Сутність і система маркетингового планування

СУТНІСТЬ І СИСТЕМА МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНУВАННЯ

1. Поняття маркетингового планування в сучасних умовах.

2. Особливості визначення цілей у маркетинговому плануванні

3. Загальні принципи маркетингового планування.

4. Види маркетингового планування

5. Маркетингове стратегічне планування

6. Маркетингова програма як системний документ внутрішньофірмового планування

Трансформація ринкових відносин в країні показує, що процес планування забезпечує успішне позиціонування комерційної структури з урахуванням факторів внутрішнього і зовнішнього ділового середовища на базі гнучкого використання інформаційного простору.

Інтелектуальна та комерційна сміливість учасників ринку буде виправдана в будь-якій організації за наявності грамотного механізму планування.

Плани маркетингу орієнтовані на досягнення генеральної мети організації за ключовими напрямами товарної, цінової, комунікативної політики ринкової участі. Базу планування в маркетингу складає місія компанії з виділенням оціночних показників якості товару, його споживчої цінності, конкурентоспроможності, рівня ресурсного потенціалу, стану системи товароруху і ролі компанії на внутрішньому і зовнішньому ринках збуту.

У багатьох провідних комерційних фірмах планування маркетингу здійснюється або «від минулого до майбутнього» pro методом build-up), або, навпаки, «від майбутнього до минулого» break-down), як показано на (рис. 1 а та б).

З рис. 3.5 а видно, шо пропозиції щодо планування маркетингу надходять від підрозділів маркетингової служби до керівництва по висхідним внутрішніх комунікацій. Такий механізм планування характерний для японського менеджменту, в процесі якого до планування залучаються всі виконавці маркетингових підрозділів з урахуванням демократичного принципу керівництва.

Механізм планування, наведений на рис. 3.5 б, характерний для європейського і американського менеджменту в рамках авторитарного керівництва, коли стратегії ринкової участі формують менеджери верхнього рівня ієрархії управління компанії по низхідним комунікацій до виконавців маркетингового підрозділу.

Маркетингове планування у вітчизняному підприємництві використовує змішаний варіант планування (інтеграція низхідних і висхідних комунікацій), коли керівництво, виходячи з можливостей компанії, розробляє плани її розвитку з урахуванням рекомендацій маркетингової служби; ці плани затверджуються вищим рівнем ієрархії управління організацією. Змішана модель планування здійснюється з використанням таких принципів, як гнучкість механізму планування, багатоваріантність, з урахуванням використання стратегічних резервів і можливостей поетапного коректування. В результаті бюджет (план) компанії є синтезом прогнозу, контролю, координації та делегування повноважень.

У системі маркетингу технологія планування - це послідовний різноманітний процес розробки форм, методів, оціночних показників ринкової участі в цілях досягнення корпоративної місії. Планування маркетингу як багатогранний процес управління передбачає спочатку дослідження корпоративної системи цінностей, наявності реального ресурсного потенціалу, нарешті, духовних переконань кожного виконавця.

В цілому процес планування маркетингу являє собою синтез перспективного та оперативного планування розвитку комерційної компанії, спрямований на досягнення генеральної мети маркетингу.

2. Особливості визначення цілей у маркетинговому плануванні

Головне при плануванні маркетингової діяльності як органічної складової корпоративного функціонування - розробка правильної послідовності формування генеральної мети ринкового участі, яка забезпечить досягнення місії компанії (рис. 2).

Генеральна мета маркетингу зосереджена на двох аспектах: який продукт (послугу) компанія хоче продати і на якому ринку. Цілі у сфері ціноутворення, товарної та комунікаційної політики є цілями більш низького рівня (рис. 3).

3. Загальні принципи маркетингового планування.

Планування можливо при дотриманні основних правил ринкової участі компанії з урахуванням взаємних інтересів з партнерами.

Принципи планування маркетингу (рис. 4) є відображенням основних положень, що містять правила створення ефективних комунікацій взаємного партнерства та сприяють досягненню генеральної мети компанії.

