Тема 4. Маркетинговая стратегия предприятия сервиса и туризма

ТЕМА 4. МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ СЕРВИСА И ТУРИЗМА

1. Стратегическое маркетинговое планирование деятельности туристского предприятия

2. Текущее планирование маркетинговой деятельности предприятия сервиса и туризма

1. Стратегическое маркетинговое планирование деятельности туристского предприятия

Планирование маркетинга в условиях рынка состоит из двух частей:

- стратегическое планирование;

- тактическое (текущее) планирование (планирование маркетинга).

Стратегическое планирование маркетинга туристского предприятия – это процесс разработки стратегии маркетинга для достижения целей фирмы на основе поддержания стратегического соответствия между усилиями фирмы и ее потенциальными возможностями в сфере маркетинга.

Туристский бизнес является динамично развивающейся и прибыльной отраслью. Одним из инструментов управления развитием фирмы, помогающим удержаться ей на рынке, является стратегия компании.

Стратегия туристского предприятия в общем виде представляет собой совокупность его главных целей, путей и способов их достижения.

Разработка стратегии компании включает следующие этапы, представленные на рис. 4.1.

Рисунок 4.1 – Этапы стратегического планирования

Ситуационный анализ основывается главным образом на результатах маркетинговых исследований.

Типичные цели туристских предприятий могут быть объединены в следующие группы:

- экономические (увеличение объема продаж, прибыли, доли рынка, конкурентоспособности, выявление новых сегментов рынка, достижение лидерства на рынке, улучшение сбыта, рационализация продукта, предупреждение устаревания некоторых видов услуг и т. д.);

- имиджевые (повышение престижа, известности, имиджа туристского предприятия);

- социальные (развитие продуктов, которые способствуют охране окружающей среды, содействуют определенному улучшению социальных условий, позитивно сказываются на занятости населения и т. д.).

При выработке целей необходимо придерживаться в отношении них следующих требований: конкретность и измеримость, достижимость, избирательность, ориентированность во времени.

При разработке альтернативных стратегий целесообразно использовать апробированные практикой маркетинга модели. В рамках этих моделей туристское предприятие может оценить свои возможности, продукты, рынки, состояние конкуренции, потребителей и направления деятельности. На основе полученных оценок распределяются усилия и ресурсы туристского предприятия и разрабатываются соответствующие маркетинговые стратегии.

При разработке маркетинговых стратегий применяется модель конкуренции М. Портера. Она выделяет два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и специализацию.

Низкие издержки связаны с таким показателем экономической деятельности предприятия, как эффект масштаба, за счет которого маркетинговые затраты на реализацию туристских услуг убывают до определенного значения величины объема выпуска, а затем возрастают. Чтобы достичь конкурентного преимущества, туристское предприятие должно быть в состоянии организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с продуктом, чем конкуренты.

Специализация связана с существованием эффекта освоения (опыта), т. е. по мере накопления опыта при реализации турпродукта, доработки технологических процессов маркетинговые затраты с увеличением объемов реализации в процессе освоения туристских услуг убывают до определенного значения, а затем возрастают.

Эффект опыта отличается от эффекта масштаба. Эффект масштаба обусловлен размером операций, тогда как эффект опыта проявляется со временем.

На основе этих показателей выделяют следующие виды маркетинговых стратегий (рис. 4.2).

Рисунок 4.2 – Маркетинговые стратегии предприятия

1. Стратегия массового маркетинга (лидерство в области издержек) предполагает достижение конкурентных преимуществ по издержкам. Используя эту стратегию, фирма ориентируется на широкий круг клиентов, чьи потребности имеют схожие черты.

Стратегия достижения лидерства по издержкам наиболее успешна, если:

- производимый продукт стандартен;

- ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;

- различия в цене для покупателя существенны;

- ценовая власть покупателей значительна;

- эластичность спроса по цене высока.

На практике данная стратегия применяется по отношению к популярным массовым направлениям отдыха, на которых туристское предприятие имеет определенный опыт работы, каналы распространения, позволяющие обеспечивать крупные объемы туристических отправок с постоянной регулярностью. Коммерческие интересы туристского предприятия достигаются не за счет высокой доли рынка, а за счет достижения больших объемов продаж на рынке. Стратегия минимизации издержек для туристского предприятия означает необходимость минимизации как отпускных цен поставщиков (что требует определенных финансовых возможностей и сопряжено с риском), так и своих собственных постоянных и переменных издержек.

