперь требовали участия всего занимающегося маркетингом персонала, нередко включая и высших менеджеров.

Таким образом, принятие решения об использовании открывающихся возможностей подразумевало, что компанию Emery ожидают кардинальные перемены: ее работникам предстояло освоить анализ сложных систем логистики и научиться иметь дело с представителями высшего менеджмента клиентов.

НОВЫЕ КОНКУРЕНТНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

При каждом коренном изменении основных отраслевых технологий возникает вопрос о том, как компании, использующие устаревшие технику и рабочие процессы, могут приспособиться к новым обстоятельствам.

Обычно вызов исходит не от оперирующих в отрасли конкурентов, а от компании, в основе нового подхода которой лежит технология, разработанная в какой-то другой сфере деятельности. Иногда это происходит благодаря интеграции компании вперед по технологической цепочке, ее стремлению найти применение новым компонентам или сырью. Пример тому - выход на рынок компании Texas Instruments, предложившей различные виды электронной продукции в которой широко использовались полупроводники. Та же ситуация складывается и тогда, когда у компании появляется возможность использовать разработанную на другом рынке технологию. И наконец, иногда случается так, что прорыв в технологическом процессе изготовления продукции ломает традиционные барьеры на входе в отраслевой рынок и на него вторгается новая группа конкурентов. Рассмотрим следующие примеры:

Производители часов недавно обнаружили, что их лидерству в отрасли брошен вызов электронными фирмами, стремящимися найти применение полупроводникам, а также новым поколением поставщиков цифровых часов.

В начале XX в. производители механических приводов оборудования обнаружили, что основная угроза для их продукции исходит от поставщиков электроприводов, которые крепились на вращающиеся генераторы и контролировались системой электронного управления. В конце 1950-х гг. в связи с появлением полупроводников оборудование с вращающимися генераторами стало считаться устаревшим. Кроме того, крупные производители электрооборудования столкнулись с конкуренцией независимых компаний-сборщиков электронных компонентов. В наши дни произошло еще одно существенное качественное изменение: появились системы привода с программным управлением, что сопровождается приходом на рынок еще одной категории конкурентов - компаний, в основном специализирующихся на выпуске компьютеров.

В каждом из таких случаев периодически накатывающиеся волны новых технологий коренным образом изменяют характер рынка, что обычно сопровождается приходом абсолютно нового класса конкурентов. По большей части способность компаний овладеть новыми технологиями весьма ограниченна, что в конечном счете оказывает негативное воздействие на их направленные на освоение новой продукции усилия. Природа технологических инноваций и скорость их распространения такова, что большинство новинок рождаются за пределами отрасли.

Во многих случаях переворот является не только технологическим - нередко не менее драматически изменяется и природа конкуренции в отрасли. Использование полупроводников в производстве электроприводов, к примеру, сопровождалось появлением ряда небольших, независимых компаний, специализировавшихся на сборке электроники, что позволяло существенно снизить себестоимость продукции. Ранее на этом рынке господствовали крупные производители электрооборудования, придерживавшиеся стратегии использования собственных прикладных разработок, высоких цен на продукцию и высоких прибылей.

Концепция "стратегического окна" не исключает адаптацию (когда она представляется реальной), но предполагает, что компании способны действовать более успешно при развитии каких-то определенных технологий. Зачастую адаптации препятствуют стоимость и сложность освоения новой технологии, а также приверженность компании устаревающим техническим решениям.

ПЕРЕОПРЕДЕЛЕНИЕ РЫНКА

Развитие рынка приводит к ослаблению одних компаний отрасли, в то время как перед другими открываются новые возможности. Имеет место тенденция, когда рынок предпочитает продукцию, представляющую собой "систему", а не отдельные ее составляющие. В качестве примера можно привести ситуацию, в которой оказалась компания Docutel.

Docutel. Производитель автоматических кассовых машин (АКМ) вплоть до конца 1974 г. оставался монополистом, но затем его доля рынка под давлением таких крупных компьютерных фирм, как Burroughs, Honeywell и IBM, начала стремительно сокращаться (с того момента как эти производители предложили технику, отвечающую требованиям банковской системы электронных платежей). Они предложили банкам полный комплект оборудования и сервиса, в то время как АКМ являлись лишь одной из ее составляющих. По сути, успех вышеупомянутых компаний был достигнут благодаря тому, что они провели своевременное переопределение рынка.

Необходимость переопределения рынка не ограничивается банковской сферой; аналогичные тенденции наблюдаются и в производстве контрольно-измерительной аппаратуры, оборудовании технологического контроля, в станкостроительной промышленности, производстве офисного оборудования, приборов с электронным управлением - и это далеко не полный список. В каждом таком случае производители, подход которых базируется на маркетинге, отдельных видов оборудования, являются свидетелями того, как перед ними закрываются «стратегические окна», ибо преимущества вновь появляющихся возможностей используют прежде всего производители компьютерных систем.

ИЗМЕНЕНИЕ МАРКЕТИНГОВЫХ КАНАЛОВ

Изменение каналов распределения как потребительских, так и промышленных товаров имеет специфические последствия для конкурирующих на рынке компаний и его потенциальных участников.

