1. стратегический менеджмент (син. стратегическое управление) это одна из функций управления, распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании. Стратегический менеджмент — разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов. Стратегия — образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании. Содержанием стратегического менеджмента являются:- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы; - анализ внешней среды фирмы; - анализ ее внутренней обстановки; - выбор и разработка стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) фирмы; - проектирование ее организационной структуры; - выбор степени интеграции и систем управления; - управление комплексом "стратегия - структура - контроль"; - определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности; - обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании; - совершенствование стратегии; структуры управления. Стратегический менеджмент начинается с определения миссии и главных целей фирмы. Это устанавливает контекст, в пределах которого должна формироваться стратегия и определяться критерии ее пригодности. Миссия (назначение) устанавливает, зачем фирма существует и что она должна делать. Целью внешнего анализа является идентификация стратегических благоприятных возможностей и угроз. Внешнее окружение фирмы рассматривается на двух уровнях: отраслевое и более широкое макроокружение. Целью внутреннего анализа является идентификация сильных и слабых сторон в деятельности фирмы. Это включает идентификацию количественных и качественных характеристик ресурсов организации в сферах производства, маркетинга, управления материалами, НИОКР, информационного обеспечения, финансов и т.д. Стратегический выбор включает генерацию ряда стратегических альтернатив, соответствующих миссии и задачам фирмы, ее внутренним сильным и слабым сторонам, внешним благоприятным возможностям и альтернативам. Основой этого процесса обычно является SWOT-анализ. Для диверсифицированной фирмы проблемой является выбор оптимального набора СЗХ (создание оптимального портфеля СЗХ), для чего используются специальные процедуры (так называемая "матричная техника"). Оптимизация портфеля СЗХ связана с использованием стратегий входа на рынок и ухода из него.
2. Эпоха массового производства. Четкое разграничение отраслей и каждая из них находится на стадии роста. Господствует рынок продавца. Отсутствует межотраслевая конкуренция. Основное внимание менеджмента направлено на совершенствование технологии производства. Минимальный политический и социальный контроль за бизнесом. Концепция совершенствования производства, товара, достижение высокого качества. Другие механизмы управления и ведения бизнеса не берутся во внимание. Эпоха массового сбыта. Начинается с того, что спрос становится равным предложению. Предприятие перестает быть закрытой системой (совокупность взаимосвязанных элементов) предприятие ориентировано внутрь себя, неважно что творится за пределами предприятия. Открытая система - это предприятие заинтересованной в том что творится вовне. В это время зародилась концепция маркетинга. Первая компания, ставшая открытой, General Motors. Также преобладало усиление сопротивления переменам со стороны управляющих. Появляется разработка механизмов управления сопротивлений. Основное внимание уделяется качеству производимого товара и именно соответствие качества товара требованиям рынка. Имплантация научно-технических лабораторий и институтов в процесс производства. Первой компанией в этом свете является DuPont. Преобладает концепция сбыта. Вложение достаточных средств в товар чтобы он продавался. Усиливается конкуренция на рынке товаров пассивного спроса (товары о существовании которых потребители либо не догадываются либо они им просто не нужны). Усиление некоммерческой деятельности компании (предпринимательский лоббизм), то есть бизнес пошел в политику. Постиндустриальная эпоха (50-90, новейший этап 90-н.в) Рынок покупателя. В обществе достигнут новый уровень благосостояния. Меняется структура товарооборота, то есть уменьшается доля товаров и возрастает сфера услуг. Научно-технический прогресс позволил сделать массу товаров которых раньше вообще не существовало. Ставится под сомнение тезис что экономический рост является главным двигателем социального прогресса. Показателем социального развития являются качественные характеристики уровня качества жизни граждан. Начинается движение к учету правам потребителя. Социально-политическое воздействие. Распад традиционно единой системы управляющих (выделение высшего звена из отдельного клана и приближение этой элиты к операционному менеджменту, то есть ближе к народу). В этот период разрабатывается очень много теорий конвергенции (срастание на экономической основе социализма и капитализма). Производственная концепция это концепция маркетинга, социально-этического маркетинга (с учетов удовлетворения потребностей индивидуума и общества в целом). В рамках этих трех эпох существовали четыре системы управления: предсказуемость будущего (и уровень стабильности и уровень нестабильности (1-стабильна, 5-нестабильна).
