1Парадигмы логистики: функциональная, ресурсная, инновационная.

1 Парадигмы логистики: функциональная, ресурсная, инновационная.

Функциональная парадигма (период примерно с 1960 по 1985 г.) была связана с тем, что за логистикой закреплялись операционные виды деятельности (транспортировка, складирование, грузопереработка, таможенное оформление и страхование грузов и т.п.). Для осуществления такого рода деятельности на предприятиях создаются специальные функциональные подразделения, формируется необходимая инфраструктура либо указанные операции передаются на аутсорсинг.

ресурсная парадигма, которая основывается на принципе «общих затрат» (Total cost of Ownership/Совокупные затраты владения). Согласно концепции ТСО («общих затрат») затраты на логистику и связанные с ней виды деятельности необходимо суммировать в логистической системе (цепи поставок) и именно эта величина является показателем эффективности использования ресурсов.

инновационная парадигма, которая заключается в рассмотрении логистического процесса как единого целого в цепи поставок (логистической системе) для более эффективного достижения целей бизнеса. То есть все больше внимания уделяется проблеме интеграции – объединения как структурных подразделений внутри предприятия, так и с внешними партнерами.

Предпосылками инновационной парадигмы логистики явились:

1.новое понимание интегрированной логистики и SCM как стратегических элементов в конкурентных возможностях отдельной компании и цепи поставок в целом;

2.усиление интеграции между контрагентами цепей поставок, появление новых организационных отношений сотрудничества и кооперации;

3.расширение технологических возможностей, в частности в области гибких производств и интегрированных информационно-компьютерных систем и технологий, радикально изменивших горизонты контроля и управления логистическими бизнес-процессами в цепях поставок.

2/ Содержание концепции «управление цепями поставок».

Всемирная организация «Совет профессионалов в области управления цепями поставок» (США) определяет это понятие следующим образом:

«Управление цепями поставок – это интеграция ключевых бизнес-процессов (в основном логистических), начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц».

В новейшем терминологическом словаре ЕLА 2005 г. дано следующее определение:

Управление цепями поставок – это организация, планирование, контроль и выполнение товарного потока, от проектирования и закупок через производство и распределение до конечного потребителя в соответствии с требованиями рынка к эффективности по затратам.

В словаре APICS приведено следующее определение цепи поставок:

Цепь поставок – это глобальная сеть, используемая для доставки продукции или услуг от источников сырья и материалов до конечного потребителя посредством потоков информации, физического распределения и денежных средств.

3. Концепции логистики: информационная, маркетинговая, интегральная.

Логистическая концепция организаций бизнеса – это парадигма поддержки бизнеса и инструментарий оптимизации ресурсов фирмы при управлении основными и сопутствующими потоками.

Фундаментальными концепциями в логистике являются:

– информационная;

– маркетинговая;

– интегральная.

Информационная концепция логистики связана с развитием информационно-компьютерных технологий. Основная идея данной концепции заключается в том, чтобы сформулировать общую проблему управления материальным потоком некоторого бизнес-объекта и одновременно синтезировать информационно-компьютерное обеспечение решения проблемы.

Теоретической основой информационной концепции является системный подход, который применяется как для моделирования самих объектов, так и для синтеза систем информационно-компьютерной поддержки. Практическими примерами использования информационной концепции логистики являются широко распространенные системы/подсистемы и информационно-программные модули MRP I, MRP II, DRP, QR, CR и т.п.

логистических систем часто применяется маркетинговая концепция, которая акцентирует внимание менеджмента компании на организации логистического процесса в области распределения для усиления позиций фирмы в конкурентной борьбе. Такая система должна поддерживать стратегию конкуренции фирмы на рынке за счет принятия оптимальных решений в распределении, прогнозировании спроса на продукцию, интеграции логистических операций и функций физического распределения, определенной перестройки управления логистикой в компании.

называют интегральной или концепцией интегрированной логистики. Эта концепция по существу развивает маркетинговую, учитывая новые условия бизнеса на современном этапе:

- новое понимание механизмов рынка и логистики как стратегического элемента в конкурентных возможностях фирмы;

- перспективы интеграции между логистическими партнерами, новые организационные (структурные) отношения;

- новые технологические возможности, в частности, в области гибких производств и информационно-компьютерных технологий, контроля и управления во всех сферах производства и распределения продукции.

Интегральная концепция отражает новое понимание бизнеса, где отдельные фирмы, организации, системы рассматриваются как центры логистической активности, прямо или косвенно связанные в единый интегральный процесс управления основными и сопутствующими потоками для наиболее полного и качественного удовлетворения спроса в соответствии с их специфическими потребностями и целями бизнеса. Концепция интегрированной логистики, позволяет объединить усилия управляющего персонала фирмы, ее структурных подразделений и логистических партнеров.

4. Логистические концепции: логистика в реальном времени, логистика добавленной стоимости, электронная логистика, виртуальная логистика.

В процессе эволюции логистики в бизнесе возникли и получили интенсивное развитие такие логистические концепции/технологии, как

– Time-based logistics – «логистика в реальном масштабе времени»;

– Value added logistics – «логистика добавленной стоимости»;

– E-logistics – «Электронная логистика»;

– Virtual logistics – «Виртуальная логистика».