Определенный вклад в происходящие перемены вносит так называемый феномен жизненного цикла продукции, когда на этапе зрелости рынка происходит переход к более интенсивному распределению (доступность товара возрастает, но уровень сервиса в каналах зачастую снижается). Не менее часто изменения являются следствием институционального развития самих каналов. Лишь немногие секторы американской промышленности изменяются с той же скоростью, с какой перестраивается розничное и оптовое распределение.

Но какой бы ни была причина перемен, результат один: для компаний открывается возможность вторжения на новый рынок. Однако потенциальному поставщику необходимо тщательно проанализировать положение конкурентов. Именно так поступила компания Gillette, прежде чем она вступила на рынок аудиокассет.

Gillette. Вместе с развитием рынка аудиокассет (новые способы их использования: в автомобилях, в обучении, в бизнесе, для записи сообщений, домашние развлечения) параллельно расширялись и каналы распределения. Число торговых предприятий, в которых были представлены аудиокассеты, постоянно увеличивалось (аптеки, небольшие магазины, магазины товаров по низким ценам).

Менеджеры компании Gillette (изготовление безопасных бритв) почувствовали, что перед ними распахивается "стратегическое окно", и инициировали анализ возможности входа на перспективный рынок. Сможет ли компания применить свои навыки организации продаж дешевых, часто приобретаемых упаковок бритв и лезвий в торговле аудиокассетами? Справятся ли с этим ее каналы распределения? Есть ли на этом рынке место для конкурента, способного предложить качественную продукцию с уже известной торговой маркой, поставщика, обеспечивающего активную рекламную поддержку и имеющего развитую сбытовую сеть? Сможет ли Gillette повторить успех, которого она добилась при торговле бритвенными лезвиями?

В итоге Gillette решила отказаться от выхода на новый рынок - и, по всей видимости, не потому, что "стратегическое окно" было закрыто, а потому, что ее менеджмент дал низкую оценку перспективам получения прибыли. После проведения аналогичного анализа Gillette организовала производство зажигалок, и ее марка Cricket добилась большого успеха.

ПРОБЛЕМЫ И ВОЗМОЖНОСТИ

Какие выводы могут быть сделаны из приведенных нами примеров? Во-первых, они наводят на мысль о том, что по мере эволюции рынков кардинально изменяются "ресурсные условия" успеха в бизнесе (финансовые, рыночные или технические требования). Во-вторых, они демонстрируют, что далеко не всегда ресурсы компании и ее стержневые компетенции соответствуют друг к другу. Вот почему происходящие при адаптации компании к рынку изменения должны быть предсказуемыми. Необходимо научиться определять периоды, когда компании следует воспользоваться открытым "стратегическим окном".

Концепция "стратегического окна" может оказаться полезной как для конкурирующих на рынке компаний, так и для потенциальных его участников. Первым она помогает планировать новые, определяемые развитием рынка стратегические шаги, а также правильно распределять имеющиеся ресурсы. Вторым она дает точку отсчета для планов диверсификации и роста.

ТЕКУШИЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Происходящие на рынке перемены нередко создают потенциальные угрозы успешной деятельности компании. В таких случаях полезно предпринять следующие стратегические шаги:

1. Компания пытается найти ресурсы, необходимые для ликвидации разрывов между новыми критическими рыночными требованиями и компетенциями компании.

2. Компания концентрирует усилия на избранных сегментах, характеризующихся соответствием ее ресурсов и рыночных требований.

3. Компания занимает "сдержанную позицию", резко сокращая расходы и переходя к сознательному "доению" способных принести краткосрочную прибыль производств.

4. Компания принимает решение о выходе с рынка (ликвидация или продажа бизнеса).

Однако слишком часто компании не имеют четкой стратегии, так как их менед­жеры не осознают, что в данный момент времени "стратегическое окно" является открытым. В таких случаях, несмотря на происходящие на рынке изменения, они руководствуются устаревшими подходами, что приводит к утрате рыночных позиций и финансовым потерям. Столь же часто принимаются лишь нерешительные попытки по поиску необходимых для эффективного соперничества ресурсов. Иногда менеджеры просто обманывают себя, полагая, что они могут приспособиться к новой ситуации.

Четыре возможных варианта выбора описанных выше стратегий могут рассматриваться иерархически - с точки зрения обязательств по ресурсам, причем при варианте номер один предъявляется самый высокий их уровень. Разумеется, только менеджмент принимает решение о том, какую позицию в данной иерархии займет компания в каждой конкретной ситуации. Определить ее, возможно, помогут ответы на следующие вопросы:

· В какой мере перемены на рынке требуют проявления определенных навыков и наличия ресурсов, которые выходят за пределы традиционных компетенции компании? Необходимо провести тщательный анализ разрывов, которые возникают между требованиями, возникающими при развитии рынка, и профилем компании.

· В какой степени перемены могут прогнозироваться? Часто адаптацию к новым требованиям значительно проще осуществить посредством серии незначительных корректировочных воздействий, шаг за шагом.

· Насколько стремительно происходят перемены? Хватит ли компании времени, так чтобы адаптация не привела к утрате значительной доли рынка?

