Как определить на сколько мотивирован человек работать в компании во время собеседования? Проблема в том, что практически все кандидаты, стараются показать себя с наилучшей стороны во время интервью

ТОП вопросов:

Ольга Пилипчук

Как определить на сколько мотивирован человек работать в компании во время собеседования? Проблема в том, что практически все кандидаты, стараются показать себя с наилучшей стороны во время интервью и, делая выбор между несколькими людьми, часто приходится ошибаться. В Вашей практике, возможно, есть какие-то вопросы-ориентиры или поведенческие «паттерны» помогающее понять эту важную характеристику потенциального сотрудника.

Спикер

Евгения Любко

Доброе утро, Ольга! Я бы сочинила несколько провокационных вопросов на эту тему… В качестве примера – компания Zappos после прохождения сотрудниками испытательного срока предлагает всем, кто готов уволиться прямо сейчас, крупную сумму денег. Некоторые увольняются и получают эту сумму. Остаются – самые лояльные и мотивированные. Вот, придумать, что-то в этом роде (необязательно столь затратное:)). Плюс, хороший инструмент – бизнес-игры. Не порекомендую пока ничего конкретного, т.к. такие игры разрабатываются под конкретный кейс, но в качестве примера приведу пример игры «Самоцветы», с помощью которой наши партнеры Moko Consulting проводят собеседование продавцов. Когда я впервые побывала на этой игре, то поняла, что ничего не знаю о рекрутинге. Соврать в этой игре невозможно, и кандидаты в ней – как на ладони. Всячески рекомендую познакомиться с ее автором Юрием Исаевым – м.б., найдете точки соприкосновения. http://tordenson.ru/

Ирина Пенина

Здравствуйте Евгения, спасибо большое за интересную информацию. Видео материалы подобраны очень интересно. Евгения подскажите, Как можно мотивировать сотрудника, который постоянно опаздывает на работу?

Спикер

Евгения Любко

Добрый день, Ирина! На этот счет есть прекрасный кейс компании «Боинг», которая в одном из своих офисов однажды ввела систему «лотереи». Все сотрудники, приходившие на работу вовремя, каждый день своего прихода вовремя могли получить лотерейный билетик. Опоздал – билетик не получил. Каждый месяц разыгрывалась какая-нибудь бытовая техника, получить которую больше шансов имели те, кто приходил вовремя каждый день. Число опозданий снизилось на 70%. Но это история массовая.
Если же проблема в одном-единственном сотруднике, то я бы предложила над ним, например, немного пошутить. Допустим, его зовут Васей. Так вот, учреждаем в команде «Дежурство над Васей». Каждый день новый дежурный должен позвонить Васе утром, разбудить и проконтролировать, чтобы он добрался до работы вовремя. Причем так, чтобы это было шуточно и немного унизительно (ну вроде как возятся с ним, как с малым дитем). Через некоторое время должно стать стыдно и должна включаться ответственность за свои действия. Это как вариант. Можно еще учредить премию «Опоздун месяца» и помпезно награждать ею Васю на виду у всех коллег (и над рабочим столом Васи повесить большой плакат с этим почетным званием). Ну, т.е. воздействовать на совесть – через шутку и фарс.

Можно еще перевести все Васины часы на полчаса вперед (кстати, наш генеральный директор так сделал сам для себя – и опаздывать стал меньше).

Можно, конечно, штрафовать, но с хроническими «опоздунами» это работает плохо…

Алина Горюнова

Какую систему мотивации лучше выбрать в компании, где есть нерегулярные выплаты зарплаты?

Евгения Любко

Нерегулярные - по причине сдельности оплаты или по причине недобросовестности работодателя? Я так понимаю, что второе - тогда сначала обеспечить регулярную выплату + максимально открыто говорить с сотрудниками о причинах задержек, компенсировать "моральный ущерб" дополнительными бонусами (например, сокращенная рабочая неделя)... Как минимум, чтобы они не испытывали информационного голода и доверяли компании, а не придумывали себе всяких «кошмариков» в отсутствие информации.

Ольга Мелашенко

Здравствуйте, Евгения! Спасибо за Вашу лекцию, ново, интересно, доступно, просто. Но, если адаптировать к себе, к твоему рабочему процессу??? Как же использовать эти пряники??? Сотрудникам, в силу специфики рабочего процесса, ограничен доступ к социальным сетям, им просто некогда сидеть(Например: банковская система, да им просто запрещено сидеть в порталах в рабочее время!)Если же мы привлекаем к работе в выходной день конкретного сотрудника, для выполнения того иного поручения руководства, то такое распоряжение обя­зательно оформляется приказом руководителя предприятия. Более 70 процентов из 100 украинцев не получают оплату сверхурочных, потому что, согласно законодательства, оплата в выходные и праздничные дни осуществляться должна в двойном размере. Как правило, оформляется отгул. Мотивация действительно повышает базовую производительность труда, а изменение отношения работников к труду увеличивает прибыльность компании, но это теоретически... А практически - если недоволен- ищи новую работу...А ущемление с учетом возраста.. какие уж тут пряники...

Спикер

Евгения Любко

Ольга, закрытый интернет - не препятствие, программный продукт всегда можно поставить внутрь, на свои сервера, и установить правила доступа к нему сотрудников.
Но если поставить ПО и ЗАПРЕТИТЬ к нему доступ, то, конечно, само по себе оно работать не будет. Я бы посоветовала сначала, - определиться с задачами, которые вы хотите решить, а потом уже искать под эти задачи инструменты. Может быть, Вам будут полезны "Пряники". А может быть, что-то еще. Мы можем помочь только тогда, когда компания готова к такому пути решения задач, который мы предлагаем. Нет - ну что ж, каждый

Екатерина Мещерякова

Евгения, здравствуйте, спасибо за конференцию!!!
Как Вы считаете, излишний соревновательный элемент может стать причиной конфликта у сотрудников?

Спикер

Евгения Любко

Стивен Кови в одной из своих книг рассказывал, как топ-менеджер одной компании пытался с помощью соревнования стимулировать сотрудников к командной работе: рейтинг менеджеров был визуализирован в виде лошадей, которые бежали к финишу, и "самой командной лошади" был обещан приз - путешествие. Засада была даже не столько в лошадях, сколько в том, что за работу В КОМАНДЕ приз должен был получить только ОДИН сотрудник. Соответственно, ни о какой «командности» речи там не шло.
Т.ч. ответ на ваш вопрос - конечно, может.

Мария Левантовская

Добрый день! спасибо за интересную лекцию! Подскажите, что делать в случае если в офисе очень сплоченный коллектив, часто проводятся корпоративы, но при этом начальник очень мягкий человек, в следствие чего, подчиненные просто вьют с него веревки, постоянно опаздывают на работу, не качественно выполняют свои обязанности.

Евгения Любко

Сменить начальника или завести для него заместителя, который будет контролировать дисциплину и пр.). Если говорить образно, то задача - сделать так, чтобы лошади бежали быстро и в нужном направлении, но кучер управлять ими не умеет. Что делать? Лошадей менять или кучера?:)

Любовь Миронова

Добрый день, Евгения! Спасибо за интересную лекцию.

Как Вы думаете, важно ли сотрудникам знать зарплату друг друга? В западных компаниях зачастую этот вопрос строго конфиденциален.

Евгения Любко

И правильно конфиденциален. Я знаю компании, где за разглашение этой информации штрафуют, и разделяю эту позицию. НЕ должны сотрудники знать, сколько зарабатывает коллега, т.к. обязательно найдутся те, кому такое положение дел покажется несправедливым, и это приведет к демотивации, саботажу, бунту... короче, ничего хорошего.

