|
Поэтому, полагал он, организационная теория не может исходить из понятия полной рациональности. Здесь скорее более подходит понятие «вынужденная рациональность», поскольку из бесконечно большого числа возможных альтернатив люди в состоянии видеть лишь немногие, как и предсказывать лишь немногие последствия, допуская при этом ошибки. Саймон указывал также на тот факт, что и уровень притязаний как таковой не является чем-то стабильным, неизменным, неэластичным. По мере того, как индивид в своих поисках альтернатив обнаруживает, что находить удовлетворительные альтернативы легко, уровень его притязаний возрастает; по мере того как он обнаруживает, что находить удовлетворительные альтернативы трудно, уровень его притязаний падает.
Таким образом, вместо того чтобы настаивать на оптимальных решениях, человек обычно удовлетворяется решениями достаточно хорошими или позволяющими кое-как перебиться. Поскольку, продолжает Саймон, рациональность индивида ограничена и у него просто не хватает ума, чтобы максимизировать свои решения, он обязан довольствоваться удовлетворительными решениями. Ш этом-то и состоит смысл самого существования организации, одной из главных функций которой является компенсация ограниченной рациональности индивидов.
Саймон считал возможным построение математических моделей рационального выбора решений только при условии принятия отмеченных выше ограничений. Эти модели, указывал он, аналогичны моделям линейного программирования. Однако, в отличие от последних, они служат не для установления оптимальной программы, а для составления осуществимой программы. Саймон стремится исследовать возможности применения идей Теории сервомеханизмов для моделирования процессов принятия решений, но вводит при этом ряд специфических ограничений, t Он разграничивал понятия «программируемые решения» и «непрограммируемые решения», относя к первым те, которые часто повторяются и носят рутинный характер. Саймон рекомендовал в таких случаях применять математические методы исследования операций, а также использовать электронно-вычислительные машины для максимальной автоматизации процесса принятия решений. Это, по его мнению, приведет к снижению численности среднего руководящего персонала и одновременно к росту централизации принятия решений.
Несмотря на то что непрограммируемые решения имеют принципиально иной характер, Саймон и в этой области организационной деятельности исследовал возможности применения ЭВМ с целью их частичной автоматизации. Электронно-вычислительные машины могут быть также использованы для изучения самого процесса принятия решений человеком, так как лучшим способом изучения процессов мышления является, по мнению Саймона, их имитация с помощью программ для ЭВМ.
Саймон был убежден, что дальнейшая разработка теории управления организациями должна идти по пути изучения процесса принятия организационных решений, а такого рода исследование, в свою очередь, непосредственно связано с познанием самого процесса мышления. В своих последних работах Саймон много внимания уделял вопросам моделирования процессов принятия решений, в том числе проблеме разработки программ для эвристического решения задач, утверждая, что процессы принятия решений состоят из простых операций манипулирования символами. Саймон весьма скептически относился к классической школе управления. Он подвергал резкой критике организационные принципы Л. Гью-лика — Л. Урвика1, характеризуя их как доморощенные притчи, мифы, лозунги, напыщенную бессмыслицу. Признавая необходимость определенной формализации организационной деятельности, Саймон, как и Барнард, резко выступает против механицизма классической школы Тейлора, продолжая так называемый гуманистический вызов.
Значительное внимание представители школы социальных систем уделяют проблеме дивергенции, или дифференциации целей организации, обусловленной усложнением организационной структуры и увеличением числа подразделений. Применяя системный анализ к процессу дифференциации целей организации, Дж. Марч2 и Саймон выделяют 4 переменные, непосредственно воздействующие на этот процесс и определяющие его:
1) система и процедура отбора кадров и типы взаимодействия, порождающие общность целей членов данной группы, подгруппы или подразделения;
2) избыточные организационные ресурсы (слабости организационной структуры), которыми группы или подгруппы могут воспользоваться для формирования своих подцелей, отличающихся от целей организации в целом;
3) действенность (операциональность) или возможная недейственность общих целей организации в целом, в результате чего возникает необходимость их уточнения и внесения ясности посредством применения различных стимулов, в том числе системы вознаграждений;
1 Десять организационных принципов Гьюлика - Урвика:
1) разделение труда или специализация;
2) департаменовлизация на основе цели, процесса, потребителей или места;
3) координация посредством иерархии;
4) координация посредством идей;
5) координация посредством комиссий;
6) децентрализация;
7) единство командования; •
8) штаб и линия;
9) делегирование;
10) диапазон управления (см. Гьюлик Л. Заметки о теории организации. — Нью-Йорк, 1937).