· Сколько времени займет перестройка функциональной деятельности компании? Ограничивается ли потребность в перестройке отдельными реформаторскими действиями или будут затронуты все основные элементы деятельности компании (технологии, разработки, производство, маркетинг, продажи и политика)?

· Когда приверженность компании, например, определенным техническим навыкам, каналам распределения, производственным подходам ограничивает ее способность к адаптации?

· Могут ли новые ресурсы и новые подходы быть развиты внутри компании или же они должны быть приобретены на стороне?

· Приведут ли перемены к тому, что методы ведения бизнеса полностью устареют, или все же будет найдена возможность для их применения в новых условиях? В случае вторжения новых технологий из чужой отрасли часто приходится принимать решения в пользу "присоединиться, а не сражаться". Иной выбор означает существенное повышение вероятности полного устаревания используемой технологии, в то время как сосуществование может оказаться вполне возможным.

· Имеются ли такие сегменты рынка, на которых концентрация ресурсов компании будет наиболее эффективной?

· Насколько велика "ставка" компании в бизнесе? Масштаб принимаемых обязательств, направленных на адаптацию компании к изменяющимся обстоятельствам, несомненно, зависит от того, какую часть общей прибыли приносит ей данное направление деятельности.

Готов ли корпоративный менеджмент изменить направленность всей своей деятельности, если это касается лишь организационной единицы внутри компании, занимающейся разносторонним бизнесом? Решение не реагировать на перемены может обернуться высокими краткосрочными доходами от прежней деятельности. Для того чтобы наметить цели, согласовать стратегии и выделить нужные ресурсы, необходимо рассмотреть эту проблему с точки зрения плановиков корпорации, заинтересованных в благосостоянии организации в целом, а также провести тщательный анализ рынка.

НОВЫЕ УЧАСТНИКИ РЫНКА

Концепция "стратегического окна" может без колебаний использоваться многими новичками рынка для определения направления, выбора времени и масштаба деятельности. Выход компании Gillette на рынок зажигалок, выход крупных компьютерных производителей на рынок АКМ, а также выход корпорации Procter & Gamble на многочисленные рынки потребительских товаров после того, как первопроходцы уже заложили фундамент для широкомасштабного, массового рыночного подхода к определенным промышленным сферам, - все эти примеры хорошо известны.

Такие подходы к стратегическому рыночному планированию требуют использования двух принципиально отличающихся друг от друга видов анализа.

1. Компания должна тщательно оценить свои слабые и сильные стороны, включая проведение аудита всех основных ресурсов и текущих программ деятельности.

2. Компания не должна ограничиваться производством актуальной продукции; необходимо найти возможности использования уникальных компетенций, что предполагает анализ внешней среды, технических и рыночных возможностей, гораздо большего числа рынков, чем это практикуется во многих фирмах сегодня. Следование данному подходу означает, что на менеджеров по маркетингу, генеральных менеджеров и составителей бизнес-планов ложатся дополнительные обязанности.

Анализ схемы развития рынка и определение будущих основных рыночных требований позволяют компаниям идентифицировать возможных новых конкурентов, а значит, своевременно внести коррективы в стратегию или воспрепятствовать появлению дополнительных соперников. Но, как бы то ни было, такая корректировка всегда полезна, ибо помогает отрегулировать ресурсные обязательства так, чтобы они соответствовали будущим изменениям в структуре закупок.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Концепция "стратегического окна" призывает к фундаментальным изменениям в практике рыночного менеджмента (прежде всего в стратегическом рыночном планировании). В основе этих перемен лежит потребность в использовании в рыночном планировании прогнозов рыночной эволюции и оценке возможностей компании в переходном периоде. Такого рода анализ предполагает значительно большую ориентацию на стратегию, чем выступающее в роли основы современного рыночного планирования прогнозирование продаж. Правильное формирование портфеля заказов требует рассмотрения не статических, а динамических аспектов деятельности.

Сегодня компании находятся в непрерывном поиске максимально эффективных способов размещения имеющихся ресурсов, а потому они постоянно анализируют перспективы как ухода с рынков, так и вступления на новые. Выделение средств должно совпадать по времени с периодом, когда адаптация компании к требованиям рынка представляется оптимальной. При проведении более тщательного анализа может выясниться, что раннее вступление на рынок или же активное участие в его деятельности вплоть до достижения зрелости является серьезной управленческой ошибкой.

Жизненный цикл товаров ограничен, но рынки "обречены" на значительно более продолжительное существование, а значит, способны обеспечить компании устойчивые и непрерывно растущие потоки доходов и прибыли (конечно, если ее менеджеры своевременно идентифицируют происходящие изменения). В этой статье я стремился донести до читателей мысль о том, что в определенные моменты времени рынок предоставляет тем или иным компаниям новые возможности роста. Но не менее важно - своевременно, если того требуют обстоятельства, покинуть бесперспективный рынок, так как большинство компаний изменяются значительно медленнее, чем "арены", на которых они конкурируют.

[1] Derek F. Abell, Strategic Windows. Journal of Marketing, Vol. 42, July 1978.

Дата добавления: 2015-08-29