Рис. 4. Принципи планування маркетингу

Дотримання принципів планування забезпечує успішну реалізацію цінової, товарної, політики, створення ефективних комунікацій. Розглянемо докладніше принципи маркетингу:

• принцип цільової орієнтації, що включає форми і методи ринкової участі (правила і прийоми), забезпечує ефективне досягнення місії компанії з урахуванням закономірностей впливу внутрішніх і зовнішніх факторів ринкового середовища, їх комплексного прогнозування;

• дотримання принципу інформаційної забезпеченості дозволяє створити достовірний масив інформаційних даних ринкової і науково-технічної спрямованості як основи маркетингового планування робіт, послуг з урахуванням виконаних досліджень, обгрунтувати оптимальні комунікативні канали з цільовими аудиторіями покупців, постачальників і діловими колами громадськості;

• принцип ресурсної достатності означає своєчасну і чітку ув'язку основних елементів планування в просторі і в часі з наявністю фактичних ресурсів і можливостей, перспективи отримання фінансової підтримки з боку інвесторів та інших інститутів владних структур;

• принцип стимулювання планування орієнтує менеджмент компанії на розробку системи заходів, що передбачає формування мотиваційного поля, що підвищує зацікавленість всіх учасників планування за рахунок створення умов матеріальної зацікавленості кожного виконавця в одержанні результатів функціонування фірми;

• принцип майстерності планування виражає вміння зупинитися на найбільш оптимальному варіанті стратегічного плану з метою скорочення можливих ризиків ринкової участі і практичної реалізації вигідних комерційних рішень. Цей принцип, як правило, сприяє не тільки успішному формуванню привабливого інвестиційного портфеля та портфеля замовлень, але й їх якісній реалізації, тобто створенню міцного положення на товарному ринку.

У відповідності з цими принципами формуються і основні завдання планування, вирішення яких сприяє поступальному розвитку компанії:

· вибір найбільш привабливого цільового сегмента ринку товарів, робіт, послуг з такими показниками, як помірна конкуренція, фінансова стабільність клієнтів, ефективні комунікації;

· збільшення ринкової частки, корпоративної ємності за рахунок утримання існуючих та залучення нових покупців;

· створення ефективної дистрибуції з вигідними каналами розподілу та передовими формами і методами логістики;

· реалізація диверсифіканійних напрямів маркетингу для кожного внутрішнього структурного підрозділу фірми з гнучким використанням механізму аутсорсингу;

· збільшення обсягів діяльності в результаті гнучкої реструктуризації за рахунок можливих варіантів горизонтальної або вертикальної інтеграції в рамках концепції партнерства:

· формування корпоративних цінностей з урахуванням сервісної політики, культури організації, соціальної відповідальності кожного виконавця за рахунок планування У мотиваційних програм підготовки та перепідготовки кадрів, кар'єрного росту членів трудового колективу. Вирішення цієї задачі дозволить створити фірмовий стиль компанії та її гідний імідж.

4.Види маркетингового планування

Складний процес планування маркетингу для організацій підприємницького сектору інтегрує довгострокове, середньострокове й оперативне планування. Порядок планування маркетингу наведено на рис. 5.

Довгостроковий план маркетингу - це системний документ, який охоплює період від 2 до більше ніж 5 років, в якому формуються головні цілі фірми на перспективу, загальна стратегія для досягнення поставлених цілей з урахуванням впливу факторів ринкового середовища. Довгострокове планування визначає поточні напрямки діяльності компанії.

Середньострокове (тактичне) планування особливо характерно для компаній середнього бізнесу, які ретельно розробляють плани на термін менше 2 років.

Для сфери малого підприємництва оперативні плани маркетингу є матеріальним втіленням місії компанії, її корпоративних стратегій та досягнення комерційного успіху. Цей динамічний і конкретний етап планування передбачає наявність чітких термінів і відповідальних виконавців.

Структура стратегічних, тактичних і оперативних планів маркетингу передбачає планово- розрахункові обґрунтування роботи на ринку в розрізі основних показників комерційної діяльності:

• обсяг реалізованої продукції з урахуванням реалізації нових видів товарів і послуг;

• рівень витрат обігу;

• швидкість оборотності оборотних коштів;

• результативність рекламної діяльності;

• проведення товарної політики і маркетингових досліджень.

Щоб успішно розробляти плани, топ-менеджери служби маркетингу виконують певні функції:

· збір інформації для аналітичної оцінки маркетингового середовища;

· розробка філософії ринкового участі з практичним використанням інструментів маркетингу;

· створення корпоративних, функціональних і операційних стратегій;

· обгрунтування форм і методів взаємодії з різноманітними партнерами по бізнесу і споживачами;

· прийняття участі у створенні системи маркетингового контролінгу для досягнення місії компанії.