Концепция Time-based logistics направлена на оптимизацию всех фаз жизненного цикла изделия по времени: научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок, поставок сырья и материалов, производства, обработки заказа и доставки готовой продукции потребителям, выполнения послепродажного сервиса и т.д. Концепция Value added logistics – «логистика добавленной стоимости» – основана на достаточно простой идее: любая логистическая операция добавляет стоимость продукту или услуге. Однако добавление стоимости еще не означает добавления ценности (полезности) с позиций потребителя. Концепция Value added logistics определяет логистический сервис как процесс создания существенных выгод, содержащих добавленную стоимость, в логистической цепи наиболее эффективным, с точки зрения потребителя, способом.

5. Материальные потоки в цепях поставок и их виды.

Материальный поток – это находящиеся в состоянии движения материальные ресурсы, к которым применяются виды логистической деятельности, связанные с физическим перемещением в пространстве (погрузка, разгрузка, затаривание, перевозка, сортировка, консолидация, разукрупнение и т.п.).

Параметрами материальных потоков могут быть:

• номенклатура, ассортимент и количество (объем) продукции;

• габаритные характеристики (объем, площадь, линейные размеры);

• весовые характеристики (общая масса, масса брутто, масса нетто);

• физико-химические характеристики груза;

• характеристики тары (упаковки);

• условия договоров купли-продажи (передачи в собственность, поставки);

• условия транспортировки и страхования грузов;

• финансовые (ценовые, стоимостные) характеристики и др.

6. Информационные потоки в цепях поставок и их виды.

Информационный поток (ИП) – это поток сообщений и данных в речевой, документарной (бумажной и электронной) и другой форме, сопутствующий материальному потоку и/или процессу предоставления услуг в рассматриваемой ЛС (цепи поставок) и предназначенный для реализации управленческих функций.

Классификация информационных потоков

1. по отношению к логистическим операциям и функциям:

-информационные потоки складирования

-информационные потока управления запасами

-информационные потоки производственного процесса

-информационные потоки транспортировки и т.д.

2. по отношению к цепи поставок (звеньями цепи поставок):

-внутренние (циркулирующие внутри ЛС) и внешние (циркулирующие между ЛС и внешней средой);

-горизонтальные (относящиеся к одному уровню иерархии ЛС) и вертикальные (циркулирующие от верхнего уровня логистическою менеджмента к низшему);

-входные и выходные – по отношению к входу-выходу ЛС

3. по виду носителей информации:

– потоки на бумажных носителях,

– информационные потоки с использовании компьютерных технологий обработки информации.

4. по времени возникновения информации:

– регулярные потоки, соответствующие регламентированной во времени передаче данных;

– периодические (с жестким ограничением на время передачи);

– оперативные потоки, обеспечивающие связь в интерактивном и диалоговом режимах.

5. по назначению:

– директивные (управляющие) ИП;

– потоки нормативно-справочной сведений,

– потоки информации для учета и анализа при принятии решений;

– вспомогательные информационные потоки.

6. по уровню управления:

– информационные потоки уровня отдельного предприятия (микроуровень);

– потоки регионального, государственного или межгосударственного уровня (макроуровень), формируемые министерствами, ведомствами и ассоциациями.

7. по характеру взаимосвязи с основным потоком:

- опережающий

- сопровождающий

- потоки обратной связи.

7. Финансовые потоки в цепях поставок и их виды.

Финансовый поток – это направленное движение финансовых ресурсов (денежных средств), связанных с материальными и/или информационными потоками в рамках логистической системы или цепи поставок в целом.

Классификация финансовых потоков:

1. по отношению к ЛС:

– внутренние (не выходящие за пределы ЛС);

– внешние (поступающие из внешней среды),

2. по направлению движения:– входящие;

– выходящие.

3. по назначению:

– финансовые потоки закупок;

– инвестиционные финансовые потоки;

– финансовые потоки по воспроизводству рабочей силы;

– финансовые потоки производственной деятельности;

– финансовые потоки продаж.

4. по способу переноса авансированной стоимости:

– связанные с движением основного капитала;

– связанные с движением оборотного капитала.

5. по форме расчета:

– денежные (наличные расчеты);

финансовые потоки по рублевым расчетам;

финансовые потоки по валютным расчетам;

– информационно-финансовые (безналичные расчеты):по платежным поручениям;инкассо; аккредитивы;чеки.

6. по видам хозяйственных связей:

– горизонтальные (между равноправными субъектами);– вертикальные (обусловленные иерархической структурой).

7. по уровню достаточности объема:– избыточные;

– оптимальные;– дефицитные.

8. по возможности регулирования в процессе управления ЛС:

– регулируемые;– нерегулируемые.

9. по непрерывности формирования в рассматриваемом периоде:– регулярные;– дискретные.

8. Объектная декомпозиция в логистике

Существует 2 вида объектной декомпозиции логистической системы.

Подсистема ЛС – это выделенная в соответствии с организационной структурой совокупность элементов и звеньев ЛС, реализующая задачи управления комплексом логистических функций в отдельной сфере бизнеса Звено логистической системы – это функционально обособленное подразделение центральной (фокусной компании) или любого представителя ее «трех сторон» в логистике, реализующего одну или несколько логистических функций/операций. То есть звено ЛС – это партнеры и контрагенты, которые образуют «три стороны» для фокусной компании:

Поставщики;Покупатели;Логистические посредники

Элемент ЛС – неделимая в рамках поставленной задачи анализа и проектирования ЛМ часть звена ЛС.

Рассмотрим объектную декомпозицию 2

Логистическая сеть – это полное множество звеньев логистической системы, между которыми установлены взаимосвязи по основным или сопутствующим потокам в рамках управления или проектирования цепи поставок.

Логистический канал – это обособленная совокупность звеньев ЛС, ориентированная по материальному потоку, с целью выполнения маркетинговых требований.