3. Управление путем ранжирования стратегических задач. Относится к управленческой системе - управление на основе экстренных гибких решений. Управление на основе ранжирования стратегических задач: Невозможность оперативного решения задач поступающих из внешней среды вынудила пойти на ранжирование этих задач. Появилась необходимость наблюдения и диагностики за происходящим. Результаты передаются руководству, которое делит все задачи на 4 группы: 1)задачи немедленного реагирования (срочные и важные); 2) важные но не очень срочные, решение после 1х; 3) задачи важные но не срочные - постоянный контроль; 4) нет ни проблемы, ни задачи (ложная тревога). В рамках управления с использованием ранжирования выполняются следующие мероприятия: 1. Проводится постоянное отслеживание тенденций изменения внешней среды. 2. Осуществляется анализ выявленных тенденций изменения внешней среды и проводится оценка срочности принятия решений, которые доводятся до сведения высшего руководства организации на регулярных совещаниях, по мере возникновения новых угроз и новых возможностей внешних и внутренних тенденций предприятия. 3. Высшим руководством предприятия контролируются решения, принимаемые подразделениями компании, и оцениваются с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий. 4. Руководство должно постоянно пересматривать и обновлять список возникающих проблем и их приоритетность.
4. Управление посредством выбора стратегических позиций представляет из себя управление, при котором планирование стратегии фирмы осуществляется одновременно с планированием возможностей (ресурсов) фирмы. Это позволяет отсеивать заранее неосуществимые стратегии уже на раннем этапе и отбирать те из них, реализация которых наиболее вероятна. Кроме того, при выполнении стратегии фирмы одновременно с действиями направленными на улучшение конкурентной позиции фирмы развивается и ее ресурсная база. Ресурсная база фирмы образует ее функциональный потенциал, т.е. потенциал маркетинга фирмы, производства, НИОКР, финансовой службы, а также навыки общекорпоративного управления. Наряду с добавлением здесь возможностей фирмы, усложняется подход к оценке конкурентных позиций. Для выбора соответствующей стратегии при данном подходе анализируются следующие факторы: степень изменчивости среды; агрессивность стратегии фирмы; функциональный потенциал фирмы. При оценке изменчивости условий необходимо выделить два взаимодополняющих аспекта изменений в стратегической зоне хозяствования (СЗХ) фирмы: изменчивость маркетинга и изменчивость инноваций. Оценка изменчивости маркетинга и инноваций осуществляется с помощью специальных таблиц и подразделяется на следующие этапы: изучить имеющийся набор переменных, исключить из него те, которые не относятся к данной области и добавить недостающие; обвести название каждой переменной, представленной в таблицах, которое наилучшим образом соответствовало бы ее будущему состоянию, необходимому для желательного уровня маркетинга и инноваций; начертить две вертикальные линии – пределы в которых будут колебаться изменения условий; вписать оба диапазона в дополнительную таблицу (матрицу) оценки изменений, чтобы образовать квадрат под названием область успешных действий.
5. Слабые сигналы и действия фирмы. Относится к управленческой системе - управление на основе экстренных гибких решений. Управление по слабым сигналам: слабые сигналы - индикаторы, которые подталкивают нас к принятию каких-либо решений. Появление слабого сигнала - это начало наших действий. 1.Наблюдение, 2.Определение относительной силы или слабости сигнала. Сигнал усиливается - источники опасности становятся ясны, к первым двум действиям добавляются еще два: 3. снижение внешней стратегической уязвимости. 4. повышение внутренней гибкости. Далее сигнал становится сильным, масштабы опасности принимают конкретные очертания - дополнительные действия: 5. Разработка подготовительных планов и мероприятий и их реализация, Пути решения проблемы определяются, результаты намеченных контрмер предсказуемы. 6. Планы практических мер и их реализация.