Ця творча робота вимагає від виконавців наявності високого інтелектуального потенціалу, практичних навичок і високої майстерності в рамках довгострокового і оперативного планування.

5. Маркетингове стратегічне планування

Систему довгострокового стратегічного планування застосовує більшість зарубіжних фірм, корпорацій і компаній. Наприклад, в Японії 70-80% найбільших фірм через кожні шість місяців уточнюють і вносять корективи в перспективне планування з урахуванням резервів диверсифікації та ресурсного потенціалу. У великих українських торговельно-посередницьких фірмах в останні роки також значно розширюється практика використання перспективного внутрішньофірмового планування.

При стратегічному плануванні важливу роль відіграє визначення місії фірми, тобто комплексу цілей, що містять як внутрішні, так і зовнішні орієнтири внеску в соціально-економічний розвиток країни, заради яких і функціонує фірма.

Головна мета стратегічного планування - вибір фірмою найбільш ефективних напрямків і режимів діяльності для отримання максимальних результатів при мінімальних сукупних витратах. При цьому дана мета формується з урахуванням конкретних умов і факторів внутрішнього і зовнішнього середовища. Тому місія фірми має бути спрямована на обгрунтування найбільш оптимальних шляхів проникнення на ринок, диверсифікаційних напрямів бізнесу, основних варіантів рішень по утриманню та збільшенню фірмової частки на ринку з проектованими доходами.

Стратегічний план - це передусім визначення основних шляхів по досягненню наміченої мети виходячи з реальних можливостей фірми. Розробка стратегічного плану включає в себе підготовку керівництвом вказівок щодо організації стратегічного планування; розробку кожним внутрішнім підрозділом фірми пропозицій щодо формування стратегічного плану; узагальнення отриманих пропозицій; ретельне обгрунтування основних стратегічних цілей та комерційної політики; створення єдиного перспективного плану з виділенням річних завдань і цілей.

Технологія перспективного планування являє собою корпоративний документ, що відображає послідовні етапи ринкового участі з виділенням перспективи розвитку компанії, тактику її реалізації і конкурентоспроможність щодо інших учасників товарообмінного процесу. Технологія внутрішньофірмового стратегічного планування наведена на рис. 6.

Стратегічне і поточне планування забезпечують будь-якій компанії ефективне функціонування з урахуванням факторів внутрішнього і зовнішнього середовища, її високий комерційний успіх і ринкову стійкість.

Перший етап формування стратегічних цілей розвитку та аналізу фірми передбачає вирішення проблем формування корпоративної місії компанії з використанням перспективних інструментів розвитку на базі розроблених стандартів фінансового розвитку компанії, внутрішньокорпоративної взаємодії, створеного фірмового стилю, культури організації та популярності в очах громадськості.

Другий етап стратегічного внутрішньофірмового планування - створення єдиного банку інформаційних даних, що включає достовірні дані про стан ринкового середовища, інфраструктуру забезпеченість компанії, її ресурсний потенціал, економічні, науково-технічні і якісні показники продукції, що випускається, послуг і рівень конкуренції.

Вкрай важливо на даному етапі планування дати об'єктивну оцінку структурі управління, мікроклімату в трудовому колективі та можливостям встановлення потрібних комунікативних зв'язків з інвесторами, представниками владних і законодавчих організацій за рахунок ефективного та своєчасного використання комунікаційних каналів та ЗМІ.

При виконанні комплексної оцінки ринкового середовища серйозна увага приділяється врахуванню внутрішніх і зовнішніх чинників, без яких неможливе досягнення комерційного успіху. При оцінці факторів ринкового середовища важливо враховувати рівень конкурентоспроможності компанії.

Конкурентоспроможність фірми - це порівняльна характеристика її потенціалу в порівнянні з іншими фірмами, що містить комплексну оцінку найважливіших параметрів комерційної діяльності на різних рівнях ринкового обороту з урахуванням світового лідерства (конкретних показників комерційної діяльності, провідних фірм та компаній); міжнародного стандарту, якості обслуговування; країнового лідерства; граничного рівня цін, за якими фірма стає неконкурентоспроможною в тому чи іншому сегменті цільового ринку.