Логистическая цепь – это множество звеньев ЛС, упорядоченное по основному или сопутствующему потоку в соответствии с параметрами заказа конечного потребителя в пределах отдельной функциональной области логистики или логистического канала.

9. Процессная декомпозиция в логистике.

Для анализа и управления процессом движения материального потока по цепи поставок используется процессная декомпозиция логистической системы.

Прежде всего, определим понятие логистический процесс, как определенным образом организованная во времени последовательность выполнения логистических операций/функций реализующая заданные на плановом периоде цели ЛС или ее сетевых подразделений. В рамках логистической системы организации бизнеса принято выделять функциональные области. Как правило, они ориентированы на взаимодействие с «тремя сторонами» логистики (поставщики - снабжение, потребители – распределение, логистические посредники – производство). В рамках этих функциональных областей выполняются однотипные операции и функции. Таким образом, функциональная область логистики – это сфера деятельности предприятия, дифференцированная по «трем сторонам логистики», которой соответствует однотипные функции и операции.

Между функциональными областями логистики существует тесная взаимосвязь. Цель логистики может быть достигнута лишь при полной согласованности функционирования всех указанных областей.

Логистическая функция – это обособленная совокупность логистических операций, выделенная с целью повышения эффективности менеджмента по достижению целей бизнеса.

Логистическая операция – это любое действие (или совокупность действий), связанное с возникновением или преобразованием основных или сопутствующих потоков, не подлежащая дальнейшему делению в рамках задач управления и контроллинга ЛС.

В рамках второго варианта процессной декомпозиции выделяют ключевые бизнес-процессы, которые представляют собой совокупности операций, ориентированные на достижение стратегических целей компании в рамках обособленных компетенций.

Логистический бизнес-процесс – это взаимосвязанная совокупность операций и функций, переводящих ресурсы компании при управлении потоками в результат, задаваемой логистической стратегией фирмы.

Таким образом, в рамках процессного подхода цепь поставок – это последовательность потоков и процессов, которые имеют место между различными контрагентами цепи и комбинируются для удовлетворения требований потребителей в товарах и услугах.

Важной характеристикой логистического процесса кроме всего прочего является полный логистический цикл – интервал времени между подачей заказа и доставкой заказанного продукта или услуги конечному потребителю

10. Ключевые бизнес–процессы в цепи поставок.

В связи с чем SCM представляет собой интеграцию 8-ми ключевых бизнес-процессов:

1) управление взаимоотношениями с потребителями;

2) обслуживание потребителей;

3) управление спросом;

4) управление выполнением заказов;

5) управление производством/операциями;

6) управление снабжением;

7) управление дизайном продукта и его доведением до коммерческого использования;

8) управление возвратными материальными потоками.

Управление взаимоотношениями с потребителями. Первый шаг к созданию интегрированного управления цепочками поставок – установление того, кто является ключевыми потребителями

Обслуживание потребителей. Обслуживание потребителей помогает сторонам передавать и получать информацию о планируемых датах поставки продукции, о ее наличии и об операциях, проводимых в ходе производства и дистрибьюции.

Управление спросом. К категории наиболее важных источников нестабильности относится потребительский спрос, для которого характерны нерегулярные размещения заказов. Учитывая нестабильность заказов потребителей, управление спросом является ключом к эффективному процессу управления цепями поставок. Регулирование потребительских запросов должно проходить в ходе процесса управления спросом. Управление спросом частично включает действия, направленные на то, чтобы определить, что и когда купят потребители.

Управление выполнением заказов. Еще одним ключом к достижению эффективного управления цепочками поставок является удовлетворение потребностей потребителей к «требуемой дате». Организации крайне важно добиться высоких показателей выполнения заказов либо по выделенной продуктовой линейке, либо по конкретному заказу. Успешное выполнение заказа требует обязательной интеграции планов по производству, дистрибьюции и транспортировке внутри компании. Для этого следует развивать партнерские отношения с ключевыми участниками цепочек поставок и перевозчиками, что помогает полнее удовлетворять требования потребителей и сокращать общие затраты на доставку продукции потребителям. \

Управление производством/операциями. Логистический подход к процессу управления производством позволяет перемещать продукцию по предприятию в режиме «вытягивания», мотором которого выступают запросы потребителей. Чтобы реагировать на изменения рынка, производственные процессы должны быть гибкими.

Управление снабжением. Чтобы обеспечить согласование процесса управления производственным потоком с процессом создания новых продуктов, компании разрабатывают свои стратегические планы совместно с поставщиками.

Разработка продукта и доведение его до коммерческого использования. Если новые виды продукции крайне важны для роста корпорации, то их разработка становится в ней приоритетным направлением. Чтобы сократить время выхода на рынок с новой продукцией, необходимо включить в процесс ее разработки потребителей и поставщиков.

Управление возвратными материальными потоками. Основными направлениями деятельности, относящимися к управлению возвратными потоками, являются: недопущение возврата продукции, сокращение объема материальных перемещений в прямом направлении с целью снижения потока и в обратном направлении, обеспечение повторного использования и повторной переработки материалов

11. Интеграция ключевых бизнес-процессов: макро-процессы в цепи поставок.

Для удобства планирования и управления в рамках концепции управления цепями поставок ключевые бизнес-процессы объединены в макропроцессы, выделенные по специфике содержания.