Борис Родиевский

Главный враг эффективности нематериальной мотивации, по-моему, - скептицизм сотрудников (особенно руководителей). Фразы "спасибо на хлеб не намажешь...", "вашими пряниками семью не накормишь, и за обучение детям не заплатишь..." и т.д. какие приемы использовали в борьбе с этим?

Спикер

Евгения Любко

Внутренний маркетинг. Можно очень по-разному подать новую систему сотрудникам и от подачи будет зависеть их реакция. Например, часто применяется работа внутренних драйверов, которые просто своим примером показывают, что здесь вообще можно делать и что за это получать. А 99% скептиков смотрят на этот пример и потихоньку перетекают в стан адептов:). Ну и экономическая ситуация важна, конечно - если зарплаты в компании на грани прожиточного минимума, то пряники не спасут.

Сергей Самусевич

Евгения, большое спасибо!

Очень, очень,очень интересно и правильно. Попросил бы Вас еще об одной конференции на тему: "Как внедрить Мотивацию 2 0" На двух последних местах работы я активно пытался внедрить нематериальную систему мотивации. Везде получал отказ и указание заниматься своим непосредственным делом, а именно руководить продажами, а не лезть в дела HR. Я долго объяснял и HR-цам и всевозможным директорам, что по зарплатам мы достигли порога, что мотивация деньгами уже не эффективна (для справки ЗП менеджера порядка 120 тыс.р.). Менеджеры уже не хотят работать бОльше и практически вопиют о несправедливости и недооценки их труда, что их заслуги и идеи остаются непризнанными, что нет смысла стараться, т.к. все идет потом в корзину. В итоге мне частично удалось "прикрутить" к материальной системе мотивации на свой страх и риск несколько пунктов направленных на проактивные действия (свежие идеи, новые решения, ноу-хау и т.д.), успехи по которым я отмечал на собраниях, выпускали внутреннее распоряжение по отделу (иногда памятные подарки за свой счет) и позже даже по компании стали выходить приказы. Только - только начали получать мало-мальское оживление и интерес со стороны персонала, люди стали размягчаться, как вышло распоряжение хозяина бизнеса отменить этот "бред" (это о моей системе мотивации, которую я согласовывал со всеми инстанциями 3 месяца, в том числе и с ГД), придумать другую-упрощенную и мотивировать только деньгами. Как результат, понизилась и моя собственная мотивация и персонал потерял веру в хорошее начинание (все в момент всё вернулось до состояния "как было"), ну и в меня потеряли веру как в проводника этих идей (мы же говорили что у вас не получится). В итоге я ушел, а ведь мог сделать так много и работать мне было интересно (хотя меня никто не мотивировал вовсе). Коллеги предупреждали меня как новичка, чтобы я с активностями не лез, а проявлял как можно меньше активности.

Евгения просьба: расскажите как преодолеть барьеры внедрения подобным полезных и нужных методик, как бороться с устаревшими взглядами собственников? Неужели, этого можно добиться только если ты сам собственник?

Premium

Андрей Луппов

Уважаемый Сергей. Спасибо за интересный пример из Вашего опыта. Сам не раз сталкивался в своей карьере с подобными ситуациями и пришел в выводу, что если директор или собственник в корне не понимает и не поддерживает психологические методы мотивации (после неоднократных и продолжительных бесед с ним на эту тему) и у Вас нет возможности быстро и очень показательно доказать это, то Ваш вопрос - неужели этого можно добиться только если ты сам собственник - превращается в констатацию факта. Правда еще не обязательно будет верно то, что сами, став собственником, Вы не измените своей позиции. Помимо этого факт наличия работы для квалифицированного управленца на сегодняшнем рынке труда без проблем даст Вам возможность проявить себя на другом предприятии в полную силу. Просто на собеседовании больше вопросов будет от Вас руководителю а не наоборот.

2 декабря 2013 17:58 | Ответить

Оценка: 0 0

Premium

Андрей Луппов

Уважаемый Сергей. Спасибо за интересный пример из Вашего опыта. Сам не раз сталкивался в своей карьере с подобными ситуациями и пришел в выводу, что если директор или собственник в корне не понимает и не поддерживает психологические методы мотивации (после неоднократных и продолжительных бесед с ним на эту тему) и у Вас нет возможности быстро и очень показательно доказать это, то Ваш вопрос - неужели этого можно добиться только если ты сам собственник - превращается в констатацию факта. Правда еще не обязательно будет верно то, что сами, став собственником, Вы не измените своей позиции. Помимо этого факт наличия работы для квалифицированного управленца на сегодняшнем рынке труда без проблем даст Вам возможность проявить себя на другом предприятии в полную силу. Просто на собеседовании больше вопросов будет от Вас руководителю а не наоборот.

2 декабря 2013 17:58 | Ответить

Оценка: 0 0

Спикер

Евгения Любко

Добрый день, Сергей! Здесь всегда есть главный вопрос: а что хочет собственник? Если он ставит задачи «повысить продажи», то и оперируем понятиями KPI, повышения оборота, прибыли, среднего чека и пр… Тем более, когда удалось провести эксперимент и получить результаты (например, на малой группе). Если он говорит, что и при наличии результатов это все равно бред, стоит попытаться выяснить, а чего собственник… боится. м.б., он боится, что конкурсы разрушат строгий имидж его отдела продаж, м.б., боится выдвижения новых лидеров… По сути, здесь речь уже идет о мотивации самого собственника, а это всегда индивидуальная работа, причем грамотно провести ее может только тот, в чей авторитет собственник свято верит (и зачастую это оказываются сторонние дорогостоящие консультанты, своим «портфолио» и размером чека как бы гарантирующие «серьезный подход»).

Но если уж совсем ни в какую… То мне кажется, вы правильно сделали, что ушли. Нужно верить в себя, в свою звезду, в свои цели и ценности, и если они расходятся с ценностями работодателями, то, скорее всего, вам просто не по пути. Искренне желаю удачи в поиске такой компании, где ваши идеи найдут отклик и дадут эффект!

Елена Сагитдинова

Добрый день! Какие формы мотивации будут приемлемы для сотрудников- профессионалов? Спасибо!

Premium

Юлия Кочерова

Присоединяюсь к вопросу Елены. Также хотелось бы узнать, как мотивировать сотрудников, которые считают себя незаменимыми. Особенно тогда, когда они действительно таковыми являются вследствие своих узких профессиональных компетенций.

2 декабря 2013 17:58 | Ответить

Оценка: 0 0

Спикер

Евгения Любко

Добрый день, Елена! Хотелось бы, конечно, уточнить, что подразумевается под «профессионалами», т.к. трактовка может быть весьма широкой, ну да ладно, построим гипотезу.
Итак, если говорить о профессионалах – без кавычек, т.е. о ценных квалифицированных сотрудниках. Чем их мотивировать? Статусом, интересными проектами, привязкой результатов их деятельности к зарплате, УВАЖЕНИЕМ – в первую очередь, со стороны руководства. Он профессионал? Так признайте его, наделите полномочиями, пусть почувствует себя самостоятельным, ценным, значимым. Это усиливает лояльность и, как следствие, эффективность. Профессионал начинает не просто трудиться за деньги, а начинает вкладывать душу в свою работу – ради той команды, которая признала его таковым.
Если говорить о НЕпрофессионалах, которые лишь мнят себя «звездами». Показать им их самих в сравнении с другими. Если бы речь шла о продавцах, я бы однозначно предложила публичный рейтинг по KPI. Невероятно отрезвляющая штука. Если говорить о тех, чей профессионализм измерить сложно… Сконструировать какую-то ситуацию, в которой этот непрофессионализм бы вскрылся и был осужден общественностью. Здесь могла бы помочь деловая игра с хорошей обратной связью (игра как тренинг, не как что-то, включенное в рабочий процесс). В отношении того, как их мотивировать, то здесь речь идет, скорее, о «морковке сзади».т.е. они сперва должны осознать свою ошибочную позицию. А вот к «морковке сзади» могут прилагаться возможности для саморазвития. Например, предложения пройти курс повышения квалификации.