Показники порівняльної оцінки конкурентоспроможності фірми наведено в табл. 1. На цьому етапі вирішуються проблеми точного прогнозування ринку збуту, його кон'юнктури з урахуванням політичних, економічних, соціальних, технологічних зовнішніх факторів. Вирішення цих проблем дозволить фірмі своєчасно визначити наповнюваність портфеля замовлень в рамках поточного та перспективного прогнозу ціноутворення, тобто факторів цінової політики і цінової конкуренції. При цьому створюється реальна перспектива формування інвестиційного портфеля фірми з чітким визначенням часток і пропорцій прямих і портфельних інвестицій, а також кола інвесторів, що дозволяють забезпечити фірмі достатньо стійкий фінансовий рівень.

Таблиця 1

Показники порівняльної оцінки конкурентоспроможності фірм

Товар	Ціна	Канали збуту	Просування товару на ринок
1 Якість товару як вимір корисності з врахуванням основних стадій життєвого циклу товару	1 Продажу	1 Форми збуту: пряма доставка від виробника, здійснення поставок через посередників, у тому числі дилерів, дистриб’юторів, комісіонерів, агентів, маклерів тощо	1 Реклама для споживачів; торговельних посередників; постачальників
2. Техніко-економічні показники	2 Процент знижки від ціни	2. Ступінь охоплення ринку	2 Формування системи попиту та її прогноз
3. Престиж торговельної марки(бренд)	3. Пільгові умови отримання кредиту	3 Наявність та розміщення складських приміщень	3 Стимулювання потреб покупців: мерчандайзинг
4 Упаковка	4 Форма платежу та умови фінансування покупки	4 Система товаропросування (інфраструктура)	4. Консультації та розвиток демонстраційної торгівлі з показом зразків
5 Рівень сервісу	5 Заліки під реалізацію товару	5 Оптимальні маршрути доставки вантажів	5 Стандарт якості товару та обслуговування
6. Гарантії	6. Франкування ціни з врахуванням форми доставки вантажів	6. Дизайн каналу	6 Підготовка та перепідготовка персоналу промоутерів
7. Унікальність	7 Купони	7 Мобільний транспорт	7. Формування напрямків мас-медіа
8 Надійність, захищеність патентами	8 Подарункові карти для партнерів	8. Система контролю запасів та товаропросування	8 Створення корпоративних ресурсів PR
9. Багатоваріантність використання товару, його модифікація	9. Ковзаюча ціна із врахуванням фактору часу та інфляції	9 Оцінка ефективності каналу розподілу	9. Компоненти фірмового стилю та достойного іміджу компанії

На третьому етапі учасники верхнього рівня управління компанією розробляють корпоративні стратегії, виділяючи портфельні стратегії, розвитку (зростання) і конкурентні стратегії в цілях стійкої перспективи ринкового участі компанії. На даному етапі дуже важливо сформувати вигідний інвестиційний портфель з урахуванням зони ринкової присутності і реальних можливостей компанії.

Для проведення стратегічного аналізу також доцільно використовувати модель «Ринок - продукт» (рис. 7), запропоновану А.Дж. Стейнер в 1975 p., що включає товарні ринки продукту з різними стадіями виготовлення.

Матриця відображає рівні ризику та відповідає ступеню ймовірності успіху при різних поєднаннях «ринок-продукт».

Четвертий етап - формування тактики реалізації обраної стратегії розвитку: продумуються форми і методи ефективної логістики в рамках організації матеріального забезпечення компанії та збуту готової продукції як на внутрішньому ринку, так і при виході на зовнішній, з урахуванням остаточної оцінки стану та наявності матеріальних ресурсів, цін, якості, строків поставки, елементів ринкової інфраструктури, системи стимулювання збуту.

На п'ятому етапі здійснюється матеріалізація ринкової участі з використанням операційних стратегій та маркетингових програм за напрямами товарної, цінової та комунікаційної політики компанії; здійснюється розробка стратегій просування товару на ринок, його позиціонування з урахуванням основних стадій життєвого циклу.

З метою формування системи попиту споживачів важливо продумати стратегії товару на кожному етапі життєвого циклу товару (ЖЦТ) з урахуванням обсягів збуту, прибутку та часу перебування на ринку (рис. 8). Крива ЖЦТ розроблена в 1956 р. американським вченим Теодором Левітом.

Стратегічний аналіз ЖЦТ від виведення новинки до її відходу з ринку, необхідний для з’ясування реальних можливостей фірми в процесі ринкової взаємодії, визначення конкретних показників стратегічного планування, обгрунтування стратегії бізнесу на кожному етапі.