Так принято выделять следующие виды макропроцессов (рисунок 9):

– SRM (Supply Relationship Management) – управление взаимоотношениями с поставщиками;

– ISCM (Internal Supply Chain Management) – внутрифирменное управление цепями поставок;

– CRM (Customer Relationship Management) – управление взаимодействием с потребителями.

12. Особенности проектирования и управления цепями поставок с точки зрения производителя.

С точки зрения производителей:

Производитель обладает мощной рыночной позицией, когда потребители активно спрашивают его продукт. В этом случае розничные и оптовые продавцы активно стараются вывести на рынок как текущую, так и будущую продукцию этого производителя, поскольку она привлекает потребителей. Однако растущая консолидация производителей, оптовых и розничных продавцов, как в национальных, так и глобальных границах приводит к тому, что влияние на рынок все заметнее смещается в сторону розничных продавцов, поскольку они имеют доступ к огромному числу потребителей. Консолидация производителей приводит к сокращению общего числа глобальных поставщиков, имеющих брэнды, которые к тому же потребители все больше рассматривают как субституты. Кроме того, собственные марки розничных продавцов уже стали национальными, а в некоторых случаях и глобальными брэндами, что вносит вклад в ослабление традиционно сильных брэндов производителей.

В этих условиях относительно небольшой производитель с малоизвестным брэндом, стараясь привлечь внимание участников цепочек поставок к его нынешним или будущим предложениям продукции, может столкнуться с трудностями.

13. Особенности проектирования и управления цепями поставок с точки зрения розничных потребителей.

С точки зрения розничных структур:

Розничные структуры удобны тогда, когда они предоставляют нужный ассортимент продукции, обеспечивают доступность товаров, имеют разумные цены и хороший имидж внутри анализируемого географического рынка. На способность структуры розничной торговли, действующие на конкретной территории, при переговорах с другими участниками цепочек поставок о характере их взаимоотношений непосредственно влияет степень ее потребительского предпочтения (уровня обслуживания потребителей соотношение цены и потребительской ценности). Финансовые возможности розничных структур и их размер также сказывается на степени их влияния на других участников цепочек поставок.

14. Особенности проектирования и управления цепями поставок с точки зрения оптовиков.

С точки зрения оптовиков:

Структуры оптовой торговли позволяют заинтересованным лицам действительно получить дополнительную стоимость от владения, времени и места. Наличие этих структур экономически оправдано, поскольку они повышают эффективность дистрибьюции, так как «разбивают опт», занимаются подбором ассортимента продукции и финансируют розничные структуры или промышленных потребителей.

Рыночная мощь оптовой торговли наиболее высока в тех случаях, когда структуры розничной торговли заказывают небольшое количество каждого вида продукции производителя или когда производители, с которыми они имеют дело, ограничены в финансовых ресурсах. В отношении некоторых видов продукции цены на каждый товар и размер маржи могут быть настолько большими, что производители могут продавать их непосредственно розничным структурам даже тогда, когда объем продаж по каждой товарной категории оказывается небольшим

Число услуг, которые могут предоставить оптовые структуры и дистрибьюторы, в первую очередь определяется их финансовыми возможностями. Каждая услуга сопровождается своими показателями потенциальной прибыли, а также связанными с ней рисками и расходами

15. Сетевая структура цепи поставок.

Сетевая структура – это совокупность потоковых процессов, у которых есть свои границы, т. е. начало и конец. Эти границы установлены начальными, или первичными, входами, с которых он начинается, и выходом, который выдает результат конечному потребителю. После начала процесса у него может появиться значительное количество вторичных входов. Ограничение сетевой структуры цепи поставок приводит в целом к снижению затрат, длительности цикла и уровня ошибок.

Можно выделить три структурные размерности сети: положение фокусной компании по отношению к границам сетевой структуры, горизонтальную и вертикальную сетевую структуру.

а). Положение фокусной компании по отношению к границам сетевой структуры. Центр сетевой структуры может быть смещен как в сторону поставщиков, т.е. фокусная компания может располагаться ближе к началу первичного источника поставок, так и в сторону дистрибьюторской сети, т.е. ближе к конечному потребителю, а также где-то в середине – между конечными точками всех цепочек.

б). Горизонтальная структура характеризует число уровней поставщиков и потребителей в цепочке поставок. Чем больше уровней в цепи поставок, т. е. чем больше количество ее звеньев, тем она длиннее, и, наоборот, чем меньше уровней, т. е. чем меньше количество в цепи поставок, тем она короче.

в). Вертикальная структура определяется числом поставщиков или потребителей, входящих в каждый уровень, т.е. цепь поставок может иметь узкую вертикальную структуру с небольшим числом компаний на каждом уровне или широкую вертикальную структуру, когда в каждый уровень входит много поставщиков или потребителей.

Формат сетевой структуры цепи поставок целесообразно определять на основе следующих параметров:

1. границы и структурные размерности сети;

2. участники цепи поставок;

3. типы связей между участниками цепей поставок.

16. Классификация цепей поставок.

Цепь поставок – это три или более экономические единицы, которые напрямую участвуют во внутренних и внешних потоках продукции, услуг, финансов и информации от источника до потребителя.

В связи с чем выделяют три вида цепей поставок:

– прямая цепь поставок;

– расширенная цепь поставок;

– максимальная цепь поставок.

Прямая цепь поставок состоит из фокусной (центральной) компании, поставщика и потребителя, участвующего во внешнем и/или внутреннем потоке продукции, услуг, финансов и/или информации (рисунок 12) При этом, как правило, фокусная компания определяет структуру цепи поставок и управление взаимоотношениями с контрагентами по бизнесу.