2 Джеймс Гарднер Марч родился в 1928 г., доктор политологии. С 1970 г. профессор Стэнфордского университета, автор многих работ по принятию решений, конфликтологии, организационного обучения.
4) различия в индивидуальном восприятии, которые частично зависят от: а) количества источников информации; б) доли полученной информации; в) познавательных способностей, лежащих в основе процесса принятия организационных решений.
В отличие от представителей классической школы, полагавших, что система материального поощрения полностью решает вопрос о присоединении всех членов организации (индивидов, подгрупп и групп) к ее общим «целям, Марч и Саймон отрицают эффективность этого пути. Даже в тех случаях, когда система вознаграждения прямо связана с производительностью труда, критерии ее могут не быть субъективно операциональными, т. е. действенными, с точки зрения организации в целом. Анализируя факторы, способствующие повышению действенности критериев производительности, Марч и Саймон выдвигают ряд предположений. Прежде всего это просто величина группы рабочих. Они считают, что схемы стимулирования будут лучше действовать в малых, а не в больших группах. Чем выше степень программирования деятельности, пишут авторы, тем вероятнее, что критерии производительности будут субъективно операциональны. Если исходить из предположения, что повышение уровня управления в организации снижает степень программирования деятельности, то мы сможем предсказать, что схемы стимулирования станут лучше действовать на низших, а не на высших уровнях организации.
Марч и Саймон пытались выявить специфику человеческого поведения с целью определения мотивов, детерминирующих формирование подцелей. Они сделали следующие выводы: 1) человеческая рациональность настолько ограниченна, что ни один индивидуум не в состоянии разумно реагировать на столь сложное образование, как тотальное окружение; 2) поэтому цели, а также подцели распределяются между различными группами и подгруппами, причем впоследствии эти подгруппы проявляют тенденцию игнорировать другие подцели и другие аспекты целей организации в целом. Тенденция членов какого-либо подразделения в организации оценивать свою деятельность лишь в свете своих подцелей — даже когда эти подцели приходят в противоречие с целями организации — усиливается вследствие по крайней мере 3 обстоятельств: это, во-первых, присущая индивидам склонность видеть вещи лишь в соответствии с установившейся у них системой отсчета, отфильтровывая при этом другие восприятия; во-вторых, содержание внутригрупповой коммуникации и, в-третьих, избирательная подверженность воздействию внешних стимулов.
Несмотря на то что Марч и Саймон подробно анализируют природу внутригрупповых конфликтов и дивергенцию целей в организации, они не идут дальше констатации необходимости минимизации дисфункционального конфликта в организации. В их исследованиях почти нет каких-либо конкретных практических рекомендаций. Этот недостаток отмечается рядом исследователей управления. В данном отношении они отдают предпочтение такому видному представителю школы социальных систем, как Ф. Селзник, в работах которого содержится много конкретных рекомендаций. Особенно высоко оцениваются его исследования по вопросам защиты тотальных целей организации от тенденций дивергенции, проявляющихся в доминировании целей и подцелей групп и подгрупп над целями всей организации.
В своем главном научном труде «Лидерство в управлении» (1957) Ф. Селзник провозглашает одной из главных задач руководства институциональное воплощение тотальных целей организации. Для решения этой проблемы необходимо, чтобы руководство создавало и поддерживало благоприятную социальную структуру. Селзник выделяет 6 ее аспектов, имеющих значение для политики организации в целом: распределение ролей; внутренне заинтересованные группы; социальная стратификация; соответствующие убеждения, разделяемые участниками; масштабы или степень участия каждого члена организации и типы зависимости между членами организации. Он полагает, что руководство организации должно постоянно иметь в виду каждый из этих аспектов при осуществлении необходимых изменений в интересах достижения общих целей организации. Особенно большое значение придает Селзник процессу постепенного изменения институционального воплощения цели. В этой связи он вводит понятие «институциональная идентичность», т. е. соответствие формальной и неформальной структур организации как ее общим целям, так и текущим задачам. Этого соответствия в значительной мере можно добиться за счет правильного подбора кадров, их обучения, создания, как говорит Селзник, первичного гомогенного аппарата, или институционального ядра, призванного обеспечить определенную уверенность в том, что принимаемые решения будут соответствовать духу и букве общей политики организации.