Однако данная стратегия имеет ряд существенных недостатков:

- она менее гибкая и не всегда может соответствовать реальным потребностям туристского рынка;

- недорогие туры привлекают более «бедный», хотя и многочисленный сегмент рынка, который, однако, не может позволить себе частые путешествия;

- падение качества обслуживания туристов.

2. Стратегия дифференцированного маркетинга заключается в том, что туристское предприятие предлагает продукты, значительно отличающиеся от услуг конкурентов, направленные на удовлетворение специфических нужд потребителей. Чем сильнее отличия предлагаемых товаров от других аналогичных товаров, тем значительнее преимущества компании.

Успешная дифференциация позволяет фирме сглаживать ценовую власть покупателей, установить повышенную цену на товар, увеличить объем продаж на этой основе, выстроить дополнительные барьеры входа для потенциальных конкурентов путем формирования собственного бренда, избежать угроз со стороны товаров-заменителей.

Стратегия дифференциации не требует крупных вложений в свое осуществление, однако является самым коротким путем к достижению потребительской идентификации данного турпредприятия с направлением или видом тура, на продаже которых он специализируется. Среди основных преимуществ стратегии дифференциации можно выделить низкую чувствительность потребителей к изменениям цены в связи с тем, что существует определенная связь потребителей с имиджем предприятия, что создает возможность конкурировать с ценовыми лидерами. Кроме того, имидж и высокая прибыль облегчают отношения с поставщиками.

Риск стратегии дифференциации обусловлен возможностью установления слишком высокой цены, недоступной потребителю, и резкого изменения системы ценностей, при котором имидж предприятия может потерять свое значение.

3. Стратегия целевого (концентрированного) маркетинга предполагает, что фирма концентрирует свои усилия на одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка и предлагает продукты в расчете на удовлетворение потребностей именно этих групп клиентов. Лидерство в специфическом сегменте достигается через низкие затраты и цены или уникальность предложения либо то и другое вместе.

Такой стратегии следует большинство небольших и не имеющих значительных рыночных или финансовых возможностей туристских предприятий, так как она не требует существенных усилий, ограничивая рекламную кампанию и другие маркетинговые мероприятия только границами одного сегмента. Фирма обеспечивает прочную рыночную позицию в выбранных сегментах, поскольку имеет подробнейшую информацию о требованиях этих сегментов, прекрасно знает особенности запросов потребителей и пользуется у них хорошей репутацией. Однако данная стратегия может привести к росту зависимости турпредприятия от потребителей, любое изменение в сегменте может негативно сказаться на деятельности предприятия.

Фирмы все больше переходят от методов массового и дифференцированного маркетинга к технике целевого (концентрированного) маркетинга, который помогает им полнее выявлять имеющиеся маркетинговые возможности. Вместо того, чтобы распылять свои маркетинговые усилия, фирма сможет сфокусировать их на покупателях, наиболее заинтересованных в приобретении товара.

Однако более безопасной и стабильной, с точки зрения стратегических успехов, представляется стратегия дифференцированного маркетинга, и фирмы предпочитают работать одновременно на нескольких рыночных сегментах. Кроме того, стратегия концентрированного маркетинга возможна на определенный период как временная, например обеспечивающая концентрацию усилий для освоения новых сегментов рынка и расширения своей деятельности. Однако как только эта задача решена, фирма переключается на дифференцированную стратегию или проводит ее по основным продуктам параллельно со стратегией концентрированного маркетинга по новому узкому сегменту рынка для конкретного продукта.

При поиске альтернативных стратегий может быть использована матрица Ансоффа «продукт‑рынок» (рис 4.3).

Рисунок 4.3 – Матрица Ансофа «продукт – рынок»

Матрица образует четыре поля, характеризующие положение фирмы в зависимости от сочетания двух факторов (развития и обновления рынка и продукта):

1) фирма выступает на существующем рынке с существующим (старым) продуктом;

2) фирма выступает на существующем рынке, но с новым продуктом;

3) фирма выступает на новом рынке, но с существующим продуктом;

4) фирма выступает на новом рынке с новым продуктом.