Расширенная цепь поставок, в отличие от прямой цепи, включает дополнительно поставщиков и потребителей второго уровня (рисунок 13). Подобная базовая структура цепи наиболее распространена в бизнесе и является основой для построения SCOR-модели.

Максимальная цепь поставок (рисунок 14) состоит из фокусной компании и всех ее контрагентов слева (вплоть до поставщиков исходного сырья и природных ресурсов), определяющих ресурсы фокусной компании «на входе», и сети распределения справа – вплоть до конечных (индивидуальных) потребителей.

17. Фазы решений в цепи поставок: функциональный цикл физического распределения, материально-технического обеспечения, снабжения.

По специфике решаемых задач и выполняемых функций приняты выделять 3 функциональных цикла снабжения (три фазы принятия решений в управлении цепями поставок): цикл физического распределения, цикл материально-технического снабжения производства и цикл снабжения

Физическое распределение как элемент системы логистики связывает фирму с ее потребителями, согласует производственные и маркетинговые усилия. Физическое распределение ведает фактическим исполнением заказов потребителей.

Для эффективного функционирования цикла физического распределения необходимо:

прилагать все возможные усилия к повышению точности прогнозов;

разработать программу координации с потребителями, с целью сокращения неопределенности;

обеспечить максимальную гибкость и приспособляемость к требованиям рынка цикла распределения.

Функциональный цикл материально-технического обеспечения производства предназначен для логистической поддержки производственных процессов – формирования с минимальными издержками регулярного потока материалов и полуфабрикатов, обеспечивающего соблюдение производственного графика.

Снабжение, деятельность, связанная с приобретением продуктов и материалов у внешних поставщиков. Регулярное поступление потока материалов, компонентов или готовых продуктов на производственные предприятия и объекты сферы распределения требует определенных вспомогательных действий, к которым относятся: (1) выбор источника ресурсов; (2) размещение и отсылка заказа; (3) транспортировка; (4) получение поставки.

18. Основные подходы к управлению организационными изменениями в цепях поставок.

Управление организационными изменениями в цепях поставок можно осуществлять, основываясь на четырех основных подходах:

1. методика быстрого анализа решения (FAST)

2. бенчмаркинг процесса

3. перепроектирование процесса

4. реинжиниринг процесса.

Методика быстрого анализа решения представляет собой подход, который концентрирует внимание на определенном процессе для определения способов, которыми можно улучшить этот процесс. Данная методика включает следующие этапы:

1. определение проблемы;

2. сбор группы специалистов и разработка обобщенной блок-схемы процесса и плана мероприятий способных улучшить показатели процесса;

3. в случае если результаты работы группы признаются удовлетворительными, происходит реализация предложений.

Бенчмаркинг – это сравнение показателей деятельности своих процессов с показателями деятельности процессов другой организации, т.е. использование лучшей практики. Данная методика включает:

1. идентификацию ключевых процессов;

2. выявление особенностей и сравнение с лучшими эквивалентными процессами для определения нежелательных расхождений;

3. определение причин нежелательных расхождений;

4. использование полученных данных для разработки и внедрения усовершенствованных процессов.

Перепроектирование обычно проводится, если есть необходимость улучшить существующий процесс. Перепроектирование проводится в следующей последовательности:

1. строится имитационная модель текущего состояния компании,

2. на основе анализа имитационной модели происходит модернизация процесса за счет использования средств автоматизации, механизации, применения информационных технологий

3. на основе анализа имитационной модели устраняются дублирующие функции, происходит стандартизация и упрощение методов, сокращается длительность цикла, процесс защищается от ошибок.

Реинжиниринг процесса представляет собой подход к улучшению бизнес-процессов организации, основанный на разработке нового процесса и является наиболее радикальным способом внедрения структурных изменений с использованием инновационных технологий. ПРеинжиниринг процесса позволяет обеспечить максимальные улучшения, но при этом остается наиболее затратным по временным и финансовым ресурсам, а также с ним связана наибольшая степень риска, что может привести к разрушительным последствиям для организации.

19. Логика стратегического планирования и проектирования цепей поставок.

Различают три уровня планирования:

1.стратегический уровень – долгосрочное планирование (10-15 лет).

2.тактический уровень – среднесрочное планирование (5 лет).

3.оперативный уровень – текущее или краткосрочное планирование (месячное, квартальное, годовое).

Этим трем уровням планирования соответствуют цели, поставленные в рамках цепи поставок: цели стратегического уровня, цели тактического уровня и цели оперативного уровня.

Планирование цепей поставок начинается с принятия стратегических решений высшего уровня: разрабатывается миссия, корпоративная стратегия и бизнес-стратегия. Затем формулируются функциональная и логистическая стратегии в рамках принятия стратегических логистических решений. На уровне принятия тактических решений разрабатываются планы использования мощностей и обобщенные планы, строится основной график.

проектирования большинства логистических систем, в том числе и цепей поставок, используется общая схема исследовательского процесса, состоящая из трех этапов (рисунок 20):

1.определение проблем и планирование проекта;

2.сбор и анализ данных;

3.рекомендации по внедрению и реализация проекта.

На первом этапе происходит выявление проблем и оценка технико-экономических возможностей организации, определяются цели и задачи проекта.

Задача второго этапа – осуществить сбор и провести анализ данных, при этом необходимо:

– определить методы и технику анализа, выявить источники данных и осуществить их сбор. Основными методами анализа являются имитационные (моделирование), оптимизационные и аналитические;

– после того как удалось убедиться в надежности выбранного метода анализа, можно переходить к оценке вариантов. Для этого на основании полученных данных проводится первичный анализ проекта, анализ чувствительности и анализ альтернатив.