Важным элементом организационного руководства, по Селз-нику, является формализация процедур, способствующая уменьшению зависимости организации от личных качеств ее членов, нормализации рутинных процессов, укреплению дисциплины
и повышению роли стимулов. Селзник, однако, предостерегает от преждевременного проведения формализации, ибо тем самым «создается опасность изоляции руководства на ранних стадиях... когда в нем больше всего нуждаются, и, следовательно, неконтролируемой адаптации».
* Значительное место в исследованиях школы социальных систем занимает проблема выбора критериев конструирования подразделений в организации. Отвергая выдвинутый классической теорией принцип департаментализации, Саймон полагает, что разделение организации на подразделения должно осуществляться на основе тех типов решений, которые будут приниматься, причем главным критерием оценки структуры должно быть ее воздействие на поведение. «Анализируя предпосылки важнейших решений, — пишет Саймон, — можно предсказать основные контуры процесса принятия решения, а исходя из процесса принятия решений — главные особенности организационной структуры».
Проблему выбора основы для построения структур Саймон и Марч исследуют в книге «Организации», где, в частности, делается попытка проанализировать зависимость между величиной компании и выбором процесса или цели в качестве основы для департаментализации. Департаментализация на основе процесса, пишут Марч и Саймон, обычно в большей степени использует потенциальные возможности экономии вследствие специализации, чем департаментализация на основе цели. Последняя приводит к большей автономии и к более низким издержкам на координацию, чем департаментализация на основе процесса. По мере увеличения размеров организации незначительные преимущества, первоначально возникающие в ней на основе процесса, становятся менее ощутимыми, тогда как стоимость координации возрастает. Отсюда по мере возрастания масштаба организации баланс чистой эффективности переходит от организации на основе процесса к организации на основе цели.
По мере увеличения организации, роста числа структурных подразделений усложняется обеспечение управляемости ими. Учитывая это обстоятельство, Марч и Саймон рекомендуют ряд мер, повышающих эффективность коммуникации и позволяющих допустить большую терпимость руководства к независимости отдельных подразделений: 1) выработка программ для руководства рутинными процессами; 2) создание классификационных схем, позволяющих определять, какие стимулы будут вызывать действие; 3) введение официального комплекса оценок, прогнозов,
интерпретаций и т. п., обеспечивающих одну и ту же модель реальности для всех подразделений, деятельность которых должна осуществляться на координируемой основе.
В отличие от Саймона и Марча, Селзник рассматривает проблему создания структурных подразделений в организации в свете выдвинутой им концепции институционального воплощения цели и сохранения институциональной интегральное™ организации. При создании структурных подразделений, утверждает он, следует учитывать присущую им тенденцию к автономии, стремление считать себя своего рода специальными стражами своих особых целей и задач. В целях создания прочной базы для общей политики организации Селзник рекомендует высшему руководству постоянно искать внутренние источники потенциальной поддержки, как используя существующие подразделения, так и создавая (особенно для решения новых задач) специальные новые.
Селзник делает еще одно интересное замечание относительно вновь создаваемых подразделений. Эти вначале обычно слабые формирования, созданные для выполнения новых задач, на первом этапе являются несколько неустойчивыми и нуждаются в защите от давления со стороны длительно существующих структурных подразделений. Целесообразно поэтому новые подразделения на некоторое время непосредственно подчинять одной из высших руководящих инстанций или придавать какому-либо существующему подразделению, имеющему совершенно иную функцию, но институционально сильному. Среди обстоятельств, которые должны быть приняты во внимание при принятии такого решения, Селзник указывает, что более сильные существующие подразделения, имеющие функции и обязанности, аналогичные вновь созданному подразделению, будут видеть в нем угрозу своим интересам и, следовательно, могут подвергать его нападкам. Эту опасность, по убеждению Селзника, в значительной мере снижает предлагаемый им порядок первоначального подчинения новых структурных подразделений.
Предметом специальных исследований школы социальных систем является также проблема, которую классическая школа определяла как координацию посредством иерархии. Задача координации деятельности организации неразрывно связана с существованием в ней различных подразделений, дифференциацией функций, специализацией. Сторонники системного подхода полностью признают важность этого классического принципа.