6. Управление в условиях стратегических неожиданностей. Относится к управленческой системе - управление на основе экстренных гибких решений. О стратегических неожиданностях речь идет, когда: 1. Проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям. 2. Проблема ставит новые задачи не отвечая прошлому опыту фирмы. 3. Неумение быстро принять решение приводит к крупным финансовым потерям. 4. Контрмеры должны быть приняты срочно, а обычный порядок принятия решения не позволяет этого сделать. Проблемы: 1. осознание опасности всей организацией, 2. информационная перегрузка (избыток информации как правило намного хуже чем ее недостаток, так как очень сложно принять правильное решение). 3. Возможность паники. 4. Разрушение иерархии приоритетов, 5. Инициатива снизу. 6. одновременная необходимость, чтобы: успокоить организацию, продолжить обычную работу, подготовить обычные контрмеры, 7. Планы, подготовленные для ЧС, непригодны, 8. имеющаяся стратегия неприменима, 9. делегирование полномочий низовым подразделениям ведет к неразберихе, 10. острый дефицит времени, 11. прежний опыт неприменим. Стратегические неожиданности мешают работать и требуют адекватного реагирования руководства. Меры реагирования: 1. в условиях стратегической неожиданности начинает работать новая коммуникационная сеть связи для чрезвычайных ситуаций. 2. Перераспределение функций высшего руководства компании: 1 группа отвечает за разработку чрезвычайных мер по ликвидации последствий стратегических неожиданностей, 2 группа исключает возможность паники, 3я группа руководителей обеспечивает нормальную работу компании. 3. Для ликвидации последствий создается сеть оперативных рабочих групп: выбор и подготовка руководителя, обеспечение системы связи по принципу звезда, стратегия координируется из центра, децентрализованное управление. 4. Новый порядок решения проблем: творческий подход, умение анализировать ситуацию, умение работать коллективно. 5. Система испытаний в некризисных ситуациях.
7. Ясно сформулированное стратегическое видение – необходимая предпосылка устойчивого стратегического лидерства. Видение необходимо для эффективного руководства и принятия ответственных решений; оно ориентирует компанию на будущее, определяет приоритетные проблемы развития компании, а также ее долгосрочную конкурентную позицию. Если менеджер решил создать новое предприятие либо улучшить работу уже существующего, то он должен «увидеть» или представить себе этот бизнес в будущем. Такое представление и называется видением. Стратегическое видение помогает руководителю увидеть весь процесс формирования своего бизнеса, обнаружить его преимущества, чтобы потом их развить, и недостатки, чтобы потом их устранить. Стратегическое видение можно считать долгосрочной целью-образом. Как только она будет достигнута, ее следует сформировать вновь. Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию (данный термин дословно означает «ответственное задание, роль»). Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие: каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом «она формирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом. Следовательно, определение миссии тесно связано с маркетингом и предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?» Внутри организации миссия дает персоналу понимание целей организации и помогает в выработке единой позиции, способствующей укреплению организационной культуры. В противном случае, без формально выраженной миссии как ориентира, руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности, результатом чего может быть огромный разброс усилий, а не единство целей, имеющее существенное значение для успеха организации. Правильно сформулированная миссия благоприятно воздействует на персонал, заставляя его прилагать максимум усилий к достижению целей организации. Формулировка миссии должна отражать следующие аспекты: • потребности, которые удовлетворяет предприятие; • характеристику ее товаров или услуг; • их преимущества по сравнению с такими же товарами или услугами конкурентов; • перспективы роста предприятия. Следует добавить, что формулировка миссии должна быть удобной для восприятия, т. е. быть яркой, краткой и искренней. Яркая – это значит привлекательная для потребителя. Сделать краткой – это значит указать в ней самое необходимое и при этом постараться избежать второстепенной информации.
