Этапы Стратегического управления 2 страница

СЗХ (strategic business unit — SBU) — группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. Пионером применения понятий СЗХ в бизнесе является фирма "Дженерал электрик", которая сгруппировала свои 190 направлений в 43 СЗХ, а затем агрегировала их в 6 секторов.

Необходимо различать понятия сегмент рынка и СЗХ. Сегмент рынка – совокупность потребителей, характеризующихся однотипным спросом. СЗХ характеризуется определенным видом спроса и определенными технологиями.

СЗХ призваны обеспечить эффект синергизма при взаимодействие различных сфер бизнеса фирм. Например, различные СЗХ могут использовать общие производственные мощности, общефирменные службы, научно-исследовательские подразделения, сети товародвижения и т.д. Таким образом, синергизм — это эффект взаимодействия, который обеспечивает эффективность бизнеса, большую, чем простая арифметическая сумма деятельности отдельных СЗХ (иносказательно 2 + 2 = 5).

Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.

СЗХ напрямую связаны с жизненным циклом спроса. Жизненный цикл спроса - показывает как происходит типичное развитие спроса с того момента, когда общественная потребность, ранее не получавшая удовлетворения, начинает удовлетворяться товарами и услугами.

I – стадия зарождение: Становление отрасли, когда на рынке появляются товары-новинки, способные удовлетворить еще не фсормировавшийся спрос. Товары приобретают покупатели-инноваторы. На рынке действиет одна или несколько фирм.

II – стадия роста: Товары становятся хорошо известными. Темпы роста спроса опережают предложение. Рынок из-за относительно высокой прибыльности и относительно слабой конкуренции является привлекательным для инвестирования капитала. Появляются новые конкуренты, которые стремятся закрепиться в отрасли.

III - стадия зрелости: Достигается насыщение спроса и имеются значительные избыточныепроизводственные мощности.

IV – стадия спада: Падение спроса, обусловленное долговременными демографическими и экономическими факторами. Избыточность производственных мощностей в отрасли.

Задача стратегической сегментации рынка состоит в выборе тех сегментов, обслуживание которых следует планировать на долгосрочную перспективу. Эта задача распадается на два этапа:

1. оценка возможностей, которые те или иные сегменты рынка предоставляют любому конкуренту и отбор перспективных сегментов по их параметрам;

2. оценка возможностей, которые данное предприятие имеет для захвата перспективных сегментов - его реальных и потенциальных конкурентных преимуществ - и окончательный выбор сегментов по параметрам предприятия.

Первый этап стратегической сегментации рынка состоит в формировании стратегических зон хозяйствования (СЗХ) - сегментов рынка, где потребности покупателей могут быть удовлетворены товарами, произведенными с помощью определенной технологии. Потребности покупателей, с одной стороны, и технологии производства товаров, удовлетворяющих эти потребности, с другой стороны, - это основные факторы формирования СЗХ, но в этом процессе стратегической сегментации могут участвовать и другие факторы, например, географическое районирование рынков.