Матрица позволяет выработать четыре стратегии маркетинга:

1. Стратегия глубокого проникновения на рынок направлена на увеличение объема продаж уже достаточно известного туристского продукта на рынке, который растет или еще не насыщен. Это достигается путем интенсивной рекламы, разнообразных форм стимулирования сбыта и продажи.

2. Стратегия разработки продукта предполагает внедрение улучшенных или новых видов туристских услуг на известном для туристского предприятия рынке.

3. Стратегия развития рынка ориентирована на выявление новых сегментов рынка, где спрос был бы достаточным для продажи существующих продуктов и получения запланированной прибыли.

4. Стратегия диверсификации используется при необходимости расширения сферы деятельности предприятия, путем предложения новых туристских продуктов на новых рынках.

Выбор той или иной стратегии зависит от ресурсов предприятия и его готовности к риску. Если фирма имеет большие ресурсы, но не желает рисковать, она может использовать стратегию разработки продукта. Если же ресурсов недостаточно, можно избрать стратегию развития рынка.

Величина риска, связанная с отдельными альтернативными стратегиями, неодинакова.

По результатам исследования ряда туркомпаний специалистами экспертно-аналитической группы ЭКСПАНС условно было выделено несколько основных видов стратегий развития, которых придерживаются туристские предприятия:

- сегментная стратегия – аналогична стратегии целевого (концентрированного) маркетинга;

- технологическая стратегия уделяет основное внимание системе обслуживания клиентов, повышая удобства взаимодействия клиента с компанией. Фирмы, использующие данную стратегию, много внимания уделяют информационным технологиям, сети Интернет, посредством которой устанавливают связь с клиентами и реализуют различные аспекты турпредложений. Данные компании взаимодействуют с телекоммуникационными фирмами и совместно с ними предлагают новое качество коммуникаций туристам, выезжающим за рубеж. Компании, выбравшие данную стратегию развития, выбирают, как правило, несколько (два-три) основных направлений, пользующихся в настоящее время достаточно высоким спросом. Причем эти направления не дублируют, а дополняют друг друга. Однако данная стратегия требует значительных затрат, поэтому под силу лишь небольшому числу туристских предприятий, причем средства, вложенные в развитие порой весьма сложных технологий реализации турпродукта, не всегда окупаются;

- профессиональная стратегия близка к технологической стратегии с той лишь разницей, что в основе новых технологий обслуживания лежит высокий уровень профессионализма сотрудников, постоянное вложение средств в повышение квалификации, обучение. Турфирмы, выбравшие данную стратегию развития, как правило, выбирают два-три основных и несколько сопутствующих направлений. В таких компаниях руководство уделяет одинаковое внимание как манере поведения сотрудников и особенностям общения с клиентом при визуальном или телефонном контакте, так и грамотному маркетинговому и рекламному планированию. Денежные вложения в повышение профессионального уровня сотрудников достаточно значительны, что в целом снижает рентабельность турпродукта. Однако данная стратегия помогает избежать текучести кадров и способствует приобретению стабильного стратегического клиента;

- репутационная стратегия предполагает, что все организационные и финансовые усилия необходимо направлять в продвижение бренда, закрепление в потребительском сознании авторитета и репутации фирмы, повышение степени известности торговой марки среди массового туриста. Данная стратегия под силу лишь крупным фирмам, обладающим значительными финансовыми возможностями, которых требует реклама и PR. Компании, выбравшие данную стратегию, как правило, не уделяют должного внимания технологиям обслуживания. Как показывают наблюдения, репутационная стратегия становится определенным этапом развития фирм, пытающихся создать собственную сбытовую сеть.

Выбор той или иной стратегии зависит от возможностей предприятия и рискованности действий. Все стратегии, реализуемые на предприятии, должны быть согласованы между собой, а также с миссией предприятия, перспективным состоянием внешней среды, конкурентным статусом предприятия.

2. Текущее планирование маркетинговой деятельности предприятия сервиса и туризма

Стратегическое планирование фирмы определяет, какими производствами она будет заниматься, и излагает задачи этих производств. Текущий план представляет собой совокупность отдельно разработанных планов по каждому товару и каждому рынку. Все эти планы в совокупности обозначаются одним термином «План маркетинга».

Для выбранной стратегии разрабатывается программа или план маркетинга туристского предприятия, являющаяся составной частью общего бизнес-плана туристского предприятия и призванная решить следующие основные задачи:

- изучить перспективы развития туристского предприятия;

- оценить ресурсы, необходимые для осуществления комплекса маркетинга;

- определить ответственных лиц по выполнению программы;

- обозначить сроки ее выполнения.