На третьем этапе происходит выработка рекомендаций по внедрению проекта и окончательного плана его реализации. Обычно проводится окончательная оценка издержек и выгод, а также анализ рисков выбранного проекта.

20. Основные движущие силы (драйверы) и ингибиторы (препятствия) в цепи поставок.

драйверы – это совокупность средств и методов, позволяющих усиливать конкурентные преимущества фирмы за счет ее интеграции в единую логистическую цепь (цепь поставок).

Драйверы для внутренней интеграции:

1. Координация ключевых бизнес-процессов внутри организации.

2. Замена процессов и ресурсов информацией. Применение информации для снижения издержек дорогостоящих бизнес-процессов.

3. Мониторинг товарных групп, с учетом приносимой прибыли..

4. Сегментирование покупателей,

5. Мониторинг потребительского спроса.

6. Мотивация персонала.

Драйверы для внешней интеграции.

1. Использование услуг фирм-посредников.

2.Долгосрочное партнерство.

3. Скорость прохождения потоков..

4. Информационные технологии..

Препятствии (ингибиторы) в цепи поставок – это барьеры или преграды, затрудняющие интеграцию, преодоление которых позволит получить выгоды от коммерческой деятельности фирмы.

Препятствия для внутренней интеграции:

1. Организационная структура. В традиционных организационных структурах, построенных по функциональному признаку, полномочия и обязанности распределены и соответствуют типу выполняемой работы согласно специализации своего отдела (например, отдел управления запасами, складское хозяйство, транспортный отдел и т, д.).

2. Система оценки результатов. Минимизация издержек функционирования отдельных подразделений фирмы не обязательно приводит к минимизации общей суммы затрат.

3. Управление запасами. Существующие системы управления запасами позволяют, в зависимости от особенностей рынка и способа ведения бизнеса, поддерживать оптимальный уровень запасов с возможностью их пополнения с учетом потребностей и/или колебаний рыночного спроса.

Препятствия для внешней интеграции:

1. Рыночные и конкурентные барьеры. К числу таких барьеров относятся ограничения вступления на рынок, недостаточная доступность информации, ценообразование, правила конкуренции.

2. Взаимоотношения с контрагентами. Особенности взаимоотношений с контрагентами обусловлены, прежде всего, различными подходами к решению вопросов, связанных с транспортировкой, грузопереработкой, складированием, обменом информацией и т. п.

3. Финансовые барьеры. Успешность функционирования фирмы во многом зависит от умения предсказать будущий объем продаж в натуральном или денежном выражении с учетом тенденций спроса, возможных действий конкурентов и сезонных колебаний.

21. Элементы оптимизации управления цепью поставок.

Оптимизация – это процесс нахождения экстремумов (глобального максимума или минимума), которые могут быть оценены как лучшие значения (показатели) определенной целевой функции или выбор наилучшего (оптимального) варианта из множества возможных.

Все задачи оптимизации в цепях поставок направлены на оптимизацию ресурсов и повышение конкурентоспособности. Решая задачи оптимизации цепей поставок, необходимо учитывать, что у любой фирмы для ведения бизнеса, достижения стратегических, тактических или оперативных целей ресурсы ограничены. Особое значение приобретает правильное выстраивание системы ограничений на используемые ресурсы и ключевые факторы на каждом уровне цепи поставок.

Среди факторов, определяющих внутреннюю и внешнюю среду компаний цепи поставок, можно выделить:

- Сложность системы

- Неопределенность и стохастичность параметров

- Конфликт интересов субъектов внутри цепи поставок

- Динамичность цепи поставок

- Конфигурация логистической сети, планирование и проектирование цепей поставок

- Интеграция в цепи поставок и стратегическое партнерство

- Управление запасами в цепях поставок.

- Аутсорсинг и стратегии закупок и распределения

- Потребительская ценность.

22. Глобальная оптимизация и управление неопределенностью цепей поставок.

Оптимизация ресурсов цепи поставок может осуществляться на разных уровнях иерархии, например в рамках функциональной области, подсистемы, отдельной логистической функции и т д. При этом должен быть выполнен «принцип глобальной оптимизации, т.е. локальные критерии оптимизации и принимаемые на их основе решения не должны противоречить глобальному оптимуму логистической системы в целом в целом».

Каждый из рассмотренных элементов является одним из факторов комплексной проблемы оптимизации функционирования цепи поставок. При этом внимание должно фокусироваться на глобальной оптимизации цепи поставок, на управлении неопределенностью.

Можно указать пять основных способов оптимизации сети:

– сокращение всех видов потерь и деятельности, не добавляющих ценности, например, грузопереработки, хранения или избыточных запасов;

–улучшение обслуживания потребителей, например, сокращение времени выполнения заказа;

–улучшение коммуникаций в цепи поставок, особенно связанных с прогнозированием деятельности ее контрагентов и интегрированным планированием;

–сокращение времени на разработку новой продукции;

–более полная координация усилий по стыковке друг с другом всех звеньев в цепи поставок.

23. Концепции интегрированного взаимодействия контрагентов в цепях поставок.

Интеграция – это объединение в целое каких-либо частей. «Интегрировать» – производить интеграцию, объединять в одно целое. В теории управления цепями поставок интеграцию можно рассматривать как процесс взаимодействия между участниками цепи поставок, направленный на достижение общих целей путем расширения и углубления производственно-технологических связей, при совместном использовании ресурсов, объединении капиталов и создании благоприятных партнерских отношений для осуществления совместной экономической деятельности..