Выбирая тот или иной подход к проведению сегментации, можно руководствоваться следующими критериями:
- важность сегмента для предприятия;
- количественные показатели (ёмкость данного сегмента рынка, рыночная ниша);
- доступность освоения сегмента для предприятия;
- прибыльность продукции;
- защищенность от конкуренции (уже завоеванные позиции, сформировавшийся - положительный имидж предприятия);
- возможная эффективность работы в этом сегменте на перспективу.
Рассмотрим наиболее популярные виды сегментации рынка.
Географическая сегментация - способ деления рынка по группам Потребителей по географическим признакам. Этот метод наиболее эффективен в случае различий культур или климатических условий в регионах сбыта, имеющих принципиальное значения для использования продукции.
Демографическая - способ деления рынка по группам Потребителей по признакам пол, возраст, национальность, состав семьи, годовой доход, вероисповедание и др.
Геодемографическая - способ деления рынка по группам Потребителей исходя из статистических данных о численности населения в региональном разрезе.
Психографическая сегментация - способ деления рынка по Потребителям в зависимости от их принадлежности к общественному классу, образу жизни и характеристикам личности.
Сегментация по типу поведения - группирование Потребителей по мотивам совершения покупок, интенсивности потребления, отношения к продукции. Здесь традиционно выделяют, прежде всего, Потребителей с двумя граничными типами поведения:
- суперконсерваторы люди - выступающие против любых изменений, сохраняющие приверженность своим привычкам и предпочтениям. Они могут принадлежать к разным слоям - от высокого до низкого. У них практически отсутствует творческое воображение и эстетическое восприятие. Они составляют обычно от 11 до 15%;
- суперноваторы - люди склонные к риску и эксперименту. Это, как правило, высокооплачиваемая категория Потребителей, но составляющая не более 3% потенциальной ёмкости рынка.
Сегментация по виду продукции - способ деления рынка по функциональным и техническим параметрам производимой продукции. Данный вид является производным от сегментации по группам Потребителей, так как выделение сегментов по отдельным параметрам произведенной продукции представляет собой учёт в иной форме запросов и предпочтений Потребителей.
Сегментация по фирмам-заказчикам - способ деления рынка средств производства с учётом специфических проблем Заказчика в области закупки средств производства, а также условий оплаты, методов расчета, централизации и децентрализации поставки средств производства.
Сегментация по основным конкурентам - способ деления по производителям аналогичной продукции. В качестве критериев: вид потребностей, удовлетворяемых продукцией конкурентов и организации ими сбытовой деятельности.
Любая СЗХ открыта любому конкуренту, который оценивает ее перспективность для себя с точки зрения возможного роста, нормы прибыли (рентабельности) и стабильности.

Факторы, определяющие указанные параметры СЗХ, представлены в таблице 1:

Параметры СЗХ	Определяющие факторы
Рост	Фаза жизненного цикла спроса Размеры рынка Покупательная способность Торговые барьеры
Рентабельность	Привычки покупателей Состав конкурентов Интенсивность конкуренции Каналы сбыта Государственное регулирование
Нестабильность	Экономическая Социально-политическая Технологическая

Предварительный отбор СЗХ осуществляется из числа тех сегментов рынка, на которые предприятие имеет или по какой-то причине хочет иметь выход. Необходимым условием выбора той или иной зоны является наличие или возможность освоения той технологии, которая необходима для удовлетворения потребностей покупателей данного сегмента.

Выбранные СЗХ подлежат сравнительной оценке с помощью таблиц 2-4. В правую колонку таблиц 2, 3 вписывают экспертные оценки каждого фактора в баллах от -5 до +5 в зависимости от предполагаемых изменений этого фактора. Если в будущем предполагается сохранение какого-либо фактора неизменным, вписывается оценка 0 баллов. В нижней строке той же колонки проставляют средний балл по всем факторам. Кроме того, дается оценка прогнозируемой нестабильности в отношении каждой СЗХ по таблице 4 (от 0 до +5 баллов).

Итоговая оценка СЗХ рассчитывается как взвешенная сумма

S=A_g+B_p+C_u,

где g - средняя оценка перспектив роста; p - средняя оценка перспектив рентабельности;
u - оценка нестабильности;
A, B, C - весовые коэффициенты, назначаемые экспертным путем при соблюдении
условия A+B+C=1.

Наиболее привлекательной является СЗХ с наибольшей оценкой S.

Выбор СЗХ позволяет определить стратегию распределения ресурсов. Одна из наиболее известных разработок в этой области принадлежит БКГ.

Правила принятия решений относительно позиции предприятия на рынке и инвестиций в зависимости от привлекательности СЗХ и оценки конкурентной позиции (матрица компании "Шелл")

Привлекательность СЗХ	Позиция предприятия в конкуренции
	слабая	средняя	сильная
Высокая	Инвестировать Реинвестировать прибыль Уходить	Инвестировать Реинвестировать прибыль	Инвестировать или удерживать позиции
Средняя	Остаться или медленно уходить	Извлечь максимальную выгоду или уйти	Реинвестировать прибыль или извлечь максимальную выгоду
Низкая	Уходить быстро, медленно или остаться	Медленно уходить	Извлечь максимальную выгоду или уйти

Как видно из таблицы, в случае низкой привлекательности СЗХ или слабой позиции в конкуренции ни инвестирование средств, ни даже реинвестирование прибыли, полученной от деятельности в данной СЗХ не рекомендуется. Исключение составляют СЗХ с высокой привлекательностью, но слабой позицией в конкуренции, где можно осуществить попытку за счет инвестиций улучшить конкурентную позицию. Так как сильная позиция в конкуренции, как правило, позволяет захватить большую долю рынка, то СЗХ, в которых конкурентная позиция сильна, следует использовать для максимального "выкачивания" прибыли. СЗХ с высокой привлекательностью для данного предприятия так же привлекательна и для конкурентов, поэтому необходимо интенсивное инвестирование для удержания позиций.