Моделі кривої результатів комерційної діяльності та основних стадій життєвого циклу є найбільш доступними методами стратегічного аналізу. Саме стратегічне планування має спрогнозувати основні стадії перебування товару на ринку.

Стратегія ЖЦТ - планово-управлінські рішення щодо ринкової участі товару в рамках кожної стадії - від його виходу на ринок до остаточного відходу з нього. На стратегії ЖЦТ безпосередньо впливають фактори коливання обсягів продажів, прибутковості, рівень конкуренції. Тому при виведенні новинки дуже важливо спрогнозувати і розробити стратегії кожного етапу життєвого циклу з урахуванням специфіки ринкового сегменту і маркетингових можливостей фірми.

Найвнтратніша стадія ЖЦТ - стадія виведення новинки на ринок. Менеджмент компанії свідомо йде на максимальні витрати. Маркетингові зусилля спрямовані на залучення потенційних споживачів до новинки. За даними аналітиків на цій стадії можна прогнозувати не більше 5-7% обсягів продажів на адресу цільової аудиторії «суперноватори». Ця стадія характеризується повільним зростанням продажів і максимальними витратами на маркетингову діяльність з метою переорієнтації на новинку традиційних покупців, які користуються тривалий час товарами- аналогами, що випускаються конкурентами. Стратегічні рішення «спрямовані не тільки на формування оптимального рівня продажної ціни з урахуванням конкурентної ціни, впливу моди, витрат на організацію паблісіті, презентацій, рекламних кампаній. Головна мета стратегії - перетворити потенційний попит у фактичний.

При проникненні на ринок найбільш часто використовуються наступні стратегії:

• стратегія інтенсивного маркетингу - встановлення високої ціни на новий товар з урахуванням високих витрат на маркетинг для отримання максимального прибутку в стислі терміни ш окупності. Передбачає відсутність конкуренції в цільовому сегменті збуту або незначний її рівень; стратегія широкого проникнення - встановлення низької ціни на новий товар при високому рівні витрат на стимулювання збуту. Дана стратегія забезпечує найбільш швидке проникнення на ринок і завоювання його максимальної частки. Ця стратегія оптимальна в умовах високої конкуренції, низького платоспроможного попиту і великих резервних корпоративних можливостей фірми;

• стратегія вибіркового проникнення - здійснюється при освоєнні різних сегментів ринку і комбінації перших двох стратегій, тобто за рахунок варіювання продажних цін з урахуванням витрат на стимулювання збуту і рівня конкуренції.

Стратегії на стадії зростання розробляються в умовах збільшення обсягів збуту - товар знають, його добре беруть, ціни стабілізуються, але вже проглядається тенденція їхнього зниження. Ця стадія передбачає планово-управлінські рішення стратегічного маркетингу по вдосконаленню системи стимулювання збуту, розкручуванні бренду, реалізації франчайзингу як оренди торгової марки в результаті горизонтальної інтеграції з франчайзером. Маркетингові витрати менше, ніж на першому етапі, але ще досить високі.

Стратегії стадії насичення формуються з урахуванням уповільнених темпів зростання і відчутного посилення конкуренції. На даному етапі стратегічно вирішується завдання по збільшенню ринкової частки, корпоративного впливу в цільовому сегменті і пошуку нових сегментів збуту. Витрати стабілізуються, доходи максимальні. Дана стадія передбачає випуск нових товарів, модернізацію традиційних.

Стадія насичення є найбільш тривалою, як правило, для товарів промислового призначення, і фірма-виробник прагне максимально її продовжити.

Стадія спаду відображає явне скорочення продажів, доходів і збільшення видатків на повторні маркетингові акції в області реклами, паблісіті. Цей етап ЖТЦ потребує продуманих рішень не тільки в області активізації товарної стратегії, але і гнучкою реструктуризації компанії, можливого використання напрямків системи аутсорсингу. На практиці дана стадія передбачає реалізацію стратегій модифікації ринку, товару і комплексу маркетингу.

Стратегія модифікації ринку припускає освоєння нових сегментів в результаті залучення потенційних покупців в результаті демонстрації зразків-новинок. ефективного мерчандайзингу, участі в ярмарках / виставках.