12 января 2014 21:44 | Ответить

Оценка: 0 0

Premium

Людмила Левенец

Елена, Евгения, добрый день! Я бы хотела с Вми согласиться и подкрепить своей практикой Ваше утверждение по поводу рейтингов в среде продавцов.Это работает на 200%. Долгое время работала в административном составе супермаркетов электроники в Украине, как с большими так и малыми коллективами. Так называемые "пустые" проффесионалы и "звезды" больше всего проявляються в небольших коллективах - 15-25 сотрудниокв. Круг общения сужен и их так называемая власть там сильнее. А когда ты начинаешь систематично показывать реальные результаты работы в виде рейтингов выполнения плановых показателей и на первых местах люди,которые молчат и просто выполняют свою работу, а так называемые лидеры на последних местах...мнение о них меняется, да и они сами начинают реагировать неоднозначно...Первой реакцией их есть поведение по типу "это все ерунда я и без рейтингов KPI крут и независим",но постепенно они понимают, что их статус в коллективе падает и они начинают работать над своими показателями.

12 января 2014 23:49 | Ответить

Оценка: 0 0

Спикер

Евгения Любко

Добрый день, Елена! Хотелось бы, конечно, уточнить, что подразумевается под «профессионалами», т.к. трактовка может быть весьма широкой, ну да ладно, построим гипотезу.
Итак, если говорить о профессионалах – без кавычек, т.е. о ценных квалифицированных сотрудниках. Чем их мотивировать? Статусом, интересными проектами, привязкой результатов их деятельности к зарплате, УВАЖЕНИЕМ – в первую очередь, со стороны руководства. Он профессионал? Так признайте его, наделите полномочиями, пусть почувствует себя самостоятельным, ценным, значимым. Это усиливает лояльность и, как следствие, эффективность. Профессионал начинает не просто трудиться за деньги, а начинает вкладывать душу в свою работу – ради той команды, которая признала его таковым.
Если говорить о НЕпрофессионалах, которые лишь мнят себя «звездами». Показать им их самих в сравнении с другими. Если бы речь шла о продавцах, я бы однозначно предложила публичный рейтинг по KPI. Невероятно отрезвляющая штука. Если говорить о тех, чей профессионализм измерить сложно… Сконструировать какую-то ситуацию, в которой этот непрофессионализм бы вскрылся и был осужден общественностью. Здесь могла бы помочь деловая игра с хорошей обратной связью (игра как тренинг, не как что-то, включенное в рабочий процесс). В отношении того, как их мотивировать, то здесь речь идет, скорее, о «морковке сзади».т.е. они сперва должны осознать свою ошибочную позицию. А вот к «морковке сзади» могут прилагаться возможности для саморазвития. Например, предложения пройти курс повышения квалификации.

Наталия Таптыгина

Евгения, здравствуйте! Спасибо за интересную и хорошо подготовленную лекцию.

Я работаю в рекламном агентстве, и нам регулярно приходится нанимать временный персонал (промоутеры и супервайзеры) для работы на различных промо-акциях (сбор анкет, раздача листовок и пр.). Как правило, это студенты, которых интересует разовая подработка.
Очень часто сталкиваемся с тем, что промоутеры могут просто не выйти на точку без предупреждения, опоздать на 30-50 минут, вписать в анкеты всех своих родственников и друзей ради достижения плана по сбору анкет и т.д. Конкурсные способы нематериальной мотивации вроде выбора «лучшего промоутера месяца» у нас не работают, потому что сравнивать промоутеров между собой не совсем корректно (в разных точках стоит разный план по сбору анкет, т.к. у всех точек разная проходимость).

В общем, нам приходится сталкиваться со стандартными проблемами временного, низкоквалифицированного персонала, заинтересованного в получении «быстрых денег». Подскажите, какие существуют способы нематериальной мотивации для таких сотрудников? и существуют ли они вообще?

Спикер

Евгения Любко

Ох, сложная история... Я бы отталкивалась от публичности заслуг и провалов. Например, можно сделать общую базу промоутеров, которых вы привлекали когда-либо, и отмечать, кто был замечен вот в такой некачественной работе, а кто - в хорошей. Чтобы они сами видели, что если продолбать задачу, то об этом все узнают и второй раз на работу не позовут. Т.е. "черные и белые списки". Если человек собирается аналогичную работу получить больше одного раза, то он будет заинтересован в репутации, а если механизмы зарабатывания репутации прозрачны, то это может направить его поведение в нужное русло. Конкурсы тут действительно не работают, я согласна.

Владимир Фисун

спасибо за семинар, скажите, пожалуйста, из вашей практики, опыта как долго может эффективно работать компания, если в ней нет никакой мотивации кроме денег? как практически определить мотивацию каждого сотрудника?

Спикер

Евгения Любко

Владимир, длительность и эффективность работы компании зависит от многих факторов - начиная от уровня развития экономики и заканчивая мотивацией сотрудников. Я бы не стала оценивать этот показатель, исходя только из мотивации.
Определить мотивацию каждого сотрудника можно при помощи тестов, но я сторонник близкого и доверительного общения.

Галина Гайтинова

Евгения, добрый вечер! огромное спасибо за интересную информацию. вопрос такой: сотрудник с удовольствием выполняет интересную работу делает ее отлично, но при этом ряд задач которые необходимо выполнять, но являющиеся рутинными, делает из под палки. Но делать-то их все равно нужно... Порекомендуйте, как быть в таком случае?

Premium

Анна Маркович

Здравствуйте, Евгения! Спасибо за великолепную лекцию. Присоединяюсь к вопросу Галины. Также очень волнует данный вопрос.

2 декабря 2013 17:58 | Ответить

Оценка: 0 0

Спикер

Евгения Любко

"Из-под палки" - подразумевает "некачественно"? Поскольку решение может сильно зависеть от задач, расскажу, что мы сделали у себя. У нас принято вести все продающие процессы в CRM и есть определенные правила ее заполнения, которые кому-то нравятся, а кому-то нет. Мы ввели рейтинг продавцов по качеству работы с CRM, этот рейтинг виден всем, а, главное, сами продавцы его выстраивают - т.е. сделав энное число звонков или встреч, они пишут об этом в наши "Пряники" в виде отдельного специального сообщения, и это сообщение наращивает рейтинг. По выходным CRM вычитывает асессор, проверяя корректность заполнения, и если что-то не соответствует стандартам качества, то баллы с рейтинга списываются и это отражается в общей ленте событий. Так вот когда рейтинга не было (а асессор был и раньше), то результаты воскресной вычитки часто приводили к конфликтам, стандарты выполнялись некачественно и все были недовольны. Как только результаты заполнения CRM стали отражаться в рейтинге, нормы стали стабильно расти

Максим Смыслов

Здравствуйте Евгения. Благодарю Вас за интересную лекцию. Всё грамотно и доступно. Но у меня вопрос связанный с действительностью большинства наших предприятий: менеджеры работники крупного холдинга трудятся за оклад и, в лучшем случае премию, размер которых совсем не отвечает реальным жизненным необходимостям. Т.е. зарплаты маленькие, и сотрудники просто рады что вообще работают, а не на улице.....от количества произведенной работы их зарплата ну никак не изменится, а о нематериальной мотивации и говорить нечего...у них мысли как бы семью за эти деньги прокормить....а не то чтобы в конкурсах учавствовать. Подскажите как Вы видите мотивацию в данном случае. Заранее благодарю.