Одной из главных задач руководства, с точки зрения Селзника, является устранение соперничества и раздоров между подгруппами,
осуществление институциональной миссии, институционального воплощения цели, защита институциональной интегральности и упорядочение внутреннего конфликта. Эта задача решается координацией посредством иерархии. Последняя в значительной мере обеспечивается также за счет централизованного принятия решений. Это особенно важно в первоначальный период деятельности организации. Когда, пишет Селзник, высшее руководство не может положиться на то, что" подчиненные придерживаются его концепции, необходимы формальные средства контроля. Если же исходные положения официальной политики хорошо поняты и повсеместно приняты, гораздо легче обойтись без централизации. Таким образом, относительно высокая степень централизации ожидаема на ранних стадиях институционального развития. Позднее, когда будет достигнута гомогенность, децентрализация станет осуществляться без контроля.
Значение централизованного принятия решений как средства координации, профессиональной компетентности и ответственности подчеркивал также Г. Саймон. Вместе с тем он указывал и на некоторые недостатки централизации: задержка принятия решений, закупорка каналов коммуникации, отвлечение внимания высшего руководства от важных вопросов к незначительным. Наиболее существенным недостатком централизации Саймон и Марч, как и представители школы человеческих отношений, считали ее дисфункциональные воздействия на мотивацию.
С точки зрения Саймона, проблемы централизации и децентрализации не существуют безотносительно к процессу принятия решений. Принятие решений, относящихся к организации в целом, отражает существо централизованного руководства. Поскольку каждый человек, принимающий решения, обладает лишь «ограниченной рациональностью», т. е. ограничен своими бессознательными навыками, привычками и рефлексами, своими ценностями и концепцией цели, которая может расходиться с целями организации, а также степенью своего знания и владения информацией, то лица, находящиеся в подчиненном положении, вероятно, в меньшей степени, чем руководители, способны принимать рациональные решения с точки зрения организации в целом. * При определении уровня принятия решения Саймон отмечает важность учета такого фактора, как соответствие этого уровня с точки зрения формальной системы уровню групповых ценностей, групповой социальной среды. Другим критерием определения места процесса принятия решений в организации Саймон называет
соответствие этого уровня наличию необходимой информации и рациональной координации определенных функций.
В книге «Организации» Марч и Саймон, рассматривая более подробно проблему централизации и децентрализации в связи с вопросами мотивации, проблемой конфликтов, принятия решений (как рутинных, так и новаторских), приходят к выводу, что децентрализация неизбежна независимо от того, имеет она нормальные функциональные или дисфункциональные последствия, так как это обусловлено самой природой процессов принятия организационных решений.
Особенно важно прибегать к децентрализации с участием многих подразделений и многих уровней иерархии в тех случаях, когда принимаются принципиально новые решения, причем не столько при окончательном решении, сколько при поиске альтернативных вариантов решения проблем, сравнении их друг с другом и подготовке рекомендаций наверх. Необходимость децентрализации и привлечения к подготовке решений большого числа участников обусловлена ограниченностью познавательных возможностей человека, невозможностью одновременного охвата всего комплекса многогранных проблем, требующих соответствующего анализа. Подобные проблемы должны быть фракционированы, т. е. расчленены на части, затем распределены между различными специализированными подразделениями, из которых состоит система.
Этот принцип, по мнению Марча и Саймона, следует учитывать даже при выработке самых детальных программ. Это вызвано тем, что, с одной стороны, программы не могут быть настолько детализированы, чтобы устранить все возможности самостоятельных действий, а с другой стороны, составлять их надо так, чтобы они могли быть выполнены независимо друг от друга, оставаясь лишь слабо связанными одна с другой. Что касается координации рутинной работы, то она в основном должна обеспечиваться путями и средствами, не затрагивающими высших уровней организации.
Характерно, что в ранних работах, относящихся к периоду, когда еще не стояла задача широкого использования вычислительной техники в управлении, Саймон включал в процесс принятия решений разделение вопросов на части, которые, в свою очередь, распределялись бы по подразделениям, настаивая на том, чтобы при этом доминировала децентрализованная форма. В более поздней работе «Новая наука управленческих решений» он приходит к выводу, что появление вычислительных машин и вместе с ними новых методов принятия решений ведет к рецентрализации, т. е. к восстановлению и дальнейшему развитию централизации и иерархичности руководства.