8. Постановка целей переводит теоретическую часть – выработку стратегического видения и направления развития компании – в плоскость практического применения. Цели представляют собой определенные результаты и итоги, которые необходимо достичь в указанные сроки. Пока планы развития и миссия компании не переведены в плоскость конкретных целей производительности, они остаются красивыми словами, яркими декорациями и бесплодными фантазиями. При постановке целей и разработке стратегии компании руководитель опирается на результаты, полученные при стратегическом анализе. Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет свои цели: 1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства на определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера. 2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства. 3. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов. Показатели производительности труда, ресурсосбережения важны для любого предприятия. 4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов. Сравнивается наличный уровень с необходимым, и выдвигаются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности. 5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности. 6. Управленческие аспекты. Краткосрочная прибыль предприятия, как правило, является результатом предпринимательского таланта и чутья, а также везения. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента, отсутствие которого, по мнению многих специалистов, сдерживает развитие российских предприятий. 7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда. 8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство западных экономистов признает, что отдельные фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей. Собственно с этим связаны разработка мероприятий по формированию благоприятного имиджа фирмы, забота о ненанесении ущерба окружающей среде. Обычно цели предприятия разделяют на две группы: стратегические (на один год и более) и краткосрочные (срок менее одного года). Некоторые специалисты делят стратегические цели на долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет) и среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет).
9. Стратегическое планирование-это управление организацией, которая опирается на человеческий потенциал, как на основу организ-ии, ориентирует производ-ую деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременное изменение орган-ии, что в совок-ти позволяет достигать целей в долгосрочной перспективе. Стратегия-это масштабные прогнозы развития предпр-я, путей достижения целей. В качестве первого шага стратегического планирования предпринимается анализ перспектив фирмы, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных ситуаций», которые способны изменить сложившиеся тенденции. Определение перспектив предотвращает выход результатов за пределы обозримости. Вторым шагом является анализ позиций в конкурентной борьбе. Его задачей является определение того, насколько можно поднять результаты работы фирмы, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми она занимается. Третий шаг получил наименование метода выбора стратегии. Он представляет собой сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов в распределении ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии. Фирма может удовлетвориться своими возможностями (существующим потенциалом) в качестве ориентира на будущее. Анализ пределов на этом заканчивается, и фирма переходит к составлению программ и бюджетов. Однако во многих случаях существующий потенциал для фирмы неприемлем. В этом случае следующим шагом является анализ путей диверсификации. Его задачей является оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и анализ новых видов, к которым фирме следует перейти. Заключительный шаг состоит в постановке двух групп задач: краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнение, и стратегических. Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения фирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности. Оперативное планирование направлено на достижение промежуточных целевых установок тактических планов, установленных на короткий период (как правило, до одного месяца). В процессе оперативного планирования устанавливаются ежедневные, недельные, подекадные и месячные задания и осуществляется ежедневная диспетчеризация выполнения этих заданий, т. е. с помощью оперативных совещаний осуществляются контроль и регулирование деятельности всех работников (или служб) фирмы. При оперативном планировании практически снижается уровень неопределенности в плановых решениях, хотя вероятностный характер достижения плановых результатов остается. Таким образом, процесс планирования органически связан с повседневной деятельностью фирмы, ее тактическими и стратегическими задачами и обеспечивает целенаправленность работы фирмы на длительный период. Планирование охватывает все базовые составляющие бизнеса (маркетинг, рекламу, сбыт, производство, снабжение, кадры, финансы), а также включает плановые задания по всей совокупности товаров или услуг. Однако есть стратегические цели, которые требуют специальных действий по их реализации, и эти действия не вписываются в общий плановый процесс. В этом случае составляется специальная целевая программа по реализации каждой конкретной цели. Например, разрабатывается целевая программа по техническому перевооружению (реконструкции) производства товаров (услуг), выполнение которой позволит увеличить производственные мощности и повысить качественный уровень бизнеса. Результаты такой программы используются при планировании бизнеса на очередной плановый период. Как правило, целевые программы являются базовыми составляющими планов развития, или