Стратегія модифікації товару передбачає створення нових споживчих характеристик, що підвищують функціональну значимість, дизайн, стайлінг. Наприклад, всім відомий товар - нейлон протягом двох століть пройшов різні стадії з позиції споживчих характеристик і цільового призначення: в XIX в. його стали успішно використовувати при пошитті чоловічих сорочок і жіночої білизни, а в даний час - для виробництва килимів та автомобільних шин.

Стратегія модифікації комплексу маркетингу припускає корпоративні зусилля по товарної, цінової, комунікаційної та сервісній політиці, активізації зв'язків з громадськістю, ЗМІ. Реалізуються нові форми продажів в частині індивідуалізації замовлень.

Стадія виходу з ринку припускає стратегічне рішення «або-або». тобто або прийняти планово- управлінські рішення про продовження ринкової участі в рамках концепції ремаркетингу, незважаючи на збитковість і високі маркетингові витрати, або вчасно піти з ринку, припинивши виробництво традиційних товарів, послуг в рамках концепції «збору врожаю». Стратегія «збір урожаю» припускає різке скорочення витрат, використання конверсійного маркетингу щодо згортання ринкового участі і організації вигідною розпродажу, можливо, за зниженими цінами, але в і більших обсягах. Все це призводить до зняття з виробництва застарілих товарів і освоєння випуску нових товарів, які вже розроблені на стадіях росту і насичення.

Всі стадії ЖЦТ пронизує політика розкрутки бренду, тобто використання брендингу.

Тому саме даний етап внутрішньофірмового планування може забезпечити міцні позиції на ринку відносно конкурентів за рахунок розроблених стратегій ЖЦТ.

На шостому етапі стратегічного планування повинні бути чітко використані механізми реалізації плану та організації контролю за його виконанням. Саме цей етап вирішує проблеми формування іміджу фірми, її популяризації, авторитету в суспільстві. На даному етапі також може бути прийнято остаточне рішення про неспроможність функціонування компанії на ринку, тобто про її банкрутство.

6. Маркетингова програма як системний документ оперативного внутрішньо фірмового маркетингового планування

Конкурентоспроможність учасників ринку залежить не тільки від державного регулювання та підтримки соціальних проектів бізнесу, але і від ефективної системи внутрішньофірмового планування, що забезпечує розвиток і результативність комерційної діяльності. Недооцінка цього чинника на практиці, як правило, призводить до втрати комерційною фірмою іміджу. Її орієнтації на ринку, погіршення якості обслуговування реального сектора.

Внутріфірмове планування в комерційній структурі являє собою сукупність системних документів, що забезпечують поступальний розвиток компанії за рахунок гнучкого використання технології перспективного планування, тактики ринкового участі, методів оперативної діяльності, різних форм контролю над реалізацією бізнес-нроектів.

У сучасних умовах розвитку вітяизняної економіки представникам малого та середнього бізнесу доводиться вирішувати численні проблеми завоювання власної ніші, використовуючи сили оперативного внутрішньофірмового планування. При цьому вони використовують досить широкий арсенал можливостей присутності на ринку.

Володіючи гнучкістю і мобільністю, умінням адаптуватися до непередбачених ринкових змін, компанії малого бізнесу успішно користуються стратегією поведінки «хамелеона» - використання переваг лідера конкурента за рахунок уміння забарвлюватися в «кольору» стратегії великих провідних фірм та компаній. Таким чином, вони часто звільняють себе від необхідності використовувати складні механізми ціноутворення для ринкової стратегії - вони їх просто копіюють.

Прикладом використання даної стратегії є франчайзингові фірми, які згідно юридичної домовленості з головною фірмою отримують в достатніх кількостях матеріальну базу, основні елементи ринкової інфраструктури, популярність і стійкість на ринку. Замість отриманих послуг мала посередницька фірма зобов'язується вести бізнес за правилами, що їх диктують великою фірмою - франчайзером.

При організації маркетингової діяльності неможливо домогтися позитивних результатів без планування конкретних дій по виконанню окремих короткострокових прогнозів їх результатів.

Динамічна ринкова ситуація диктує необхідність використовувати оперативне внутрішньофірмове планування на даний короткий проміжок виконання торговельних угод - аж до декількох годин.

Оперативне планування одна з основоположних передумов оптимального процесу управління бізнесом в області реалізації товарів, робіт. Послуг, яка передбачає обов'язкову наявність достатнього потенціалу ресурсного забезпечення, а також цільового сегмента ринку збуту.