Следует различать внутреннюю и внешнюю интеграцию (рисунок 21).

Под внутренней интеграцией цепи поставок понимается совокупность бизнес-процессов, протекающих в рамках фокусной компании.

Процесс внутренней интеграции по своей экономической сущности можно отождествлять с термином «интегрированная логистика» – сквозное управление потоками логистической системы, проходящими через все ее звенья. Цель применения интегрированного подхода в логистике состоит в необходимости объединения различных функциональных областей и их участников в рамках единой логистической системы в целях ее оптимизации.

В разрезе концепции управления цепями поставок к необходимости объединения различных функциональных областей логистики и их участников надо также добавить и процесс координации между фокусной компанией и другими участниками цепи поставок. Поэтому рассматривая взаимосвязь центральной компании с ее контрагентами - поставщиками сырья и материалов, покупателями готовой продукции и различными посредниками -можно говорить о внешней интеграции цепи поставок..

Помимо стратегических союзов, фокусная компания может строить партнерские взаимоотношения на базе вертикальной интеграции, т.е. она может приобрести в цепи поставок несколько звеньев. Можно выделить следующие варианты вертикальной интеграции:

Приобретение фокусной компанией миноритарного пакета акций другой компании, что дает возможность оказывать влияние на осуществление операций и в определенной степени их контролировать.,

Создание совместного предприятия двумя и более организациями, т.е. отдельные бизнес-структуры создают новую компанию, которой они будут совместно владеть.

Покупка фокусной компанией других организаций, действующих в цепи поставок. Подобное поглощение бизнес-структур позволяет максимально контролировать осуществление операций в цепи поставок.

24. Принципы построения и структура SCOR модели цепи поставок.

SСОR-модель – это рекомендованная модель, предполагающая собственный язык для описания взаимоотношений между участниками цепи поставок.

SСОR-модель основывается на стандартном описании процессов управления цепями поставок и правилах приведения к стандартным характеристикам и функциям, а также стандартизации взаимоотношений между бизнес-процессами. В моделях определены типовые бизнес-процессы, горизонтальные и вертикальные связи и бизнес-правила, действующие в различных областях. Цель построения SCOR-модели:

1. с помощью SCOR-модели создаются единые, сравнимые и приспособленные для оценки процессы внутри цепи поставок;

2. использование SСОR-модели позволяет оценить процесс прохождения материального потока по цепи поставок комплексно;

3. SCOR-модель является эффективным инструментом диагностики цепи поставок, позволяет выявить все «узкие места» и наглядно показать возможные альтернативные варианты построения логистической системы компании.

25. Основные SCOR процессы.

В общем случае в SCOR-модели участники цепи поставок выполняют пять базисных бизнес-процессов:

1. Make («делать») – операции, связанные с производством товара (физического продукта или услуги).

2. Source («снабжать») – операции связанные с получением предметов снабжения для производства товара или его продажи.

3. Deliver («доставлять») – операции по доставке товара потребителям как собственными подразделениями фокусной компании, так и ее контрагентами в цепи поставок.

4. Return («возвращать») – операции, связанные управлением так называемыми возвратными материальными потеками с возвратом бракованной продукции, оборотной тары, утилизацией отходов или брака и т. п.

5. Plan «Планирование» – объединяет и координирует деятельность всех участников цепи поставок и является интегрирующим элементом SСОR-модели.

Планирование (Plan)

В рамках этого процесса определяются источники поставок, производится обобщение и расстановка приоритетов в потребительском спросе, планируются запасы, определяются требования к системе дистрибьюции, Снабжать (source)

На этом этапе определяются ключевые элементы управления снабжением. Определяются различные процедуры, такие как оценка и выбор поставщиков, проверка качества поставок, заключение контрактов с поставщиками..

Делать (Make)

К этому процессу относятся производство, выполнение и управление структурными элементами производства. Определяются специфические процедуры производства: производственные процедуры и циклы, контроль качества, упаковка, хранение и выпуск продукции (внутрипроизводственная логистика). Доставлять (Deliver)

Этот процесс состоит из управления заказами, управления складом и транспортировкой. Управление заказами включает создание и регистрацию заказов, формирование стоимости, выбор конфигурации товара.

26. Уровни SCOR модели: стратегическое планирование, анализ решений, управленческий контроль, система обслуживания сделок.

Для оценки эффективности ключевых бизнес-процессов в SСОR-модели разработана система метрик, основанная на так называемой «пирамиде из четырех уровней», в основе которой лежит принцип иерархичности: метрики верхнего уровня агрегируют измерения нижних уровней.

Метрики первого уровня (интегрированное планирование) определяют рамки и содержимое предпочтительной модели, позволяют оценить успешность достижений конкурентных преимуществ в приоритетных направлениях. Метрики первого уровня являются измерителями верхнего порядка, они не соотносимы к конкретному SСОR-процессу, а применяются кс всей конфигурации цепи поставок.

Метрики второго и третьего уровней (анализ решений и управленческий контроль) определяются в соотнесении с конкретными процессными категориями и элементами соответствующих уровней модели. Метрики четвертого уровня (система обслуживания сделок) определяют процедуры внедрения усовершенствований цепи поставок компании.

27. Метрики SCOR модели.

Система метрик дает возможность количественно оценить все элементарные операционные процессы, имеющие место в цепи поставок. Метрики представляют собой средство анализа и коммуникации в процессе принятия решений, а также устанавливают эталонные значения целевых операционных показателей результативности. Таким образом, SСОR модель позволяет оценивать эффективность бизнес-процессов в динамике.