Спикер

Евгения Любко

Добрый день, Максим! В данной ситуации действительно в первую очередь деньгами. Когда человек находится на грани выживания, мотивировать его статусом и признанием – весьма затруднительно. Невозможно деньгами – идти навстречу при помощи других социальных благ, как, например: послабления в посещаемости, создания детских комнат на предприятии, где молодые родители могли бы оставлять детишек и т.п. Т.е. помогать в решении бытовых проблем. Базовые потребности, увы, никуда не денешь. Но – есть и другая сторона медали. Однажды уборщицу в авиаконструкторском бюро спросили: «А что вы делаете?» - и она гордо ответила: «Мы строим самолеты!» Это я к чему. Сотрудники прекрасно чувствуют, когда к ним относятся, как к «расходному материалу», а когда – как к людям. И если человеческий подход распространяется на всю компанию, если даже уборщицы и курьеры знают, как их труд отражается на общих задачах, и как решение общих задач может отразиться на них самих, то и отношение другое. Но это отношение должно начинаться сверху, с руководства. Потому что если мы сами говорим с сотрудниками только о деньгах, то и они с нами ни о чем, кроме – своих! – денег говорить не будут. А если мы будем говорить (и делать!) с ними о них – о помощи их детям, об их профессиональном развитии (которое даст возможность заработать больше) и пр., то и они будут идти нам навстречу, чтобы быстрее достигать поставленных целей.

Елена Сагитдинова

Евгения, как понять, что потребности сотрудника изменились и теперь нужна другая мотивация, как часто проводить исследования с персоналом по определению потребностей?

Спикер

Евгения Любко

Добрый день, Елена! Исследования я бы рекомендовала раз в год. Для сотрудников на ключевых позициях – чаще, но уже не в виде исследований, а в виде коучинговых бесед. Ключевых всегда надо держать в поле зрения и зорко следить, все ли у них хорошо.
Как понять, что что-то изменилось? Можно спросить, можно пронаблюдать… Но мне кажется, с опытом это становится профессиональным ощущением – «на кончиках пальцев», когда ты нутром начинаешь чувствовать, что «что-то не то» и начинаешь искать, что же это не то и как его исправить. Это как с семейными отношениями – когда супруги охладевают друг к другу, это охлаждение в первую очередь ощущается, а не за меряется.

Игорь Масленкин

Евгения! Здравствуйте! Спасибо за интересную подачу материала! Насколько я понял в конференции использован опыт успешных развитых компаний. А как мотивировать сотрудников компании, переживающей кризис? Или сотрудников государственного насквозь и напрочь бюрократизированного предприятия? Заранее благодарен.

Premium

Алексей Конюшин

Евгения, присоединяюсь к вопросу Игоря и задаю смежный: как можно мотивировать не только в компании, переживающей кризис, но и людей, переживающих кризис, например, кризис среднего возраста)) Если серьезно, то, как говорят - с определенного возраста, лет с 30, человек уже со скепсисом относится к рекламе и к даже самым изощренным маркетинговым ходам и оберткам. В среде вечно молодых в душе айтишников описанные Вами лайки, бейджики и т.п., наверное, могут быть паровозом. Выражу догадку, что позже этот инфантилизм обычно изживается (или переживается). Плюс играет роль гендерный принцип: женщины эволюционно более готовы к подобным поглаживаниям.

2 декабря 2013 17:58 | Ответить

Оценка: 0 0

Premium

Ольга Бобко

Полностью поддерживаю вопрос. В молодых, творческих коллективах, особенно в среде айтишников, подобные виды мотивации очень актуальны и работают. Как быть с мотивацией сотрудников госструктур? И как можно мотивировать сотрудников на какое-то одно определенное действие? например, на посещение корпоративного мероприятия? Как можно приучить их к определенной корпоративной культуре? Ведь посещение корпоративных мероприятий - это с одной стороны поощрение для коллектива, а с другой - обязанность быть на нем, поскольку компания вкладывает деньги. Какие способы вовлечения разных типов сотрудников (молодежь/работники советской закалки, интернет-пользователи/любители газет, и т.д.) можно использовать для объединения и мотивации в рамках одной компании?

2 декабря 2013 17:58 | Ответить

Оценка: 0 0

Premium

Юлия Калиниченко

С "закостенелыми" сотрудниками все просто. Они или перестраиваться под новые правила компании или уходят самостоятельно или их убирают. По - другому не работает. Если люди работают только за зарплату они должны выполнять действия и обязанности, которые им поручила компания. А не работать некачественно. Каждый менеджер должен стараться понять своих сотрудников. Обучить, объяснить перестроить. Или другой метод - расстаться.

20 февраля 2014 00:25 | Ответить

Оценка: 0 0

Спикер

Евгения Любко

Добрый день,Игорь! В кризис помогает только открытый диалог примерно следующего содержания: да, мы в кризисе, это так. Да, чтобы выжить, нам необходимо сплотиться и затянуть пояса и, возможно, даже урезать зарплаты (всем! и рядовым, и топам!). Но если мы выживем (далее следуют критерии выживания – достижимый измеримый рубеж с четкими временными рамками), то все, кто остался с нами, получат достойное вознаграждение (например, равные доли в % от годового оборота). Проверено – работает. А вот что не работает, так это замалчивание проблем и «чистка» кадров исподтишка, когда людей вдруг сокращают ни с того ни с сего, объясняя это тем, что, мол, те плохо работают и опаздывают (хотя на самом деле просто нужен повод сократить штат без выплаты законных компенсаций).

С госпредприятиями все сложнее… Тех, кто работает там давным-давно и является закостенелым «долгожителем», теоретически можно расшевелить, надавив на чувство собственной значимости, статус. Что я имею в виду: вот приходит на предприятие молодежь, и знать не знает, что Иван Иванович проработал на нем 20 лет и все знает и умеет. А Ивану Ивановичу хочется, чтобы все вокруг знает, что не зря он тут 20 лет проработал, и что в связи с этим стажем, он тут главный и все его должны уважать. А чтобы его начали уважать «все», хорошо бы, чтобы он начал своими знаниями и опытом делиться с той самой молодежью, которая его пока не признает – в виде мастер-классов, семинаров, наставничества и пр. Убиваем двух зайцев: обеспечиваем преемственность знаний и раскачиваем закосневших сотрудников. С молодежью проще – им гос.служба интересна своей перспективностью: карьерной, статусной и пр. Вот и нужно ставить перед ними четкие цели, достигнув которые они могут перейти на иной статусный уровень.

Антонина Соляник

Добрый день, Евгения!
Каким образом лучше мотивировать сотрудников, работающих удаленно?
С теплом и уважением, Тоника.

Спикер

Евгения Любко

Добрый день, Антонина! Интересными задачами, хорошей обратной связью, измеримостью результатов и их связкой с финансовым вознаграждением. Вопрос в яблочко – моя дипломная работа была посвящена как раз этой теме, т.ч. я этот вопрос прорабатывала глубоко и с исследованиями).

Оксана Никитина

Добрый день, Евгения.

Подскажите пжл как можно руководителю среднего звена мотивировать своих подчиненных, если штатное расписание с окладами утверждено, т.е. руководитель не может увеличить забюджетированный ФОТ. Какие еще есть способы мотивации в рамках средних полномочий? Заранее СПС за ответ.

Спикер

Евгения Любко

Добрый день, Оксана! Вот как раз виртуальная валюта, о которой я рассказывала в своей лекции – это такой инструмент, и компания i-Free, вдохновившая меня своими «фришками» на создание «Пряников» придумала «фришки» как инструмент дополнительной мотивации именно в условиях фиксированных окладов и невозможности связать премию с результатом. Попробуйте – хорошая штука!