Оценка стратегического положения и действий методом SPACE [x11]

Метод SPACE (Strategic Position and Action Evaluation – оценка стратегического положения и действий). Этот метод представляет собой комплексный подход, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии для средних и малых предприятий. Он позволяет установить стратегическое положение предприятия на основе двух групп факторов: внутреннего состояния предприятия и внешнего положения предприятия.

Каждая из этих двух групп факторов состоит из множества переменных. Поэтому осуществляется их упорядочение в группы и присвоение им конкретных оценок (весов) в рамках условно принятой шкалы.

В методе SPACE выделяют четыре группы критериев оценки предприятия:

1. Финансовая сила предприятия (Ф).

2. Конкурентные преимущества (К).

3. Привлекательность отрасли (П).

4. Стабильность отрасли (С).

Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6.

Факторы стабильности обстановки (ES):

Технологические изменения	мало								много
Темпы инфляции	низкие								высокие
Изменчивость спроса	малая								большая
Диапазон цен конкурирующих продуктов	малый								большой
Препятствия для доступа на рынок	мало								много
Давление конкурентов	слабое								сильное
Ценовая эластичность спроса	негибкая								гибкая

Факторы промышленного потенциала (IS)

Потенциал роста	малый								большой
Потенциал прибыли	малый								большой
Финансовая стабильность	низкая								высокая
Уровень технологии	простая								сложная
Степень использования ресурсов	неэффективное								эффективное
Капиталоинтенсивность	большая								малая
Легкость доступа на рынок	легко								сложно
Производительность, задействование производственных мощностей	низкая								высокая

Факторы конкурентных преимуществ (CA)

Доля рынка	большая								небольшая
Качество продукции	высокое								низкое
Жизненный цикл продукта	начальный								конечный
Цикл замены продукта	фиксированный								сменяемый
Лояльность покупателей	сильная								слабая
Использование мощностей конкурентами	сильное								слабое
Вертикальная интеграция	высокая								низкая

Факторы финансового потенциала (FS)

Прибыль на вложения	низкая								высокая
Финансовая зависимость	несбалан-сированная								сбалан-сированная
Ликвидность	несбалан-сированная								сбалан-сированная
Необходимый / имеющийся капитал	большой								малый
Поток средств	слабый								сильный
Легкость ухода с рынка	малая								большая
Риск предприятия	большой								малый

Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов внутри каждой из групп, а затем отложить полученные значения на осях координат (сумма баллов/количество показателей). Например: 3+4+1+5+6+5+2/7

Рис. 1. Матрица стратегического положения и оценки действий.

В результате получится четырехугольник одного из видов, показанных на Рис. 2.

Если максимально удаленной от центра координат является сторона в квадранте FS - IS, то компания находится в агрессивном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте IS - ES, то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA - FS, то компания находится в консервативном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA - ES, то компания находится в оборонительном стратегическом состоянии.

В зависимости от стратегического состояния, наиболее целесообразными являются следующие группы механизмов стратегии:

Агрессивное	Это состояние типично в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы направлены на: Расширение производства и продаж; Ценовую войну с конкурентами; Освоение новых секторов рынка; Продвижение брендов.
Конкурентное	Это состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы: Поиск финансовых ресурсов; Развитие сбытовых сетей.
Консервативное	Это состояние обычно наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы: Снижение себестоимости при повышении качества товара; Сокращение производства и выход на более перспективные рынки.
Оборонительное	Такое состояние возникает в ситуации, когда организация работает в привлекательной отрасли, но ей недостает конкурентоспособности продукции и финансовых средств. Ключевой стратегией является: Особое внимание механизмам парирования угроз; Уход с рынка.

[x1]Будет на тесте

[x2]Будет на тесте

[x3]Будет на тесте

[x4]Будет на тесте

[x5]Почитать, главное понять, в тесте не будет

[x6]Пригодится для решения задач

[x7]тест

[x8]тест

[x9]тест

[x10]только определение - тест

[x11]тест

Дата добавления: 2015-08-29