Таким образом, на этапе разработки программы речь идет в основном о выборе, значении и форме элементов маркетинга, об объединении их в наиболее оптимальный с точки зрения поставленных целей комплекс, а также о распределении финансовых средств в рамках бюджета маркетинга.

Структура маркетинговых программ может быть различной. Однако суть их, как правило, типичная и содержит следующие разделы (рис. 4.4).

Рисунок 4.4 – Этапы текущего планирования маркетинговой деятельности туристского предприятия

В начале программы освещаются итоги деятельности предприятия за предыдущий период, анализ текущего состояния и прогноз его динамики. Затем приводятся краткий анализ и прогноз отобранного в результате маркетинговых исследований целевого рынка. Далее указываются основная цель или цели фирмы на последующий планируемый период деятельности, а также основные глобальные направления выбранной маркетинговой стратегии.

Наибольшую часть программы маркетинга занимает описание инструментария и способов реализации поставленных стратегических целей, т. е. набор конкретных маркетинговых мероприятий по реализации частных конкретных стратегий комплекса маркетинга.

В большинстве маркетинговых программ указываются содержание и план маркетинговых исследований, методика информационного обеспечения, определяются потребности в ресурсах (денежных, материальных, трудовых и др.).

В заключительной части программы дается предварительная оценка эффективности программы, предусматриваются меры по контролю за ходом ее выполнения, а также приводится расчет бюджета маркетинга.

В практике маркетинга используются различные методы формирования бюджета. Ни один из них не является универсальным и совершенным.

При подходе формирования бюджета маркетинга финансирование «от возможностей» на долю маркетинга обычно приходится лишь то, что остается после удовлетворения других сфер деятельности предприятия. Данный метод применяется многими фирмами, однако имеет массу недостатков, прежде всего, невозможность разработки долгосрочных маркетинговых программ, планирования комплекса маркетинга и всей деятельности фирмы в связи с произвольным выделением конкретных сумм, их непредсказуемостью из года в год.

Метод «фиксированного процента» основан на отчислении определенной доли либо от предыдущего объема продаж (по факту или по нормативу), либо от предполагаемого объема продаж.

Этот метод достаточно прост и часто применяется на практике. Однако он же и наименее логичен, поскольку ставит причину (маркетинг) в зависимость от следствия (объема продаж). Таким образом, развитие маркетинга становится возможным лишь в случае успеха, т. е. в случае высокого объема продаж. Если же объем продаж уменьшается, то вслед за этим пропорционально падает и величина отчислений на маркетинг.

Метод «соответствия конкуренту» предполагает учет практики и уровня затрат на маркетинг конкурирующих фирм с поправкой на соотношение в силах и долю на рынке. Для его реализации необходимо наличие ряда условий: во-первых, подбор конкурента, близкого по ресурсам, интересам и рыночной позиции; во-вторых, определение (хотя бы приблизительно) размеров маркетингового бюджета конкурента, что весьма затруднительно.

При этом следует учитывать, что данный метод разработки бюджета маркетинга не отличается оптимальностью, поскольку нет никакой гарантии, что избранный фирмой для подражания конкурент рационально формирует свой бюджет.

Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать как можно больше средств. Слабость данного подхода состоит в пренебрежении способами оптимизации расходов, что может привести фирму к серьезным финансовым затруднениям.

Метод на основе целей и задач требует стройной системы четко сформулированных целей и задач. Суть метода сводится к подсчету затрат, которые предстоит произвести в рамках отдельных маркетинговых мероприятий, обеспечивающих достижение соответствующих целей. К данному методу обращаются лишь немногие фирмы, так как осуществление конкретных расчетов представляется достаточно сложным и отнимает много времени.

Метод учета программы маркетинга предполагает тщательный учет издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга, т. е. наличии альтернатив реализации маркетинговой стратегии.

Наиболее обоснованным будет бюджет, составленный на основе интегрированного подхода с использованием отдельных элементов всех рассмотренных приемов.

Таким образом, расчет бюджета предполагает не только подсчет общих расходов, но и распределение их по основным направлениям маркетинговой деятельности: маркетинговые исследования, разработка продуктов, реклама, стимулирование сбыта и т.д.

Дата добавления: 2015-08-29