Вячеслав Корчемный

Добрый день, Евгения. Меня интересует вопрос нематериальной мотивации сотрудников низко квалифицированного труда (уборщики, дворники, разнорабочие). На мой взгляд, все виды мотивации, которые подымались в вашем познавательном семинаре не очень подходят к данной группе персонала. В основном их потребности находятся на нижнем уровне пирамиды Маслоу. Поэтому вопрос, Вам не кажется, что метод кнута при работе с данной категорией сотрудников иногда необходим. Заранее, спасибо.

Спикер

Евгения Любко

Представьте, что есть некая средняя линия, горизонталь, обозначающая минимально допустимый уровень качества работы. Сотрудники, мотивированные только деньгами, причем маленькими, стремятся минимизировать свои трудозатраты и часто опускаются ниже этой линии в результатах своего труда. За это их "бьют кнутом". При этом они подтягиваются до этого "минимума", но ни в коем случае не выше - ибо зачем? Ведь пряника за то, что пол будет вымыт лучше, чем обычно, не предусмотрено, работу никто не оценит, спасибо не скажет и т.п. Т.е для целей удержания вот этого минимального качества - да, кнут подойдет. Но часто люди, чувствующие, что их труд ценят, относятся по-человечески, готовы работать и с превышением минимального уровня качества - просто потому что к ним нормально относятся (зарплата в данном случае - условие по умолчанию, т.е. мы не заменяем ее добрым отношением).

Однажды уборщицу в одном конструкторском бюро спросили: "что вы делаете?" - "Мы строим самолеты!" - с гордостью ответила она.

Екатерина Эленшлегер

Добрый день, Евгения! Спасибо за интересную конференцию. У меня возник такой вопрос. Компания, в которой я работаю, считает мотивированием частичное покрытие занятия спортом, тренинги, проводимые тим-билдинги. Разве может тим-билдинг считаться нематериальным мотивированием? В моей практике (в данной компании), большинство сотрудников не хотят принимать активное участие во всевозможных конкурсах в это время. Можно ли замотивировать сотрудников принимать участие в тим-билдингах и тренингах? Спасибо за ответ!

Спикер

Евгения Любко

Тимбилдинги могут быть элементом мотивации - когда сотрудники их таковыми осознают. Т.е. если они понимают, в чем их личная выгода/удовольствие/польза, то да. А если это для них "очередная прихоть руководства", то, конечно, это не мотивация, а принудиловка. Попробуйте донести до них, в чем конкретно будет выражаться польза от тимбилдинга - для каждого из них лично.

Анна Городинская

Здравствуйте Евгения. Спасибо за познавательный материал. Как использовать "пряники" и как повысить мотивацию производственного персонала (непосредственно работников цеха, а также слесарей -ремонтников, электриков и т.д.)?

Спикер

Евгения Любко

Есть бесподобный кейс трубопрокатной компании Interpipe - "оффлайновые пряники для производства" - посмотрите, думаю, вы найдете в нем вопросы на многие ваши вопросы:).
http://www.pryaniky.com/ru/SomethingGood/HRBestPractice#izum25

Евгений Жвакин

Здравствуйте. Меня интересует такой вопрос. Как накормить "виртуальной денежкой" семью, коли такую не платят? Мотивация просто ноль, по мне, так я считаю, без денег семью не прокормить. Все понятно про мотивацию, все ясно и, да это работает. Но одно, но, все хотят кушать и здесь ни один "пряник" не поможет! Еще по моему опыту учебы мне было легче из изначально делать систематично задания, и не парясь на экзамен идти. Чем я за две ночи все выучил - "СДАЛ!". Для меня такой человек ничего толком не сделал, потому что забыл через две минуты, как получил зачетку на руки. Он "отдыхал", "пиво пил", "гулял...", так это можно и не на учебе делать спокойно. Да верно сказано тайм менеджмент и эффективная цель. Но у всех она разная. Вопрос как при нулевой зарплате быть мотивированным к работе?

Спикер

Евгения Любко

Добрый день, Евгений! Возвращаемся к пирамидке Маслоу). Базовые потребности – внизу, высшие – наверху. Если человек одновременно хочет кушать, любви и интересной работы, то в первую очередь он хочет все-таки кушать. Поэтому если с зарплатами на предприятии швах, то не нужно играть с персоналом в игры, надо сначала обеспечить им возможность нормально жить, а не существовать на грани выживания.
Соответственно, мой ответ на ваш вопрос такой: при нулевой зарплате лучше всего найти себе другую работу, а то семья умрет с голоду.
Как я понимаю, мы не ведем сейчас речь о жизненном предназначении, деле всей жизни, мечте, которую хочется реализовать, верно? Речь идет просто о рядовой работе за зарплату. Так зачем так себя мучить, если и работа вам не по душе, и денег за нее вам не платят? Рынок труда у нас открытый.

Татьяна Майшева

Добрый день! Очень интересно и все это работает, но люди ко всему привыкают, и скука возвращается. Возможно, нужна должность «массовика-затейника», который придумывал бы что-то новенькое каждые 3 или 6 месяцев.

Спикер

Евгения Любко

Обычно эти функции выполняет HR-менеджер или внутренний коммуникатор. Впрочем, уже в нескольких компаниях я встречала специальную должность "fun-менеджера":). Но это, скорее, исключение, нежели правило.

Алексей Серебрицкий

Добрый день!
Материальная мотивация мне более-менее понятна, в ней главное справедливость и открытость распределения премий, надбавок, подарков. Но все намного сложнее с нематериальной мотивацией, особенно если коллектив женский, а руководитель мужчина:). Я вот сталкиваюсь с такой проблемой - поощряешь и хвалишь 1 сотрудника (девушку) и сразу находятся другие девушки, которые воспринимают это "в штыки". Вопрос: Как лучше выстроить мотивацию в женском коллективе, что бы минимизировать негатив от индивидуальных поощрений кого-либо? Конечно можно хвалить всех или ни кого, но это уже не мотивация...

Спикер

Евгения Любко

Добрый день,Алексей! В успешной компании все должны быть «Номером один». Просто каждый должен быть «Номер один» в своей узкой нише. Мне кажется, в данном случае это верный подход. Поощрять надо всех – но каждого за свое. Вспомните фильм «Чего хотят женщины» - там герой Мела Гибсона, научившись слышать мысли женщин, находит свой подход к каждой, и к толстушке, и к дурнушке, и все от него становятся в бешеном восторге. Так же и здесь – у каждой женщины есть своя «маленькая, черная, сморщенная» изюминка, в т.ч. профессиональная.

Андрей Скорук

Здравствуйте Евгения. Конференцию просмотрел на одном дыхании! Хорошо подан материал. Спасибо! С аналогом ваших пряников столкнулся в частной школе. В младших классах школы детям выдают купюры "аистинки" за достижения в учебе и творческий подход. Они их собирают и хранят до ближайшей ярмарки, на которой их отоваривают. Теперь, что касается взрослых. У нас в компании, кроме планов по продажам (техническая задача) ежемесячно ставят план на установку фирменного торгового оборудования в различные торгово-розничные точки (творческая задача). После Вашей конференции, пришла в голову мысль, а может действительно за установку оборудования нужно установить нематериальную мотивацию?

Евгения Любко

Как минимум, визуализировать это в виде персональных ачивок и рейтингов может иметь смысл). Мы недавно сделали новую функцию и сами ее активно используем - можно здесь почитать http://pryaniky.com/Home/Achievements. По-моему, это может подойти для вашего кейса.

Ирина Баусова

Здравствуйте, Евгения. Благодарю за лекцию. Мой вопрос следующий: какова продолжительность эффекта от тех форм нематериального стимулирования, о которых вы рассказывали? И с какой периодичностью их можно проводить? Я думаю, что интерес к тем же "пряникам" быстро пропадает.

Рита Мусиенко

Добрый день! Евгения, благодарю за полезную информацию.

Подскажите, пожалуйста, существует ли "срок годности" у такого инструмента благодарения, как "пряники" в одном виде и в рамках одной компании? и как часто надо менять форму данного инструмента или же его усовершенствовать? Думаю, что вечного ничего не бывает и все постоянное надоедает.

Спикер

Евгения Любко

Самый долгий из известных мне кейсов составляет уже более 4-х лет. А так - зависит от компании и тех задач, которые она с помощью "Пряников" решает.

Мария Карчевская

Евгения, спасибо за очень интересную лекцию. Как мотивировать сотрудников крупной торговой компании, в обязанности которых входит контроль за работой других сотрудников? И что делать, если эти "контролирующие сотрудники" превышают свои полномочия доходя иногда до оскорбления проверяемых? Что поможет: кнут или пряник? Спасибо.

Спикер

Евгения Любко

В отношении оскорблений - кнут, какой уж тут пряник. А в целом чем можно мотивировать, так это завязать KPI контролеров на KPI контролируемых. Ну т.е. контролеры следят за качеством, но сами это качество обеспечить не могут. Соответственно, здесь уже простор для фантазии - от премии до званий "Контролер самого ответственного участка".

Евгений Климанов

Здравствуйте, Евгения! Искренне благодарен Вам за очень интересное изложение материала. Как говорится, весь мотивационный спектр - от трудового подвига Стаханова до гей-парада "из-под палки"! Остался только один вопрос - неужели любовь к Родине ни в одной умной книжке не рассматривается как мотиватор?

Спикер

Евгения Любко

Рассматривается, несомненно, особенно в умных книжках советского периода.
Но сегодня, мне кажется, это наименьший мотиватор, который люди вообще учитывают в работе... Своя рубаха ближе к телу, как говорится: коллектив, окружение, компенсации - это понятно и значимо, а Родина нынче как-то уж очень далека от народа... Да и великой цели, ради которой стоило бы усердствовать, сейчас в России не пропагандируется.

Леся Савранская

Евгения, здравствуйте,
спасибо за супер конференцию!!!
Как Вы считаете излишний соревновательный элемент может стать причиной стресса у сотрудников?

Спикер

Евгения Любко

Может, если постоянно давить на психику тем, кто еще недостаточно высоко. Мол, вот ты никчемный, на 10-м месте, давай паши, чтобы быть на 1-м! Лучше подбадривать, чем угрожать. Хотя встречается и последнее. Ну и, например, если позиция в рейтинге влияет на зарплату - тоже стресс, причем деструктивный.

Ольга Вдовина

Евгения, спасибо за семинар, Как вы считаете сотрудники должны знать заработную плату друг друга? Как быть если одному руководителю удалось убедить учредителя повысить заработную плату всему отделу (водителям), а другому руководителю по финансовой службе нет, как ему мотивировать своих сотрудников (у всех окладная система оплата)? Очень интересна минимальная стоимость внедрения корпоративной сети с пряниками

Спикер

Евгения Любко

Добрый день,Ольга! Нет, нет, нет, не должны ни в коем случае! А тех, кто раскрывает данные своей ЗП коллегам, бить по рукам и вести разъяснительные беседы. Это самая болезненная информация, раскрытие которой может демотивировать весь коллектив (проходила эту историю на собственном опыте – как в роли руководителя, так и в роли сотрудника, которому рассказали о зарплате коллеги. Эффект разрушительный).
Минимальная стоимость внедрения Пряников – 4500 руб/мес. Тарифы можно посмотреть здесь http://pryaniky.com/ru/Product/Price

Артем Елизаров

Доброго времени суток! Большое спасибо за интересный семинар! Было много интересной и полезной информации по мотивационной составляющей в управлении.
В данный момент времени, передо мной как раз стоит вопрос о мотивации своих сотрудников. Я абсолютно точно вижу, что нужно соединить "Могу" и "Хочу", но ни как не могу найти способ, как это сделать. "Пряники", "Ордена" (репутация), это хорошая мысль! Но на реализацию этого необходимо достаточно большое количество времени. А есть ли ещё какие либо действенные способы? Например, отправить сотрудника на конференцию, представлять лицо компании, будет являться мотивацией?
Спасибо.

Спикер

Евгения Любко

Если сотрудник не боится публичных выступлений и вообще толпы, то вполне)). Способов - миллион, если честно, сложность задачи в том, чтобы выбрать подходящий именно вам).
Если хотите, можем попробовать помочь). [e-mail].

Ануар Жумабаев

Спасибо за интересную лекцию. Вопрос такой: мотивировать сотрудников важно, а есть ли какие-то техники, которые направлены на самомотивацию? Для руководителей, для подчиненных, общие - и для тех. и других. Спасибо.

Спикер

Евгения Любко

Конечно! В сущности, те же самые - просто организуются эти техники не компанией, а самим человеком. Есть специальные таск-менеджеры, например Epic Win, которые выдают награды при закрытии разных объемов задач, есть трекеры рабочего времени типа Rescuetime, которые считают время, проведенное в разных приложениях на компе (наград не выдают), есть куча спортивных приложений - runtastic, nike+ etc, которые учитывают спортивную активность и подстегивают, мол, давай, скорее на тренировку, в прошлый раз ты пробежал 5 км, а в этот раз давай-ка 5,1! Я вот, например, отвечая на вопросы к своей лекции, просто зачеркиваю палочки на бумаге, чтобы видеть свой прогресс - т.к. вопросов очень много и задача ответить на все кажется неподъемной:))). А так, глядишь, по 10 вопросов в день - 70 вопросов в неделю - 310 вопросов в месяц - уже ачивка!:)

Елена Сагитдинова

Евгения, добрый день! Какие эффективные ежедневные мотиваторы для персонала (краткосрочное воздействие) должен использовать руководитель? Спасибо!

Евгения Любко

Добрый день, Елена! Много маленьких «спасибок» работает лучше, чем одно большое «Спасибо». Благодарите сотрудников за их заслуги каждый день – это правильная регулярная мотивация, которая не требует особых затрат, кроме эмоциональных. Только говорите «спасибо» честно, а не потому что «надо»:).

Елена Сагитдинова

Евгения, на какую "норму текучести" персонала в год необходимо ориентироваться и какие показатели "говорят", что стоит менять программу мотивации сотрудников?

Спикер

Евгения Любко

Добрый день, Елена! Это очень сильно зависит от бизнеса. Например, в ритейле «норма текучести» априори выше, чем в IT. Поэтому универсальной формулы, к сожалению, нет.

Эдуард Пашин

Здравствуйте, Евгения!

Очень интересная лекция, спасибо!

Вопрос: Как мотивировать уже опытных менеджеров,которые работают только с постоянными клиентами(получая при этом хорошие бонусы), на поиск новых клиентов? Для таких менеджеров все идет по накатанной. Но по моему мнению наступит момент, когда такие клиенты в силу разных причин начнут теряться, а новых нет.Я думаю можно попробовать следующее: назначить бонусы (в виде процентов) менеджерам за "старых клиентов " меньше на порядок, чем за привлечение новых.

Татьяна Скачкова

Уважаемый Эдуард,

Можно и так, как вы предлагаете:-), но, мне кажется, в этом случае вы столкнетесь с жутким непониманием, саботажем, недовольством, и создадите условия для полной демотивации. Причем сотрудники не забудут вам таких перемен НИКОГДА. У них навсегда останется настроение: как было хорошо раньше и как плохо стало сейчас. Самый лучший вариант полностью потихоньку поменять весь отдел.
Есть и еще один "щадящий" метод. Но он потребует от руководителя подразделения (его заместителя, высшего руководства) достаточно больших затрат моральных сил. Т.к. успешное внедрение этого метода проходит только с "песнями и плясками". А метод заключается в следующем: между менеджерами по продажам полностью перераспределяются сегменты рынка за которые они отвечали. Т.е. все менеджеры полностью теряют всех своих прежних клиентов и получают "новых" (доставшихся им от своих коллег). Т.е. ваши старые клиенты остаются в вашей компании, но отвечать за них уже будет совершенно другой менеджер. А поскольку этот другой менеджер не прикладывал никаких усилий к поиску доставшихся ему клиентов, то идея о снижении процентов за "старых клиентов" будет более логичной. Более того, получив новый сегмент, работник оживляется, т.к. для него это "непаханное поле". И еще одно немаловажное преимущество - разрушаются, ставшие за долгие годы работы, возможно "личные" связи между вашими менджерами и вашими клиентами. В общем, метод неплохой, только преподнести его надо грамотно и правильно.

Дмитрий Волжин

Здравствуйте, Евгения! Могли бы Вы в конференции прояснить вопрос,как мотивировать на "подвиги" сотрудников тех служб, которые прямо не являются центрами прибыли, но что-то "героическое" в их работе присутствует каждый день! Например мотивация региональных сотрудников службы экономической безопасности фирмы. Поясню, наш центральный офис вопрошает, почему, мол, мы не платим своему "безопаснику" премию? А я не могу найти вескую причину, за что ему начислять премию-он же выполняет свои служебные обязанности, а не продажами занимается! Аналогию, я думаю, можно провести и с другими подразделениями "обслуживающими" процесс продаж.

Спикер

Евгения Любко

Добрый день, Дмитрий! Порекомендую виртуальную валюту:). Это действительно хороший и эффективный инструмент признания для тех, кто не влияет на финансовые результаты напрямую, но хорошо делает свою работу. Признание за хорошую работу – необходимо. И такой инструмент позволяет его обеспечить «бойцам невидимого фронта», а не только сейлзам и признанным «звездам».

Суховерхова Анастасия

Спасибо Евгения за интересную лекцию! Вопрос мотивации сотрудников является одним из самых важных для каждого руководителя, а еще и сложным.В нашей компании была придумана система не материальной мотивации программа "Лучший сотрудник года". Ежемесячно в каждом подразделении должны были выдвигаться лучшие сотрудники в различных номинациях. В конце года должны быть выбраны 6 лучших сотрудников, которые чаще всего номинировались в разные месяцы. Дело в том, что большинство рядовых сотрудников, по роду своей деятельности, не имеют доступ к внутренней корпоративной сети, они не могут уточнить не условия конкурса, не отслеживать результаты участия других сотрудников. Программа не имеет эффекта, сотрудники потеряли интерес.Даже призы никого не мотивируют. Как вовлечь в программу всех сотрудников компании, если условия труда у всех разные. Имеет ли смысл мотивировать каждую группу сотрудников на своем уровне,создавать разные мотивационные

Татьяна Хрипливец-Павлова

Добрый вечер. Спасибо, Евгения.

Хочу обратить внимание специалистов по управлению персоналом компаний и всех кому интересна данная тема, на необходимость информировать, а еще лучше пиарить те "пряники", которые уже есть в компаниях. Поддерживать их, делать традицией. Часто бывает, что в погоне за новыми пряниками мы забываем о старых, которые входят в привычку и остаются незамеченными, само собой разумеющимися. Сюда можно отнести дополнительные отпуска, премии за выслугу лет, повышение грейда, паркоместа, возможность приобретать продукцию или услуги компании со скидками и многое-многое другое.
Что касается простого спасибо, то по опыту знаю, что здорово работает, когда звучит из уст того руководителя, который благодарит редко.

Галина Загорная

Здравствуйте. Спасибо за увлекательную лекцию. Как вы считаете, привлечение сотрудников к разработке мотивационного пакета, само по себе может являться пряником?

Спикер

Евгения Любко

Может - как форма проявления доверия. Но есть подводные камни - этим можно сформировать завышенные ожидания, которые вы не можете оправдать. Например, спрашиваете сотрудников: "чего бы вам хотелось?", а они в ответ: "хотим, чтобы компания выдавала ипотечный кредит под 1%!". Причем хором так, единодушно... а у вас денег на ипотечный кредит нет... Утрирую, конечно, но суть именно такова).

Резеда Файзуллина

Здравствуйте Евгения. Спасибо за интересную информацию. Скажите, пожалуйста, а Вы за какую мотивацию и как бы Вы мотивировали своих работников. Спасибо, с уважением Резеда.

Спикер

Евгения Любко

Зарплату платим). Там, где можно - завязываем % и премии на KPI. А также применяем все те необычные способы, что я описывала в лекции. В частности, несколько наших историй можно прочесть здесь http://www.e-xecutive.ru/career/days/1904974/

Нина Васильченко

Евгения, спасибо за лекцию. Уточните, пожалуйста, Вы не сторонник метода "кнута" в принципе, как инструмента влияния на сотрудников для достижения большей эффективности? Или непосредственно в контексте смешивания с методом геймификации (пряники, ордена)?

Спикер

Евгения Любко

В первую очередь, в контексте с геймификацией.

Во вторую, не сторонник в принципе, но осознаю его необходимость. Например, у нас в компании есть определенные нормы для продавцов (помимо объема продаж), невыполнение которых ведет к снижению премиальной части. Но нам удалось этот "кнут" так спозиционировать, чтобы он приводил не к работе "из-под палки", "лишь бы на троечку натянуть", а к адекватной самодисциплине.

Ольга Бландина

Добрый день, Евгения! Большое Вам спасибо за очень интересную даже не лекцию, а скорее захватывающий рассказ. Пойду скажу тренеру своего ребенка, что детей надо хотя бы изредка хвалить, иначе они перестанут давать результат! У нас действительно отсутствует культура благодарности и это очень печально. Зато тычки и подзатыльники мы получаем исправно. Очень жаль, что Вашу лекцию может услышать только ограниченный круг лиц, она была бы чрезвычайно полезна и пользовалась бы успехом, если бы была в прямом доступе. Спасибо Вам еще раз.

Евгения Любко

Покажите тренеру своего ребенка вот эту замечательную статью) http://getpocket.com/a/read/394965562
По-моему, гениальное (а, главное, эффективное) применение принципа пряника)

Ольга Черкашина

Добрый день! Евгения,спасибо за интересный материал. У меня вопрос следующий: в отделе два успешных специалиста претендующих на одну и ту же должность, оба выполняют показатели и стараются во всю, отдать предпочтение одному, значит потерять другого. Какой порекомендуете метод мотивации нематериальной (должность одна) для специалиста которого не выберут, чтобы обошлось "без потерь"?

Евгения Любко

Добрый день, Ольга! В идеале – постараться найти для него другую столь же привлекательную должность. М.б., на другом участке, в другом городе, или вообще предложить ему профессиональный рост, предложив ему собственный крупный проект и полное управление им (фантазирую, т.к. неизвестно, в какой сфере работают эти специалисты). Если достойной альтернативы для «проигравшего» не найдется, то действительно велик риск его потерять.

Александр Ордин

Здравствуйте Евгения.
Замечательная лекция с интересными примерами и иллюстрациями из фильмов. Спасибо. У меня вопрос: Каким образом выявлять потребности работника чтобы мотивировать его работать лучше и эффективнее, как часто надо анализировать и выявлять следующий этап мотивации?

Спикер

Евгения Любко

Добрый день, Александр. Похожий вопрос уже был. Привожу его и ответ на него.

Вопрос студентки "Елена Сагитдинова 8 октября 2013 14:59 Голосов: 9
Евгения, как понять, что потребности сотрудника изменились и теперь нужна другая мотивация, как часто проводить исследования с персоналом по определению потребностей?"
Мой ответ:

Исследования я бы рекомендовала раз в год. Для сотрудников на ключевых позициях – чаще, но уже не в виде исследований, а в виде коучинговых бесед. Ключевых всегда надо держать в поле зрения и зорко следить, все ли у них хорошо.
Как понять, что что-то изменилось? Можно спросить, можно пронаблюдать… Но мне кажется, с опытом это становится профессиональным ощущением – «на кончиках пальцев», когда ты нутром начинаешь чувствовать, что «что-то не то» и начинаешь искать, что же это не то и как его исправить. Это как с семейными отношениями – когда супруги охладевают друг к другу, это охлаждение в первую очередь ощущается, а не за меряется.

Ольга Захаренко

Здравствуйте, Евгения. Скажите, пожалуйста, как мотивировать тех, чья работа - мотивировать своих подчиненных?

Евгения Любко

Добрый день, Ольга! Да в принципе, так же, как и конечных подчиненных:). Хотя, пожалуй, для тех, кто стоит выше, большую значимость приобретают смыслы – общие ценности, цели и пр. из верхушки пирамиды Маслоу. Потому что крайне сложно вести за собой и вдохновлять на подвиги других людей, когда сам не понимаешь – зачем, почему и для чего. С финансовой точки зрения хорош подход, когда бонус руководителя зависит от достижения KPI его подопечными.

Елена Чуйкова

Евгения, огромное спасибо за интересную и актуальную информацию.
Вопрос:
Руководитель компании является одновременно и собственником. На предприятии высокий уровень материальной мотивации, уровень которой устанавливается непосредственно руководителем в отношении каждого конкретного работника. По итогам месяца руководитель утверждает суммы материального поощрения для сотрудников исходя из своих личных симпатий и соображений, не учитывая при этом мнение непосредственных руководителей подразделений. При этом возникает ситуация, когда сотрудник работает крайне плохо, но он "замотивирован" руководителем фирмы. Как в данной ситуации поступить непосредственному руководителю и повлиять, как на нерадивого сотрудника так и на "Босса"? И какие варианты нематериального стимулирования будут наиболее эффективны в данном случае?

Михаил Киселёв

Добрый день, Евгения! Благодарю за лекцию. Существует ли где нибудь "банк идей мотивации" или нечто подобное. Примеры, показанные в лекции впечатляют, но необходимо больше примеров, чтобы выбрать среди них наиболее подходящие. Существует ли методика определения "золотой середины" между материальным и нематериальным стимулированием? Грань, после которой денежное стимулирование становится малоэффективным, как определить размер?

Евгения Любко

Добрый день, Михаил! В рамках «Пряников» мы пишем много собственных статей на тему мотивации, берем интервью у клиентов, а также ведем спецпроект «HR-изюминки», в котором собираем маленькие (на 3-5 минут) видео советы-«изюминки» от ведущих HR-специалистов по самым разным HR-вопросам. Заходите за вдохновениемJ. http://pryaniky.com/ru/SomethingGood/BestPractice
Формулы определения золотой середины не существует. Это всегда в некоторой степени магия, которая по-разному работает в разных компаниях. Формула успеха на отдельно взятом предприятии вырабатывается годами практики и экспериментов. Но есть некоторые «лакмусовые бумажки». Например, предложить сотрудникам спецпроект/конкурс/соревнование с финансовым призом. И посмотреть, что получится. Если активность особо не повысилась, значит, с зарплатой уже все хорошо:).

Гульмира Тлеужанова

Евгения, спасибо большое за материал! Недавно стала руководителем отдела продаж, мне очень нужна была информация, как мотивировать своих сотрудников нематериально, т.к. каждый месяц они помимо зарплаты получают бонусы от объема сделанных продаж. У меня вопрос - как можно мотивировать сотрудника, который уже около 10 лет проработал в данном коллективе, всю работу знает досконально, его любят клиенты, коллектив. Но с недавнего времени у человека пропал интерес к работе, он стал все делать "из-под палки". Пробовали и повышать материальное вознаграждение, потом отправили его в отпуск (он "выиграл" путевку в нашей компании) и на "доску почета" его фотографию клеили. Поговорили - может, какие-то личные дела мешают сосредоточиться на работе - говорит, что все хорошо. Не хочется увольнять такой ценный кадр, поэтому думаем, чем бы мотивировать сотрудника?

Евгения Любко

Соглашусь с Татьяной. Ну надоело человеку - все испытал, перегорел и вообще, так поместите его в новые условия, чтобы появилось пространство для подвига).

Людмила Фёдорова

Евгения, добрый день! Восхищаюсь Вами, как лектором, практиком и руководителем! Очень понравилась конференция.

Как быть, если на организованные мероприятия (Новогодний корпоратив для сотрудников и Сказка у Ёлки для детей сотрудников) не приходят (порядка 5 человек из 30), при этом Компанией оплачены значимые суммы? Причины отсутствия: не смог, настроения не было и прочее, при этом предварительно все уверяют, что будут 100% Спасибо.

Евгения Любко

Смириться. 100%-ной явки на корпоративы не бывает. И ни в коем случае не наказывать, т.к. тогда и другие будут расценивать праздник не как праздник, а как обязаловку.

Алексей Волков

Евгения, очень понравилось про простейшую мотивацию "спасибо". Полностью согласен. В нашей компании директора совершенно не говорят слов благодарности. Приходится слышать только негатив. При этом мне очевидно, как страдает от этого коллектив. Работать никто не хочет в следствии этого в проектах очень много ошибок. Конечно "спасибо" это не единственная проблема. Подскажите пожалуйста, как можно повлиять на директоров, объяснить минимальные основы мотивации?

Айжан Тулеулиева

Евгения, добрый день! спасибо за интересный материал! На данный момент я отношусь к тому типу сотрудников, у которого есть стремление, опыт, заинтересованность, целеустремленность, но не хватает мотивации! я не люблю просить, поэтому не жду, что начальство сами проявят интерес в виде выплаты премии, но была бы признательна, если бы мне сказали банальное "спасибо". Что можно сделать для того,чтобы начальство все таки заметили меня, по их мнению у меня очень маленький функционал задач, но они не знают и не видят, что эти задачи влекут за собой множество мелких подзадач. Естественно когда слышишь такие слова, напрочь пропадает желание работать!

Ирина Шестопал

Доброе время суток, Евгения. Спасибо на структурированную, интересную подробную конференцию. Очень понравился пример с 8-ым марта. Возьму на заметку.

Павел Печковский

Наталья Ботнарь

Просто огромнейшее спасибо. Очень интересная, а самая главное реальные практические

Никита Заднепровский

Спасибо огромное, Женя! Очень полезная информация + Ваш опыт и наработки! Очень заинтересовал проект "Пряники", сейчас разбираюсь, как это работает.. Главный вывод: креатив у руководителя - очень важный навык. Уже не в первый раз делаю этот вывод, когда изучаю что-то про мотивацию.. Спасибо Вам!

Дина Ветошкина

Здравствуйте,Евгения. В чем по Вашему мнению разница в подходе к мотивации в российских и зарубежных компаниях?

Александр Савин

Здравствуйте Евгения! Спасибо за интересную конференцию! Насколько я понял вы основываетесь на опыте развитых коммерческих компаний? А как мотивировать сотрудников государственного образовательного учреждения, к тому же переживающего кризис? При учете того, что зарплата преподавателей, то есть тех, кто и зарабатывает все основные денежные средства, выплачивается на сдельной основе (но по объему совсем не супер), а зарплата администрации - оклады, причем зачастую существенно выше, иногда в разы, зарплаты преподавателей. Не материальная мотивация присутствует в достаточно большом объёме, только большинству она не нужна так как не несет никаких материальных или иных выгод - "ну еще одна грамота или благодарность... толку то с нее..." Заранее благодарен за ответ.

Александр Савин

Дата добавления: 2015-08-29