стратегических планов. Планирование текущей деятельности осуществляется с помощью системы взаимосвязанных планов, включающей планы по маркетингу, товарообороту, сбыту, рекламе, производству, издержкам, финансам, инвестициям. Размеры фирмы и вид бизнеса отражаются на объемах и видах плановых работ, сложности планирования, количестве работников, занятых в этом процессе, но направления плановых работ при этом остаются одинаковыми. В малом бизнесе нет необходимости создавать плановые группы или службы, однако должен быть менеджер или работник, отвечающий за плановую деятельность на фирме. По каждому направлению планирования разрабатываются типовые формы, таблицы, в которых отражаются плановые задания на определенный период, а также должны быть выделены показатели оценки результатов деятельности фирмы по их реализации. Формирование планов текущей деятельности фирмы с учетом стратегических целей начинается с плана маркетинга, который является исходным для принятия всех последующих плановых решений. План маркетинга представляет собой комплекс мероприятий, направленных на выявление потребностей рынка; информирование клиентов (заказчиков) о возможностях фирмы по удовлетворению их потребностей; на установление каналов сбыта и продвижения товаров (услуг), ценовых диапазонов в зависимости от принятой стратегии фирмы, а также на заключение договоров о поставках товаров. Долгосрочное планирование составляет основу управления методом экстраполяции, а стратегическое планирование — основу управления методом предвидения изменений. Главное различие между ними состоит в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Высшее руководство фирмы обычно исходит из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и оно принимает решение о достижении более высоких показателей. Типичный результат такой практики — постановка оптимистических целей, с которыми обычно не сходятся реальные итоги. В фирмах, где управление поставлено хорошо, результаты деятельности обычно выше, чем предсказывает экстраполяция. В тех же компаниях, где управление поставлено хуже, реальные итоги ниже намеченных целей.
10. Этап 1. В начале любого планирования должна стоять установка целей. Следует отметить, что на практике, как правило, на разных уровнях предприятие может иметь несколько целей, цели разных уровней согласуются таким образом, что планы (формальные результаты окончания процесса планирования) высшего уровня являются целями следующего уровня. Таким образом, мы всегда имеем систему целей, характеризующейся сложной иерархией. Система целей должна удовлетворять большинству приводимых ниже требований, дабы она была действенной (практичной, возможной для реализации): а) реалистичность. Цель должна быть достижимой. Своеобразная проверка (достаточно с точки зрения здравого смысла) должна быть установлена в рамках составления плана; б) операционность. Цель должна быть точной по содержанию, масштабу, временному ограничению, компетентности; в) ранжирование. Ранговый порядок должен быть ясным, понятным; в этом требовании проявляется системность целей и взаимосвязь подсистем планирования; г) согласованность. Отдельные цели (одного горизонтального уровня) должны быть подстроены («настроены»), согласованы друг с другом. Безусловно, конфликт целей может существовать, но в допустимых рамках; д) актуальность. Устаревшие цели необходимо устранить, отбросить. План должен быть приспособлен к действительности, при определении цели учитываются изменения внешней среды и внутренних условий предприятия! е) точность. Все цели должны быть названы в системе целей для того, чтобы избежать неточности планирования; ж) осуществимость. Цели должны быть определены (составлены) так, чтобы они были увязаны с исполняющими подразделениями (инстанциями); з) возможность проверки. Система целей должна быть понятной (описана в общепринятых, а не специальных терминах предприятия) и за документированной, что позволяет осуществить принцип доступности и открытости. Этап 2. Достижение поставленных целей невозможно без некоторого множества альтернатив, подкрепляющих, обеспечивающих реализацию целей. Более того, необходимы сведения о как можно большем наборе альтернатив, так как принять решение по какому-либо вопросу без рассмотрения различных вариантов решения (экономическая оценка альтернатив), как правило, неэкономично. Цель может быть реализована с минимальными издержками только при самом благоприятном случае, когда наилучшая альтернатива (оптимальная с точки зрения сопоставления издержек и прибыли) выдвигается все тем же случаем на передний план. Итак, после постановки цели должны быть определены все возможные варианты достижения цели. Этап 3. На третьем этапе остается только выбрать из сопоставляемых альтернативных вариантов лишь те, которые соответствуют критерию эффективности достижения целей. При этом следует отметить, что в системе стратегического и тактического планирования будут различные критерии эффективности решений, вне зависимости от того, что данные подсистемы принадлежат к планированию процесса развития. Различают два аспекта эффективности управленческих решений; целевой - отражает меру достижения целей организации, выявление целей и образа действий для их достижения является предметом стратегического планирования, поэтому правомерно целевую эффективность называть стратегической; затратный - экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства - тактическая эффективность. Выбор из набора альтернатив в каждой подсистеме планирования осуществляется в соответствии с присущими им критериями. Из второго и третьего этапов следует обратная связь для корректировки на первом этапе. Этап 4. Следует собственно этап составления плана.
Этап 5. Если план принят, то следует его исполнение и контроль. Относительно принадлежности контроля к процессу планирования существуют различные мнения, например, отмечают, что контроль - завершающая стадия планирования, по мнению контроль не принадлежит к процессу планирования. Но все сходятся в едином мнении, что результатами контроля руководствуются в последующем, возобновляемом цикле планирования и оперативном планировании, так как анализ результатов контроля вливается в нахождение цели и оценку вариантов при составлении планов. Контроль - одна из важнейших функций управления наряду с планированием, поэтому как первый, так и второй процесс проходят с непременным участием управляющих и ответственных руководителей. Организационно логично анализ результатов деятельности предприятия относительно выполнения планов (это не относится к сбору информации - подразделения учета) передать специалистам-плановикам.
11. Бизнес-план — это документ, программа действий менеджмента, схема и аналитический расчет осуществления бизнес-операций и действий фирмы, который содержит сведения о фирме, товарах, их производстве, маркетинге, рынках сбыта и организации эффективных операций. Бизнес-план предприятия — это основной инструмент управления фирмой, который определяет эффективность деятельности предприятия в конкретной области и конкретном сегменте рынка. Разработка бизнес-плана предприятия это еще и эффективное планирование бизнеса, что позволяет грамотно и эффективно управлять предприятием. Бизнес-план для внутренних целей – это планирование бизнеса фирмы, проведение обучения персонала предприятия, необходимое для понимания управленцами ситуации, в которой находится предприятие, уровня рыночной конкуренции и реального положения фирмы на рынке. Для достижения поставленных стратегических целей предприятия очень большое значение имеет понимание рынка, знание продукции и услуг конкурентов, их сильных и слабых сторон, способов и методов работы конкурентов, стратегии развития основных конкурентов, всех сильных и слабых сторон инвестиционного проекта, его эффективности в различных ситуациях. Маркетинговая программа - это документ, излагающий, обосновывающий и детализирующий маркетинговые цели и маркетинговые планы компании. Маркетинговая программа – итог проделанной работы отдела или службы маркетинга и в то же время задел на будущее. Обычно этот документ состоит из трех частей: • Изложение маркетинговых и финансовых целей компании; • Обоснование планируемых маркетинговых действий компании; • Медиа-план маркетинговой деятельности компании. В основу маркетинговой программы ложатся:
• Результаты мониторинга рынка; • Результаты маркетинговых исследований; • Результаты деятельности маркетингового отдела и предприятия, в том числе результаты маркетингового аудита. Маркетинговая программа – документ для внутреннего пользования компании. Она нужна для: • Планового достижения поставленных целей (Management by Objectives - MBO в маркетинге); • Оптимизации и экономии выделяемых на маркетинг ресурсов; • Как инструмент периодического мониторинга рынка. Таким образом, маркетинговая программа полезна как для внутреннего пользования отдела маркетинга, так и для руководства компании, так как именно она делает маркетинг в компании прозрачным для ее руководителей.
Дата добавления: 2015-08-29; просмотров: 86 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |