Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент

102 Время возникновения Стратегического Менеджмента к 70г. 20века, появилист первые работы

Предпосылки возникновения стратегического менеджмента
Впервые методы стратегического менеджмента были разработаны в США в начале 1970-х гг. консультационной фирмой McKincey и применены на практике в 1972 г. в компаниях General Electric, IBM, Coca-Cola и др. В начале 1980-х гг. они уже использовались почти половиной крупных корпораций.
Теоретическими основами стратегического менеджмента послужили концепции:
103 Основные концепции стр. мен.

1) «корпорации, ориентированной на будущее»; она получила распространение в середине 1960-х гг. и рассматривала внутреннюю структуру фирмы и окружающую ее социально-экономическую и технологическую среду как единое целое. Первоначально акцент делался на гибкой адаптации компании к окружению, затем — на его активном изменении;
2) «управления по целям»; предполагалось, что цели (например, подразделений) корректируются, исходя из реальных обстоятельств и возможностей персонала их реализовать;
3) «ситуационного подхода»; в соответствии с ним управление есть реакция на воздействие обстоятельств. Он предполагает решение возникающих проблем с учетом взаимодействия внутренней и внешней среды (на чем делался акцент), существующих ограничений, квалификации менеджеров, принятого стиля руководства;
4) «экологической школы», ставившей вопрос об органической взаимосвязи фирмы и среды и обеспечении выживаемости компании в ее рамках как главной задаче управленческой деятельности;
5) «обслуживающих среду организаций»; в центре было положение о необходимости адаптации компании к окружению при его изменении путем перестройки целей;
6) «маркетинга», говорившая о том, что фирма должна не навязывать рынку свои товары, а исходить в своей деятельности из потребностей клиентов, перестраивать в соответствии с ними всю производственную систему;
7) «стратегического планирования», она нацелена на выявление и анализ стратегических проблем, постановку целей, определение долгосрочных ориентиров развития, курса действий, перераспределение в соответствии с этим ресурсов.
104 Портфельный анализ

Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Это, в свою очередь, требует тщательного анализа возможностей и угроз для каждого хозяйственного подразделения (бизнес-единицы). Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы.
105 Основные инструменты портфельного анализа(Матрица портф. Анализа)

Инструменты портфельного анализа матрицы (4 шт.)
БКГ (бостонская), модифицированная БКГ, МакКинзи, Игоря Ансоффа
106 Матрица БКГ,

107 Модифицированная матрицаБКГ 108 Ансофа

109. МакКинзи

110 Трехмерная схема Абеля(По каким параметрам ВСЕ данные матриц строятся….что лежит по осям)

Трехмерная схема Д. Абеля
Важный шаг в определении бизнеса и в целом в матричном подходе сделан Д. Абелем (Abell), который предложил определять область бизнеса в трех измерениях
§ось Y обслуживаемые группы покупателей (кто?);
§ось X потребности покупателей (что?);
§ось Z технологию, используемую при разработке и производстве продукта (как?).
По осям лежит кто
111 Подходы в стратегическом менд. (Традиционные:- адаптивные, Современные: -компания рынок под себя)
112 1.Pest и 2. Swot анализ 1.(внешняя- макросреды) 2. (Внешние- внутренние)

Pest анализ - Исследует political-legal - политико-правовые, economic- экономические, socio-cultural – социо-культурные, technological - технологические факторы.Объект исследования макро среда.
swot анализ Исследует strengths – сильные стороны, weaknesses - слабые стороны, opportunities - возможности и threats – угрозы). Он позволяет выявить во внешней среде фирмы факторы, представляющие, с одной стороны, возможности, а с другой - угрозы для ее развития.Объект исследования - Внешняя и внутренняя среда
113 Внешняя среда_ 2 вида Микро и Макро, какие факторы и в чем отличия и по какому признаку?

• макросреда (или отдаленное окружение);
• микросреда (отраслевое или ближнее окружение).
Макросреда включает общие факторы, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения. Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.
Микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия. Это акционеры, поставщики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы, профсоюзы, торговые и иные организации.
114 5 сил Портера

.модель 5 сил Портера. Анализ конкурентных сил, действующих на фирму. Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.
Портер: чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании.
1 сила - Риск входа потенциальных конкурентов создает опасность прибыльности компании.
2 сила - соперничество существующих в отрасли компаний.
3 сила - возможность покупателей «торговаться».
Слабые покупатели допускают рост цен, а сильные оказывают давление и выбирают лучшие по цене, качеству и сервису товары.
4 сила - давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль. Альтернативно слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества.
5 сила - угроза появления заменяющих продуктов.
115 Интеграция Виды(диверсификация)1. Связная(вертик., гориз) и Несвязная или лотеральная)
Диверсификация (от лат. diversificatio – изменение, разнообразие) – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т. д.). В узком смысле под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы и конгломераты.

Диверсификация бывает связная и латеральная. Связная бывает —->Вертикальная(-->обратная и прямая) и Горизонтальная (-->Расширения спектра и географического расширения.)

116 Управленческий анализ

Управленческий анализ — это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему предприятия.
117 Отраслевой анализ

Отраслевой анализ - это изучение состояния отраслей экономики, направленное на оценки конкурентоспособности конкретного предприятия.
118 СБЕ- стратегическая бизнес-еденица

Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) — это внутрифирменная
организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы
в одном или нескольких сегментах целевого рынка.
119 Виды стратегии(3из 5) – Лидерство в издержках-Диверсификация-Лидерство в издержках-Фокусирование базовое; первопроходца и синергизма
Суть стратегий?

№1.лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами 1. компания-лидер может вести наступательную ценовую конкуренцию, обеспечить защиту от ценовой войны, использовать низкие издержки в борьбе за долю рынка; 2. она лучше защищена от диктата крупных поставщиков, доминирующих на рынке, если главным источником преимуществ в уровне издержек является внутренняя эффективность; 3. крупные покупатели редко бывают способны сбивать цены ниже уровня, обеспечивающего выживание первых двух (по размеру издержек) производителей в отрасли; 4. способность компании-лидера диктовать цены действует как дополнительный барьер входа в данную отрасль; 5. точно так же компания-лидер с помощью цен может оградить рынок от товаров-заменителей. 1. увлечение производством одного товара, забывая о необходимости обновления продукции 2. появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущество в издержках; 3. новые конкуренты и последователи получают такие же преимущества путем имитации товаров или осуществления инвестиций в оборудование; 4. неспособность уловить необходимость смены продукции ил рынка в результате чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости; 5. инфляционный рост издержек, подрывающий способность фирмы снижать себестоимость; 6. изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик; 7. появление новых, более совершенных товаров. 1.спрос на продукцию высоко эластичен по цене и достаточно однороден; 2.преобладает ценовая конкуренция; 3.различия в товарных марках мало значимы для покупателей; 4. наличие крупных покупателей, которые могут диктовать условия сделки, сбивая цену; 5.отраслевая продукция стандартизирована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов; 6. предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции. №2 дифференциации направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность. вполне реальный путь получения прибылей выше среднеотраслевого уровня, так как возникающая благодаря специфическим характеристикам продукта приверженность покупателей торговой марке снижает их чувствительность к ценам, т. е. возросшие издержки могут быть, как правило, перенесены на покупателей. Приверженность определенной торговой марке покупателей служит также барьером входа в отрасль, так как для того, чтобы не быть вытесненной с рынка, продукция новых фирм должна обладать особыми характеристиками, обеспечивающими преимущество в конкурентной борьбе. 1. дифференциация может превзойти разницу в цене – уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марке; 2. фирма не понимает или не способна определить то, что составляет ценность для покупателей; 3. имитация может скрыть ощутимую разницу товаров; 4. фирма игнорирует необходимость доведения до покупателей информации о ценности продукта, полагаясь только на реальную базу дифференциации; 5. может снизиться потребность покупателей в дифференцированной продукции, что возможно с ростом их информированности. 1. существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями; 2. существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными для себя; 3. преобладает неценовая конкуренция; 4. признаки дифференциации не могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат; 5. спрос на продукцию разнообразен по структуре. №3фокусирования выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию де

№3дифференциации направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность. вполне реальный путь получения прибылей выше среднеотраслевого уровня, так как возникающая благодаря специфическим характеристикам продукта приверженность покупателей торговой марке снижает их чувствительность к ценам, т. е. возросшие издержки могут быть, как правило, перенесены на покупателей. Приверженность определенной торговой марке покупателей служит также барьером входа в отрасль, так как для того, чтобы не быть вытесненной с рынка, продукция новых фирм должна обладать особыми характеристиками, обеспечивающими преимущество в конкурентной борьбе. 1. дифференциация может превзойти разницу в цене – уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марке; 2. фирма не понимает или не способна определить то, что составляет ценность для покупателей; 3. имитация может скрыть ощутимую разницу товаров; 4. фирма игнорирует необходимость доведения до покупателей информации о ценности продукта, полагаясь только на реальную базу дифференциации; 5. может снизиться потребность покупателей в дифференцированной продукции, что возможно с ростом их информированности. 1. существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями; 2. существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными для себя; 3. преобладает неценовая конкуренция; 4. признаки дифференциации не могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат; 5. спрос на продукцию разнообразен по структуре.

№4фокусирования выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или недостаток ресурсов, однако более важная причина — усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. 1.рыночная ниша может стать настолько привлекательной, что переполнится конкурентами; 2.различия в ценах специализированных предприятий и предприятий, работающих на всем рынке, могут стать настолько большими, что потребители откажутся от преимуществ специализированных товаров; 3.различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться; 4.конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня. 1. потребности покупателей в данном товаре разнообразны; 2. существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия; 3. размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал роста; 4. конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха; 5. ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако оно может качественно обслуживать потребителей рыночной ниши.

Online

№5первопроходца фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы. Преимущество первопроходца основано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке. 1.большие затраты и связанный с новинками высокий коммерческий риск; 2.опасности имитации, быстрого освоения аналогичной продукции фирмами конкурентами; 3.неготовность рынка воспринять предлагаемые новинки; 4.отсутствие каналов распространения новой продукции; 5.конструкторская, технологическая или иная недоработанность новинки. 1. отсутствие аналогов продукции; 2.наличие потенциального спроса на предлагаемые новинки.

120 Этапы развития корпоративного планирования (бджетирование, долгосроч план, стратег планирование и страт менеджмент)

Этапы развития корпоративного планирования (бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и страт менеджмент)
121 Основные методы в долгосрочном планировании

122 Метод Экстраполяции (основанный на прошлых годах)

123 Уровни Стратегии(корпоративная, деловая, функциональная

123. 3. Понятие стратегии. Виды стратегии и их суть.
Стратегия - основанная на прогнозе общая концепция того, как достигаются главные цели фирмы, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы, дополненная программой реальных действий, направленных на приобретение конкурентных преимуществ, достижение победы в конкурентной борьбе.

Корпоративная - стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, отражает способы осуществления миссии фирмы. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

деловая - стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать свою продукцию, как будет ее рекламировать и т.д.

функциональная - разрабатываются основными подразделениями на основе корпоративной и деловой стратегии (бизнес-стратегии). Они являются ресурсными программами, обеспечивающими развитие предприятий и стратегических подразделений, и определяют пути достижения специфических целей, стоящих перед ними в области производства, НИОКР, финансов, кадров, маркетинга, материально-технического обеспечения, создания альянсов, решения организационных вопросов и пр.
124 Миссия

Миссия — это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию (данный термин дословно означает «ответственное
задание, роль»
125 Виденье

Видение фирмы - это качественное изображение желаемого состояния на длительную перспективу, то есть это представление о желаемом состоянии фирмы в будущем.
126 Стратегического потенциала

Стратегический потенциал предприятия понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии предприятия.
127 3 уровня структурного развития организации по Чандлеру?(простая, функциональная, дивизиональная)

.В работах Альфреда Чандлера были выделены три последовательные стадии структурного развития фирмы, при этом эволюция структуры рассматривалась как реакция на усложнение управленческих задач.
1) Простая структура. Первая стадия представляет собой образец предпринимателя, который основывает фирму для реализации какой-то идеи (товара или услуги). На этой стадии фирма имеет структуру, позволяющую предпринимателю непосредственно управлять деятельностью каждого служащего, принимать все важные решения и находиться в курсе всех событий в организации. Фирма на первой стадии характеризуется неформальной структурой, планирование обычно носит краткосрочный и реактивный характер. Сильная сторона предприятия заключается в его гибкости и динамичности, а его наиболее слабым местом является то, что предприниматель несет полную ответственность, как за выбор стратегии, так и за реализацию отдельных оперативных задач.
2) Функциональная структура. На второй стадии предприниматель заменяется или дополняется группой управляющих, имеющих функциональную специализацию: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал. Переход к этой фазе требует существенных изменений стиля управления высшего руководителя предприятия, особенно если он является основателем фирмы. Если этого не произойдет, то привлечение дополнительных специалистов может не принести существенной пользы предприятию.
3) Дивизиональная (филиальная) структура (от лат. divisio—разделяю). Предприятие на третьей стадии развития фокусирует внимание на управлении различными производственными линиями в нескольких отраслях (различными видами бизнеса). Такие предприятия растут, диверсифицируя выпуск продукции и расширяя географию своей деятельности. Эти предприятия развиваются в направлении к филиальной структуре с центральным штабом и децентрализованными оперативными подразделениями. Причем каждое подразделение, или единица бизнеса, является функционально организованной компанией во второй стадии развития. Таким образом, различные бизнес-единицы можно рассматривать как самостоятельные производственно-коммерческие подразделения, объединяющие все виды деятельности по производству и реализации какого-либо вида продукции и позволяющие руководителям развивать навыки работы на конкретном рынке.
128 Стратегическое решение – это

Стратегические решения — это управленческие решения, которые:
1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативные управленческих решений;
2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают
неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;
129 Требования предъявляемые к стратегии

Дата добавления: 2015-08-29