28. Интеграция в SCOR модели концепций реинжиниринга бизнес-процессов, бенчмаркинга и использования лучшей практики.

Применение SСОR-модели позволяет предприятиям начать разработку собственных моделей на основе уже готового набора функций и процессов, т.к. она объединяет в единую кросс-функциональную структуру наиболее известные и удачно зарекомендовавшие себя концепции реинжиниринга бизнес-процессов, бенчмаркинга и лучших практик

Реинжиринг

Описание бизнес-процессов «as is» проектирование желаемого состояния «to be»

Бенчмаркинг

Определение операционных показателей в аналогичных компаниях и постановках внутренних целях, сформированных на «best in class» показателях

Лучшие практики

Описание практик управления и применение IT решений, позволяющих достигнуть «best in class» показателей

Предпочтительная модель

Описание бизнес-процессов «as is» проектирование желаемого состояния «to be»

Определение операционных показателей в аналогичных компаниях и постановках внутренних целях, сформированных на «best in class» показателях

Описание практик управления и применение IT решений, позволяющих достигнуть «best in class» показателей

29. DCOR-моделирование как развитие стандарта SCOR -модели

. С целью развития и совершенствования стандартов была разработана Design Chain Operation Reference model (DCOR – рекомендуемая модель операций в цепях проектирования), которая охватывает создание продукта, исследовательские проекты и разработку.

Как и SСОR-модель, DСОR-модель основана на выделении пяти базисных бизнес-процессов: Plan (планирование), Research (исследование), Design (проектирование), Integrate (интеграция), Amend (совершенствование).

Планирование (Plan)

Создание и утверждение мероприятий на определенный промежуток времени, которые представляют проектное назначение ресурсов для требований цепи проектирования.

Исследование (Research)

Идентификация и декомпозиция направлений исследования путем получения и синтеза информации, оценки и архивизации полученных исследовательских данных (идентификация источников исследований, сорсинг и утверждение стандартов (сертификация) материалов/продукции, соответствующих требованиям заказчика).

Проектирование (Design)

Процесс управления проектированием путем обновления, создания, анализа, тестирования и реализации формы продукта или обновлением существующего продукта на основе использования сорсинга, тестирования, применения обслуживающих процессов и процессов размещения.

Интеграция (Integrate)

Процесс управления интеграцией путем выпуска вариаций обновленного и нового продукта для цепи поставок, исполнения или выпуска проектной документации обновленного или нового продукта для маркетинговых или поддерживающих акций.

Совершенствование (Amend)

Процесс управления совершенствованием на основе сбора и анализа результатов проектирования продукта путем организации и поддержания обратной связи о расширении возможности этого продукта

30. Сбалансированная система показателей.

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) (ССП) – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые.

Этапы разработки ССП:

1. разработка миссии и стратегической концепции;

2. создание корпоративной стратегической карты;

3. создание корпоративной счетной карты;

4. представление матрицы (таблицы) инициатив;

5. составление стратегических бюджетов;

6. разработка счетной карты подразделения;

7. разработка индивидуальной счетной карты.

Методология ССП предполагает разделение (в соответствии с выбранной миссией и стратегической концепцией) ключевых показателей эффективности по направлениям деятельности (перспективам): финансы, клиенты и маркетинг, бизнес-процессы, персонал и системы.

В проекцию финансы входят показатели стоимости компании, ее доходности, ликвидности и платежеспособности.

В проекцию клиенты и маркетинг – показатели удовлетворенности клиентов, своевременности выполнения заказа, качества продукции в восприятии потребителя.

Проекцию бизнес-процессы формируют показатели, связанные с оценкой эффективности комплекса существующих технологических и административных бизнес-процессов.

Проекцию персонал и системы составляют показатели, отражающие осуществление инноваций и инвестиций в развитие, повышение квалификации персонала и удовлетворенности работников трудом.

31. Требования и классификация основных показателей эффективности функционирования цепей поставок.

Достижению поставленных стратегических целей, повышению эффективности бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника во многом способствует внедрение количественно измеримых и надежных в оценке показателей – КРI (Key Performance indicators) – ключевые показатели эффективности.

Требования к построению KPI:

1. каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь;2. утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы;

3. каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке;4. показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей;

5. показатели должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели должны сравниваться в двух аналогичных ситуациях;

6.динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно, чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения;

7. каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа.

Можно выделить следующие группы показателей:

1.По характеру проявления выделяют:

– Отсроченные или лаговые показатели – отражают динамику уже произошедших событий,

– Опережающие – это показатели, колебания которых опережают во времени возникновение колебаний объемов исследуемого бизнес-процесса..

2.По уровню целей управления выделяют:

Стратегические КРI характеризуют выбранную стратегию развития, являясь приоритетными для компании.

Нормативные KPI определяются в рамках выбранного краткосрочного периода. Для их выполнения существуют текущие планы (бюджеты) компании.

32. Измерители (KPI) эффективности функционирования цепи поставок.

Измерение результатов управления логистикой (количественная мера степени эффективности выполнения логистических операций и функций) является необходимым условием достижения целей цепи поставок, так как обеспечивает обратную связь, необходимую для эффективного управления.

Процесс измерения результатов логистической деятельности зависит:

– от целей управления;

– от выделенных бизнес-процессов;

– от продолжительности контроля и мониторинга за. выполнением логистических операций и функций.

---

Дата добавления: 2015-08-29