Саймон указывает, что применение экономико-математических методов и электронно-вычислительной техники существенно изменяет отношение к проблеме делегирования ответственности и децентрализации принятия решений, позволяет находить и передавать решения проблем среднего уровня более рациональные, лучше скоординированные и быстрее поступающие, чем это было возможно при традиционных методах.
ft» С той же исходной позиции (рассмотрения функции управления в организации как процесса принятия решений) Саймон подходит и к проблеме линейно-штабных взаимоотношений, подробная разработка которой принадлежит, как мы помним, еще классической школе. Лишение штаба всякой власти над линией «начальник — подчиненный» в интересах единства начальствования, рекомендуемое классицистами, противоречит, по мнению Саймона, принципам специализации, последовательное применение которых предполагает их распространение и на процесс принятия решений. Возложение единства начальствования исключительно на линию означает, по Саймону, что решения будут готовиться и приниматься далеко не самыми компетентными в этом отношении лицами.
Однако неверно было бы заключать, будто Саймон упрощенно трактует проблему и не видит объективной сложности правильного совмещения линейной и штабной функций в управлении организацией. Он подвергает критике принцип единства начальствования в том виде, как его выдвигает классическая теория, и предлагает несколько иной способ решения конфликта между штабом и линией. Рекомендуемые им два метода могут быть применены как порознь, так и в комбинации.
1. Единство начальствования в более узком смысле. Оно означает, что индивид может получать приказы от нескольких начальников, но в случае конфликта есть только один начальник, которому он, как предполагается, должен повиноваться.
2. Разделение власти. Здесь имеется в виду, что каждому подразделению выделяется какая-то конкретная область (тематика), в отношении которой оно обладает исключительной властью, и предполагаемые решения любого индивида, относящиеся к данной области, должны подчиняться этой власти.
Предложенные Саймоном методы встретили весьма слабую поддержку у теоретиков управления. По их убеждению, эти методы, по существу, почти ничем не отличаются от классического принципа единства начальствования и далеко не обеспечивают разрешения этой проблемы.
В данной связи уместно упомянуть об отношении школы человеческих отношений к постоянно обсуждаемому всеми западными школами управления вопросу о линейно-штабных взаимоотношениях. Так, Э. Лернед и некоторые другие представители этого направления выступают против того, чтобы полагаться на формальные определения взаимоотношений, усматривая в них потенциальную угрозу успешным взаимоотношениям между штабом и линией. В книге «Административное действие» (1951) Э. Лернед, Д. Ульрих, Д. Буз пишут по этому поводу: «Частично путаница и трения, существующие между линейным и штабным персоналом, создаются, по-видимому, из-за того, что обе группы в поисках путеводной вехи для своего поведения обратились скорее к определениям, чем к ситуации, в которой они работают. Игра в дефиниции не помогает». По мнению авторов, гораздо более важное значение, чем формальное решение о подчинении штабного работника центральному аппарату или руководству на местах, имеет задача воспитать в нем чувство ответственности перед обеими этими инстанциями. Анализируя состояние дел, штабной работник обязан делать все, что в его силах, для устранения недостатков, нести одинаковую ответственность как перед уровнем управления, отвечающим в организации за состояние изучаемой им работы, так и перед инстанцией, которой он докладывает о результатах проверки и вносит соответствующие предложения.
Решающим фактором, определяющим поведение штаба в организации, является, по мнению авторов, поведение высших линейных начальников по отношению к штабу. На вопрос о том, кто кому должен подчиняться, они отвечают: «Проблема заключается не в том, в какой степени штаб контролирует деятельность линии, а в том, чтобы получить через посредство линейной структуры организации результаты, воплощающие в себе мастерство штаба». В том же примерно духе предлагает решение этого вопроса и другой видный представитель школы человеческих отношений Д. Макгрегор. Он считает необходимым создание доверия между линией и штабом на основе признания ответственности последнего перед всеми уровнями руководства, а не только перед тем, которому он непосредственно подчинен, а также ограничения
сбора контрольной информации как линией, так и штабом. Эта мера обусловливается тем, что главным принципом управленческого контроля объявляется самоконтроль, в то время как штаб выступает прежде всего как консультант по отношению к линии. Поэтому взаимоотношения между ними напоминают взаимоотношения между профессионалом-консультантом и клиентом — ситуацию взаимозависимости, в которой никто, как правило, не осуществляет власти над другим, хотя обе стороны оказывают влияние друг на друга. Эта развиваемая школой человеческих отношений трактовка природы взаимоотношений между подразделениями оказала значительное влияние на теоретические построения школы социальных систем.