Технологія оперативного планування передбачає наявність чіткого алгоритму вирішеній проблем, що дозволяє взаємопов'язатн цілі і завдання реалізації бізнес-операції, тактику поведінки на ринку, комунікативні зв'язки з партнерами для досягнення намічених обсягів продажів і доходів.

В якості оперативних планів можуть використовуватися плани маркетингу за ринковим участі компанії, а також програми маркетингу на короткий період.

Неможливо управляти компанією, без складання елементарної форми маркетингового плану.

№ п/п	Короткий огляд та зміст плану	Основні розділи плану у стислому вигляді
	Ситуація на ринку	Основні дані, які характеризують стан ринку із врахуванням впливу факторів макро- та мікросередовища. Оцінка споживчих характеристик продукту та каналів розподілу
	Аналіз та оцінка реальних можливостей компанії по вирішенню бізнес-операції	Оцінка та розрахунок ринкового потенціалу компанії із врахуванням виробничого, фінансового, інфраструктурного потенціалів
	Цілі	Виділення головної цілі вирішення бізнес-операції 3 врахуванням сильних та слабких сторін компанії, її основних конкурентів, можливих проблем технологічного, фінансового та комерційного порядку
	Маркетингова стратегія	Обгрунтування вигідної зони ринкової присутності на базі сегментування, із врахуванням визначених обсягів збуту, рівня рентабельності, конкуренції в цільовому сегменті збуту
	Програма дій	Основні розділи маркетингової програми із визначенням конкретних термінів та виконавців
	Визначення можливих доходів, збитків	Прогноз продаж із врахуванням втрат та впливу сукупних ризиків
	Контроль та оцінка	Співставлення прогнозних даних із фактично досягнутими із врахуванням коректування оберненого зв’язку

План маркетингу - це системний документ, побудований на базі комплексної оцінки ринкової ситуації для реалізації програми по досягненню цілей конкретної бізнес-операції.

У структурі оперативного плану з маркетингу виділяються розділи: аналітичної оцінки ринкової ситуації; цільової - по обгрунтуванню генеральної мети ринкової участі; стратегічний - з остаточно обгрунтованою стратегією; оперативний - з виділенням виконавців і конкретних термінів, доходів і сукупних витрат; заключний розділ контролю та оцінки.

Структура орієнтовного оперативного плану маркетингу наведена в табл. 2.

Зміст маркетингового плану

Приклад програми дій плану маркетингу (п. 5 табл. 3) наведено в табл. 3. У даній програмі конкретизовані терміни і виконавці по реалізації інструментів маркетингу - продукту, ціни, розподілу, просування і позиціонування.

Таблиця 3

Програма конкретних дій плану маркетингу

№ п/п	Зміст заходу	Відповідальний співробітник	Термін виконання
Продукт
	Розробка нового технічного завдання на виготовлення нового продукту	Іванов Н.А., Ніколайчук М.А. Павлов С. А.	21.05.12 р.
Ціна
	Затвердити прейскурант с поквартальними змінами ціни із врахуванням інфляції та ціни основних конкурентів	Крученко А.П.. Семенова О.П.	30.05.12 р.
Розподіл
	Запропонувати збутову мережу із включенням п'яти основних дистриб'юторів	Кузьмін В.О., Олешко В.І.	10.06.12 р.
Просування
	Реалізувати основні промоакції із включенням гнучких цінових знижок, реклами, семплінгу, дегустації тошо.	Комаров Т.М., Смірнова В.А.	30.06.12 р.
Позиціонування
	Організація презентації нового продукту, прес-конференції із акредитацією журналістів	Кулагін Н.П., Мішенко А.Н.	30.07.12 р.

У практиці організації бізнесу в якості основного інструменту оперативного внутрішньофірмового планування використовується маркетингова програма - системний документ, розроблений на базі маркетингових досліджень стану ринку для реалізації цільової функції маркетингу з використанням обґрунтованої стратегії ринкової участі в цілях максимального задоволення запитів споживачів і отримання прибутку.

Завданнями маркетингової програми є аналітична оцінка рівня попиту на корпоративну продукцію в рамках комплексних досліджень кон'юнктури ринку; створення вигідного портфеля замовлень; розробка привабливого асортименту товарів, послуг; формування надійної системи товароруху з виділенням блоків транспорту, складів і каналів розподілу; підготовка висококласної команди маркетологів.

Дата добавления: 2015-08-29