Рассматривая перспективы развития организации управления в свете все более широкого применения экономико-математических методов и использования электронно-вычислительной техники, представители школы социальных систем стремились предвидеть влияние подобного рода нововведений на человеческие отношения. Саймон полагал: хотя новая техника управления и усиливает централизацию, она тем не менее существенно изменяет ее формы по сравнению с традиционными методами, поскольку в новых условиях централизация приобретает безличный характер. Более того, всесторонняя механизация и автоматизация определенных управленческих функций будут способствовать, по мнению Саймона, изменению характера работы управляющих среднего звена как в смысле ее упорядочения на основе централизации, так и в плане осуществления этого наиболее благоприятным путем (нивелируются противоположно направленные воздействия, обычно испытываемые этим звеном управления, в результате создается более здоровая психологическая обстановка).
Принципы системного подхода имели, как нам представляется, наиболее полное воплощение в трудах Э. Голднера. По его мнению, есть два основных направления в анализе организации: модели рациональной и естественной систем. Первая из них наиболее ярко представлена в трудах Макса Вебера, вторая — в работах Ф. Селз-ника и Т. Парсонса. Если Вебер и его сторонники трактовали организацию как инструмент, т. е. рационально задуманное средство для достижения ясно выраженных групповых целей, а структуры организации — как орудия, специально созданные в интересах эффективного осуществления этих коллективных намерений, а саму деятельность организации в целом считали сознательно и рационально управляемой, то согласно естественной модели реализация целей системы — это всего лишь одна из нескольких важных потребностей, на удовлетворение которых ориентируется организация. Составные структуры последних представляются в виде самозарождающихся институтов, которые можно осмыслить лишь в связи с разнообразными нуждами всей системы.
Предполагается, что организации присуще стремление к продолжению своего существования и сохранению равновесия, причем такая тенденция присутствует даже после успешного достижения ею ясно сформулированных целей. Структуры организации поддерживаются стихийно и гомеостатически, изменения в организационных типах трактуются как результат совокупных, незапланированных приспособительных реакций на угрозы нарушения равновесия системы в целом. Утверждается, что реакции на те или иные проблемы принимают форму защитных механизмов, в создании которых важную роль играют прочно укоренившиеся в сознании членов организации разделяемые ценности. Тем самым эмпирические исследования сосредоточиваются на анализе самопроизвольно возникающих и нормативно санкционированных структур, при этом, поскольку упор делается не на отклонение от рациональности, а на нарушение равновесия в организации, в отклонениях от запланированных целей видится не столько следствие неосведомленности или просчета, сколько результат накладываемых данной социальной структурой ограничений.
В основе модели естественной системы лежит, как правило, органическая модель, особое внимание в которой обращается на взаимозависимости составных частей. Вот почему предполагается, что планируемые изменения должны иметь разветвляющиеся последствия для всей организационной системы, а если последствия оказываются непредвиденными, они обычно толкуются как отклонения от плана. Вообще же долгосрочное развитие организации рассматривается как эволюционный процесс, подчиняющийся не планам, а естественным законам.
Голднер ввел понятие организационной напряженности. По его мнению, трудности в организации возникают, например, тогда, когда технические специальности, организационный опыт, способности подчиненных отличаются от аналогичных признаков администратора. Естественно, в современных организациях с глубоким разделением труда и специализацией управляющие часто малокомпетентны в различных конкретных областях деятельности подчиненных. Отсюда возникает необходимость в утверждении их власти главным образом на правовых основах, т. е. самим фактом пребывания в руководящей должности. Это, однако, не исключает власти, основанной на специальных знаниях и опыте. Конфликт между этими двумя типами власти проявляется обычно в виде противоречий между штабным и линейным управлением.
Это противоречие можно разрешить, если управляющий пойдет на добровольное самоограничение в осуществлении контроля за работой подчиненных специалистов, в частности за технической стороной их деятельности, и сведет его лишь к оценке результатов. Другой путь — сведение управления только к так называемой работе с людьми. По мнению Голднера, сторонники как естественной, так и рациональной модели недооценивают значение тех трений, которые появляются при попытке удовлетворения разноречивых потребностей, возникающих в организации. Источником трений в организации может явиться несоответствие между бюрократической рациональностью и свойствами организации как социальной системы. Так, рациональная предпосылка о том, что власть в организации должна предоставляться лицам с соответствующей квалификацией, может столкнуться с традиционными ценностями окружающей среды, требующей, чтобы властью наделялись старые, а не молодые работники, мужчины, а не женщины и т. д.
Дата добавления: 2015-08-29; просмотров: 25 | Нарушение авторских прав
<== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |