1 Управление организацией, сущность и функции. Развитие теоретических взглядов на управление.

1 Управление организацией, сущность и функции. Развитие теоретических взглядов на управление. Управление – это направленное со стороны управляющего органа воздействие на объект управления с целью получения установленного результата, согласования и корректировки действий исполнителей. Организация – это объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определенных процедур и правил. Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. Функции управления: 1) Планирование — функция управления, определяющая цели деятельности, необходимые для этого средства, а также разработка методов, наиболее эффективных в конкретных условиях. 2) Организация — формирование структуры объекта и обеспечение всем необходимым для его нормальной работы — персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами. 3) Мотивация — активизация работающих и побуждение их к эффективному труду для выполнения целей, сформулированных в планах. 4) Контроль — количественная и качественная оценка и учет результатов работы. 5) Координация — достижение согласованности в работе всех звеньев системы установлением рациональных связей (коммуникаций) между ними. В первой половине XX в. получили развитие следующие школы управленческой мысли: 1) школа научного управления 2) административная школа 3) школа психологии и человеческих отношений. 1. Научное управление (1885-1920). Основоположники: Ф. Тейлор, Френк и Лилия Гилберт, Генри Гантт. Основные принципы: 1) Рациональная организация труда 2) Разработка формальной структуры организации 3) Определение мер по сотрудничеству управляющего и рабочего, т. е. разграничение исполнительных и управленческих функций. Тейлор разработал и внедрил сложную систему организационных мер: 1) хронометраж; 2) инструктивные карточки; 3) методы переобучения рабочих; 4) плановое бюро; 5) сбор социальной информации. 2. Административная (классическая) школа (1920-1950).Представители: А. Файоль, Л. Урвик, Дж. Муни. Целью школы было создание универсальных принципов управления, следование которым несомненно приведет организацию к успеху. А. Файоль сформулировал 14 принципов управления: 1) разделение труда 2) полномочия и ответственность 3) дисциплина 4) единоначалие 5) единство направления 6) подчиненность личных интересов общим 7) вознаграждение персонала 8) централизация 9) скалярная цепь, то есть ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение, — вниз, до руководителя низового звена. 10) порядок (место — для всего, и все — на своем месте) 11) справедливость — сочетание доброты и правосудия 12) стабильность рабочего места для персонала. Большая текучесть кадров снижает эффективность организации 13) инициатива 14) корпоративный дух. 3. Школа человеческих отношений (1950-настоящее время). Представители: Э. Мэйо, М.П. Фоллет, Д. Мак-Грегор. Ее отличительной чертой является перенос центра тяжести в управлении с выполнения задач на отношения между людьми. Фоллет была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Знаменитые эксперименты Элтона Мэйо, особенно те, которые проводились на заводе «Уэстерн Электрик» в Хоторне, открыли новое направление в теории управления. Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали школы научного управления. Силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы.

2 Внутренняя и внешняя среда организации. Теорема 7 С Питерса, Уотермен, Филипса. Организация – группа людей, деятельность которых координируется для достижения поставленных общих целей. Внешняя среда организации - это условия и факторы, возникающие независимо от ее (организации) деятельности и оказывающие существенное воздействие на нее. Кроме того, они способствуют функционированию, выживанию и эффективности ее работы. Внешние факторы подразделяют на факторы прямого и косвенного воздействия. К факторам прямого воздействия относят поставщиков ресурсов, потребителей, конкурентов, трудовые ресурсы, государство, профсоюзы, акционеров (если предприятие является акционерным обществом), которые оказывают непосредственное влияние на деятельность организации. К факторам косвенного воздействия относят факторы, которые не оказывают непосредственного влияния на деятельность организации, но их следует учитывать для выработки правильной стратегии. Можно выделить следующие факторы косвенного воздействия: 1) политические факторы - основные направления государственной политики и методы ее реализации; возможные изменения в законодательной и нормативно-технической базе. 2) экономические факторы - темпы инфляции; уровень занятости трудовых ресурсов; международный платежный баланс; процентные и налоговые ставки; величина и динамика ВВП; производительность труда и т.д. 3) социальные факторы внешней среды - отношение населения к работе и качеству жизни; обычаи и традиции, существующие в обществе; менталитет общества; уровень образования и т.п. 4) технологические факторы - возможности, связанные с развитием науки и техники, которые позволяют оперативно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. Внутренняя среда организации - это среда, которая определяет технические и организационные условия работы организации и является результатом управленческих решений. Внутренняя среда организаций включает в себя следующие основные элементы: 1) Производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов. 2) Персонал: структура, квалификация, количественный состав работников, производительность труда и т.д. 3) Организация управления: организационная структура, методы управления, уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства. 4) Маркетинг охватывает все процессы, связанные с планированием производства и реализацией продукции, такие как: производимые товары, доля рынка, каналы распределения и сбыта продукции, маркетинговый бюджет и его исполнение, маркетинговые планы и программы, стимулирование сбыта, реклама, ценообразование. 5) Финансы - это показатель, который позволяет увидеть всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Финансовый анализ позволяет вскрыть и оценить источники проблем на качественном и количественном уровне. 6) Культура и имидж предприятия: факторы, которые создают образ предприятия; высокий имидж предприятия позволяет привлечь работников высокой квалификации, стимулировать потребителей к покупке товаров и т.п. ТЕОРЕМА 7С. Авторы: Питерс, Филипс, Уотермен. Ключевая идея – эффективность работы организации основывается на взаимодействии нескольких факторов. Одни из них очевидны, другие – нет. Составляющие: - структура, - стратегия, - сумма навыков, - состав персонала, - совместно разделяемые ценности, - система процедур, - стиль.

3 Современные подходы к структурированию организации: системный, ситуационный, конфигурационный. Структура организации — устройство организации, взаиморасположение и связь ее частей (подразделений). I. Системный подход. Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Система обладает определенными характеристиками: - Целостность - это внутреннее единство объекта. Целостность означает, что система выступает и воспринимается относительно окружающей среды как нечто целое. - Зависимость - Структурность - Иерархичность - Граничность Любая организация рассматривается как организационно-экономическая система, имеющая входы и выходы, и определенное количество внешних связей. Таким образом, организационная система - это определённая совокупность внутренне взаимосвязанных частей организации, формирующая некую целостность. II. Ситуационный подход (Р. Моклер, П. Лоуренс, Дж. Лорш). "Ситуационность" означает, что действия людей определяются контекстом, в котором они осуществляются. Впервые "закон ситуации" был сформулирован в начале 1920-х гг. Мэри Паркер Фоллет (1868-1933). Ситуационный подход основывается на положении о том, что не существует одного или единственного способа организации и что на различных стадиях развития того или иного предприятия необходимы различные типы организационных структур. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. III. Конфигурационный подход. Конфигурация представляет собой характеристику организации, которая дает представление о взаимном расположении структурных единиц (подразделений) относительно друг друга, как по вертикали, так и по горизонтали. Организация – это сложная многоуровневая система. Генри Минцберг рассмотрел основные части организации в рамках конфигурационного подхода следующим образом. 1) Операционное ядро. В операционное ядро организации входят ее члены (операторы), выполняющие связанную с производством товаров и услуг основную деятельность. Операторы выполняют четыре основные функции. 1. Они обеспечивают исходную базу производства. Например, в производственной фирме отдел закупок приобретает сырье и материалы, а отдел доставки обеспечивает их поступление и распределение по цехам. 2. Они трансформируют исходные материалы в готовую продукцию. 3. Они распределяют продукцию - например, продавая и физически распространяя то, что получается в результате трансформации. 4. Они оказывают прямую поддержку обеспечению исходных условий, трансформации и распределению результата — например, осуществляя техническое обслуживание оборудования и помогая управлять сырьевыми и материальными запасами. 2) Стратегический апекс. На другом конце организационного «ствола» расположена стратегическая вершина. Стратегическая вершина обязана обеспечить эффективное выполнение организацией ее миссии, а также обслуживание потребностей тех, кто контролирует организацию или обладает иной властью над ней (собственники, государственные органы, профессиональные объединения, группы влияния). 3) Срединная линия. Стратегический апекс и операционное ядро соединяет цепь наделенных формальными полномочиями менеджеров срединной линии. В большинстве случаев такие цепочки являются скалярными, то есть вытянутыми сверху донизу в одну прямую линию. 4) Техноструктура. К техноструктуре относятся аналитики (и штат помогающих им служащих), которые обслуживают организацию, оказывая влияние на работу других сотрудников. 5) Вспомогательный персонал. В любой современной крупной организации существует множество организационных единиц (все они специализированные), обеспечивающих поддержку организации за рамками текущего рабочего процесса. Эти единицы образуют вспомогательный персонал.

4 Стратегическое управление организацией: сущность и основные составляющие. Следует различать между собой стратегическое управление и производственное (оперативное) управление. Однако нет смысла противопоставлять стратегию и тактику, поскольку они являются различными стадиями процесса управления организацией. Без эффективной тактики нет успеха, так же как нет успеха без верно сформулированных стратегических целей. Оперативное управление осуществляется на основе стратегии(й) организации и предполагает разработку оперативных (тактических) целей и планов действий, которые должны строго исполняться и постоянно контролироваться. Оперативное управление осуществляется по пяти основным направлениям: • финансы (финансовое планирование); • материально-техническое снабжение и сбыт продукции; • персонал (найм, отбор, обучение, переобучение, оценка деятельности, повышение квалификации, ротация кадров); • информационное обеспечение деятельности организации (анализ внутренней и внешней среды, маркетинговые исследования и т.д.); • временное управление работами (построение сетевых графиков, графиков Ганта, составление расписаний движения ресурсов). Оперативное планирование, как правило, осуществляется на срок до 1 года. Цель оперативного управления — реализация плановых заданий и борьба с отклонениями от них. В случае неожиданного отклонения результатов деятельности от плановых заданий руководство организации обращается к адаптивному управлению. Стратегическое управление является особым видом управления организацией, которое учитывает эффективное использование человеческих ресурсов, запросы потребителей, модернизацию организации в ответ на внешние и внутренние изменения, реализацию долгосрочных планов. Различные разработчики теории стратегического управления по-разному трактуют стратегическое управление. По мнению И. Ансоффа, деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. утверждают, что стратегия представляет собой детальный, всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить существование миссии организации и достижение целей. В свою очередь, Хасби Д. отмечает, что стратегия — общее направление действий, которого руководитель организации намерен придерживаться для достижения целей компании. Этапы стратегического управления • определение миссии предприятия (фирмы) - этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике • формулирование целей и задач функционирования предприятия - доходы фирмы (величина дохода, прибыль, доход на акцию и т.п.); эффективность (издержки, себестоимость, рентабельность); положение на рынке (доля рынка, объем продаж,); ресурсы фирмы, включая финансовые, материальные, трудовые; производственная мощность предприятия; продукция • анализ и оценку внешней среды - предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения • анализ и оценку внутренней структуры предприятия - позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей • разработку и анализ стратегических альтернатив - Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку именно здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию • выбор стратегий - чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям фирмы.

5 Основные типы стратегий развития бизнеса. Стратегия – это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Стратегия для фирмы становится целью структурных подразделений. Согласно Майклу Портеру, существует три типа общих конкурентных стратегий: 1) Стратегия ценового лидерства 2) Стратегия дифференцирования 3) Фокусная стратегия 1. Стратегия ценового лидерства. Стратегия ценового лидерства позволяет получить конкурентное преимущество за счет самой низкой цены на рынке. Иными словами, компания стремится производить товары (услуги), такие же, как у конкурентов, но продавать их дешевле, чем конкуренты. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не развит. 2. Стратегия дифференцирования. Стратегия дифференцирования позволяет получить конкурентное преимущество за счет производства уникальных товаров (услуг), таких, которые не производят конкуренты. Здесь речь может идти, как и об абсолютно уникальных товарах (на рынке отсутствуют аналоги), так и лишь о некоторых уникальных характеристиках товаров (услуг). Например: высочайшее качество, удобный интерфейс, клиентоориентированный сервис, престижный брэнд и т.д. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга. 3. Фокусная стратегия. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов. Базисные (эталонные) стратегии: 1) Стратегии концентрированного роста. Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие: • стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами; • стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; • стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. 2) Стратегии интегрированного роста. Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: • стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов; • стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

6 Конкурентные силы, действующие в отрасли. «В любой отрасли, внутренней или международной, производит ли она продукты или услуги, правила конкуренции сводятся к учету действия пяти конкурентных факторов, или сил», - пишет М. Портер. Пять сил Портера таковы: 1) Появление новых конкурентов. Для этого необходим определенный конкурентоспособный ответ, который, в свою очередь, неизбежно требует ресурсов, что снизит прибыли. 2) Угроза заменителей. Присутствие на рынке конкурентоспособного аналога вашего продукта или услуги заставляет вас ограничивать цену. 3) Способность покупателей отстаивать собственные интересы. Покупатели обязательно ею воспользуются, что сократит выручку и в результате скажется на прибыльности. 4) Способность поставщиков отстаивать собственные интересы. Заполучив власть над вами, поставщики будут повышать цены, что отрицательно скажется на вашей прибыльности. 5) Соперничество между существующими конкурентами. Конкуренция заставляет инвестировать в маркетинг, R&D или снижение цен, что снизит прибыль. Анализ пяти сил был усовершенствован последователями Портера, предложившими шестую силу. Это так называемые дополнительные схемы - зависимость вашего бизнеса от компаний, чьи продукты работают взаимодополнительно с вашими, т.е. по принципу синергии. В современном бизнесе значение шестого фактора неуклонно возрастает. В качестве примера часто приводят синергетическую связь между компаниями Microsoft и Intel. «Суммарное действие этих пяти факторов определяет способность компаний в отрасли добиваться определенной доходности инвестиций в обмен на стоимость капитала. Выраженность действия «пяти сил» варьирует от отрасли к отрасли и может измениться в результате происходящих в отрасли перемен», – пишет М. Портер. Если на рынке присутствует сильный игрок, вашей компании необходим определенный конкурентоспособный ответ, который будет требовать дополнительных ресурсов, что снизит прибыли. Здесь важно учитывать следующие моменты: 1. Структура конкуренции. Конкуренция тем более интенсивна, чем больше малых или равных по размеру конкурентов; конкуренция менее интенсивна, если есть явный лидер на рынке. 2. Структура затрат рынка. Рынки с высокими постоянными издержками провоцируют конкурентов выводить производство на полную мощность путем занижения цен, при необходимости. 3. Степень дифференциации продукции. В отраслях, где продукты являются мало дифференцируемыми товарами (например, сталь, уголь), как правило, наблюдается жесткая конкуренция. 4. Затраты переключения. Конкуренция снижается, когда покупатели сталкиваются с высокими затратами переключения. 5. Стратегические задачи. Если конкуренты преследуют агрессивные стратегии роста, то конкуренция будет более интенсивной. Если конкуренты просто «выкачивают» доходы на зрелом рынке, то степень конкуренции, как правило, низка. 6. Выходные барьеры. Когда барьеры для выхода из рынка высоки, конкуренты склонны к большей конкуренции.

7 Социально-политические исследования в государственном и муниципальном управлении: этапы, программа, методы сбора и анализа данных. Любой социально-политический процесс заключается в изменении и развитии составляющий его политических явлений, находящихся между собой в отношениях взаимосвязи и взаимообусловленности. Социально-политическое исследование – система логически последовательных, методологических, методических и организационно-технических процедур, связанных единой целью: получить достоверные данные об изучаемом явлении или процессе для использования этих данных в практике социально-политического управления. Выделяют основные этапы социально политических исследований: 1. выработка гипотез; 2. подготовка исследования (разработка анкет, подготовка необходимой информации и др.); 3. проведение самого исследования (включает сбор данных); 4. проведение анализа данных; 5. выведение основных результатов исследования; 6. подтверждение или опровержение гипотез. Наиболее распространенные методы сбора данных и социально-политических явлениях и процессах – анкетные опросы, интервью, контент-анализ. Многообразие методов сбора научной информации. Наблюдение - это метод сбора первичных эмпирических данных, который заключается в преднамеренном, целенаправленном, систематическом непосредственном восприятии и регистрации социальных фактов, подвергающихся контролю и проверке. Биографический метод (метод жизнеописания) - документальное или устное описание событий жизни одного лица, одной группы, одной организации в той форме, в которой они интерпретируют эти события и переживания. Анализ документов как поисковый научный метод лежит в основе количественного семантического анализа и анализа содержания документов. Метод фокус-групп - это групповое интервью в форме дискуссии с целью понять мотивацию реального или потенциального поведения. Массовые опросы - метод сбора первичной социологической информации, при котором источником информации является человек (респондент) - непосредственный участник исследуемых явлений и процессов. Обработка данных направлена на решение следующих задач: 1. Упорядочить исходный материал. 2. Обнаружить и ликвидировать ошибки в сведениях. 3. Выявление скрытых тенденций, связей и закономерностей. 4. Обнаружение новых фактов, которые не были замечены в ходе эмпирического процесса. 5. Выявление уровня достоверности собранных данных. Количественная обработка – это манипуляции с измеренными характеристиками изучаемого объекта, с его «объективизированными» во внешнем проявлении свойствами. • направлена в основном на формальное, внешнее изучение объекта; • основным итогом является упорядоченная совокупность «внешних» показателей объекта; • реализуется при помощи математико-статистических методов. Качественный анализ – способ предварительного проникновения в сущность объекта путем выявления его неизмеряемых свойств на базе количественных данных. • доминирует синтетическая составляющая познания; • направлена на содержательное, внутреннее изучение объекта; результатом качественной обработки является интегрированное представление о множестве свойств объекта в форме классификаций и типологий.

8 Конфликты в сфере управления: сущность, типы и стратегии урегулирования. Переговорный процесс. Конфликт — это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух пли более сторон. Сущность конфликтов в сфере управления. Иерархичность структур государственно-административной системы, дифференциация управленческих ролей, опосредующая различия статусов и интересов служащих, а также ценностные, социокультурные и иные расхождения последних, неизбежно провоцируют конфликты, превращая их в органическую, а в известных случаях и определяющую форму человеческого поведения. Конечно, при отсутствии соответствующих навыков урегулирования разногласий подобные конфликты способны повлечь за собой разрушительные последствия. Однако, будучи взяты под контроль, они имеют и несомненные положительные стороны. Придавая управленческим процессам определенную динамику, они сигнализируют обществу о возникших диспропорциях, помогая таким образом предотвращать дезинтеграцию механизмов регулирования макросоциальных отношений. Кроме того, конфронтация одних субъектов управления неизбежно предполагает их параллельное сотрудничество и кооперацию с другими участниками управленческих отношений, что благотворно влияет на структуризацию и рационализацию таких отношений. Типы конфликтов. 1) конфликты между политическими и государственно-административными (групповыми и индивидуальными) субъектами (структурами); 2) конфликты между государственно-административными структурами и организациями государственного и частного секторов; 3) конфликты между ведомствами, министерствами и другими организационно оформленными звеньями управления; 4) конфликты между центральными, региональными и местными органами государственного управления; 5) функционально-ролевые (вертикальные и горизонтальные) конфликты внутри государственных организаций и учреждений; 6) неформальные конфликты внутри и между отдельными государственными учреждениями. Стратегии урегулирования. По мнению многих ученых, преодолеть наиболее разрушительные последствия дивергенции целей, усилить совместимость групповых устремлений с целями всей организации можно за счет использования объединительных потенций руководителей или соответствующих коллегиальных органов (комиссий, комитетов, связанных групп). Учитывая наличие двух групп противоречий, характеризующих конкурентное взаимодействие контрагентов в рамках служебных норм и статусов, с одной стороны, и вне сферы действия иерархических зависимостей – с другой, можно говорить и о двух типах урегулирования и разрешения конфликтов в государственно-административной сфере. В первом случае основной упор делается на превентивные меры, связанные с выявлением конфликтогенных факторов, их первичным анализом и попытками не допустить приобретения спором разрушительных форм, т.е. предотвратить перетекание конфликта от кризиса к насилию. Использование второго типа технологий требует более существенных затрат энергии и ресурсов со стороны управляющего субъекта и предполагает осуществление конкретных процедур и действий по целенаправленной модификации поведения конфликтующих сторон и изменению внешней среды, окружения конфликта. Переговорный процесс. Переговоры представляют собой прежде всего совместную с партнером деятельность, в которой преобладают отношения «субъект – субъект». Каждый из участников обладает своими интересами, преследует определенные цели, задачи и т. д. Однако при этом переговорный процесс возможен только при совместных усилиях партнеров. Выделяют ряд функций, обычно реализуемых сторонами в ходе переговоров: совместное решение проблемы, информационно-коммуникативная, регуляционная, решение собственных задач, не относящихся непосредственно к предмету переговоров, пропагандистская.

9 Сущность и принципы управления общественными отношениями. Функции PR-служб в органах власти. В последние годы разработаны теоретические принципы, положенные в основу системы управления сферой паблик рилейшнз (Д.Груниг и Т.Хант). Они пришли к выводу, что управленцы паблик рилейшнз выполняют пограничную роль. Они функционируют на границе организации как соединительное звено между внутренней и внешней общественностью. Иначе говоря, управленцы паблик рилейшнз находятся одновременно внутри организации и за ее пределами. Зачастую такое положение не только уникально, но и достаточно шатко. Принципы управления паблик рилейшнз: • должны рассматриваться связи организации с ее окружением, звенья, объединяющие руководителей производства с исполнительным персоналом, также как и конфликты, разъединяющие их. • должны идти работа внутри организационных конфликтов и поиск инновационные решения возникающих проблем. • необходимо мыслить стратегически. Решения должны удовлетворять реальные потребности организации и отображать общую картину. • руководители паблик рилейшнз должны стремиться к тому, чтобы результаты их деятельности измерялись. Им необходимо четко формулировать задачи, систематически работать во имя достижения поставленной цели, измеряя уровень успеха продвижением к ней. • они должны демонстрировать глубокую осведомленность о различных элементах самой организации. PR – это планомерная постоянно осуществляемая деятельность по обеспечению равноправного информационного взаимодействия и через это взаимопонимания между организацией и ее общественностью. Составляющие процесса управления: определение проблемы, планирование и программирование, действие и коммуникация, оценка программы. Функции PR-служб в органах власти. Направления деятельности служб по связям с общественностью в органах государственного и муниципального управления: 1. установление и поддержание, расширение контактов с гражданами и организациями; 2. информирование общественности о существе принимаемых решений; 3. анализ общественной реакции на действия должностных лиц и органов власти; 4. прогнозирование социально-политического процесса, обеспечение органов власти прогнозными аналитическими разработками; 5. формирование благоприятного имиджа власти и должностных лиц. Функциями PR-служб в органах власти являются: 1. оперативное и полное информирование граждан о деятельности организации, в том числе при помощи СМИ; 2. распространение, а в случае необходимости и подготовка для СМИ официальных сообщений, заявлений и иных информационных (журналистских) материалов, посвященных деятельности органов власти; 3. подготовка и передача в СМИ разъяснений и комментариев специалистов, экспертов и авторов решений и действий органов власти; 4. проведение в соответствии с Законом РФ «о СМИ» и собственным положением аккредитации журналистов, выполняющих редакционное задание о освещающих деятельность данной организации; 5. оказание содействия аккредитованным журналистам, а также корреспондентам, выполняющим задание по сбору и подготовке материалов для публикации, теле- или радиопередачи; 6. подготовка для СМИ пресс- бюллетеней, пресс-релизов, обзоров, спец выпусков тематической информации; 7. подготовка и проведение пресс-конференций, брифингов, встреч с журналистами по текущим проблемам деятельности организации; 8. анализ материалов прессы, радио- и телеинформации о деятельности организации для руководителей и сотрудников; 9. определение достоверности опубликованных сведений, подготовка при необходимости разъяснительных писем и опровержений.

10 Цели в управлении. Типы организационных целей. Цели и структура организации. Цели организации - результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность. Общие цели отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Существует типичная схема ранжирования общих целей, выражаемых путем формулирования общих направлений деятельности компании: 1) Обеспечение максимальной рентабельности, при имеющемся наборе видов деятельности, определяемой следующими показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли, темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли, сумма выплаченной заработной платы, уровень качества продукции и т.д. 2) Обеспечение устойчивости положения фирмы по следующим направлениям: техническая политика (расходы на исследование и разработку новой продукции), потенциал конкурентоспособности (снижение издержек, проектирование новых рынков), инвестиционная политика (размеры капиталовложений и их направления), кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, и их подготовка и оплата и т.д.), решение социальных вопросов. 3) Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагает: разработку структурной политики, включая диверсификацию производства, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния, развитие информационных систем. Цели должны быть: 1) Достижимые; 2) Конкретные; 3) Гибкие; 4) Измеримые; 5) Совместимые; 6) Приемлемые. Функции целей организации. Совместная деятельность порождает у людей цели разного уровня и содержания. В условиях организованной деятельности эти цели могут выполнять такие функции: 1) Когнитивные функции целей. Эти функции, которым, по мнению представителей рациональной школы научного управления и их современных последователей, принадлежит первое место, обобщают распоряжения координирующих органов и концентрируют внимание на анализе альтернатив действий и принятии решений. 2) Распределительные функции. Для реализации целей организации необходимо направлять ресурсы в подразделения оптимальным образом. Наличие целей различного уровня (целей организации, целей подразделений, целей участников организации) ставит проблему их совмещения в ходе производственной деятельности, что заставляет руководителей распределять ресурсы внутри организации. 3) Функции идентификации, т.е. сопоставления собственных стремлений членов организации с целями подразделения или организации как целого. В отсутствие этих функций деятельность членов организации теряет смысл. Это в свою очередь может привести к отчуждению и аномии. 4) Функции мотивации. Цели способны мотивировать членов организации в том случае, если последние признают их реально достижимыми, ориентированными на будущее и соотнесенными с собственными потребностями. 5) Функции преобразования. Стремление к реализации целей организации неизбежно приводит к пониманию необходимости преобразований различных аспектов организационной деятельности. Особенно это справедливо в отношении организаций, работающих в рыночной среде с высокой степенью неопределенности, когда разрабатываемые цели изначально ориентированы на изменения и инновации. 6) Катектические, или эмоциональные, функции. Цели могут формировать у членов организации различные эмоциональные состояния: эмоциональный подъем или, наоборот, чувства растерянности, неуверенности. Эти побочные функции целей необходимо учитывать, принимая управленческое решение, так как они оказывают значительное влияние на мотивацию членов организации. 7) Символические функции. Определяя цели организации, руководители должны учитывать их влияние на публику (или рядовых потребителей), клиентов фирмы, партнеров, заказчиков, представителей банков. В этом случае цели рассматриваются как визитная карточка фирмы, концентрированное выражение ее стратегических замыслов. 8) Идеологические функции. Цели формируют идеологию организации, т.е. объясняют не только, как будут достигнуты те или иные результаты, но и почему возникла необходимость в их достижении. К сожалению, в отечественных организациях вопросам идеологии организации уделяют мало внимания, в то время как американские и в еще большей степени японские организации считают создание собственной идеологии первоочередной задачей. Цель является ориентиром, планируемым результатом деятельности организации, которая представляет собой сложную систему, состоящую из большого количества системных единиц. Задача руководителя - превратить цель организации в цели отдельных служб и подразделений, заставить разнородные системные единицы работать на один результат наиболее эффективным образом.

11 Современная административная реформа в РФ: основные направления, про-межуточные итоги и проблемы осуществления. Одним из ключевых факторов успешного экономического развития России в сегодняшнем мире является качество государственного управления. Новые рыночные условия предъявляют более высокие требования к эффективности государственного аппарата и самой исполнительной власти. С целью создания конкурентоспособного, социально-ориентированного государства руководством страны были поставлены следующие приоритетные задачи: ограничить вмешательство государства в экономическую деятельность, исключить чрезмерное регулирование, снизить административные барьеры для бизнеса, повысить качество и доступность государственных и муниципальных услуг населению, уровень открытости деятельности органов власти и степень участия граждан в выработке государственной политики. За последнее десятилетие тематика совершенствования государственного управления по сложившейся практике и особенностям правового регулирования разбивалась на несколько базовых блоков: административная реформа, реформа государственной службы, электронное правительство, бюджетная реформа. Как показал опыт реализации данных реформ, их содержательное пересечение по составу мероприятий, подходам, идеологии больше не позволяет их разделять на отдельные частные реформы. Объектом реформирования становится государственный сектор со всеми его компонентами – государственной службой, финансами, системой управления, информационными ресурсами. Стержневые направления совершенствования системы государственного управления обозначены в программных документах – «Концепции снижения административных барьеров и повышения доступности государственных услуг на 2011-2013 гг.» и Указе Президента РФ от 7 мая 2012 г. №601 «Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления». При этом центральными направлениями совершенствования системы государственного управления, по которым ведется систематическая работа, остаются: 1) снижение избыточного государственного регулирования; 2) повышение качества государственных услуг; 3) повышение эффективности органов власти; 4) повышение информационной открытости. 1. Снижение избыточного государственного регулирования. Модернизация государственного управления началась в 2003 году с изменений в самой системе управления: с сокращения административного давления на предпринимательские структуры и наведения порядка в сферах, где присутствовало избыточное государственное вмешательство. Для этого была проведена инвентаризация функций ведомств. Выяснилось, что более трети функций и полномочий в разных госучреждениях являются избыточными или дублируют друг друга. Поэтому была изменена структура Правительства – разграничены полномочия между федеральными и региональными органами исполнительной власти, контрольные и надзорные функции переданы разным ведомствам, соответственно, усилена личная ответственность государственных служащих. Почти наполовину сокращено количество госучреждений, на содержание которых тратились внушительные средства из бюджета. На протяжении 2000-х гг. с целью улучшения условий для ведения бизнеса был принят ряд законов по дебюрократизации экономики: от 8 августа 2001 г. №129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц», от 4 мая 2011 г. №99-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности» и от 26 декабря 2008 г. №294-ФЗ «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при проведении государственного контроля (надзора). Благодаря реформе были внедрены действенные инструменты защиты прав предпринимателей при взаимодействии с проверяющими органами: впервые введен элемент публичности проверок, сокращено количество проверок, существенно изменена идеология проведения внепланового контроля. 2. Повышение качества государственных услуг. В рамках реформы проведена работа по регламентации деятельности государственных органов исполнительной власти в части предоставления услуг населению, а также по созданию сети многофункциональных центров предоставления государственных и муниципальных услуг по принципу «одного окна», переводу госуслуг в электронную форму. В связи с этим сформирована нормативная и методическая база повышения качества исполнения государственных функций и предоставления госуслуг. Выработаны механизмы управления и стимулирования реформирования всей системы оказания госуслуг. 27 июля 2010 г. был принят ФЗ №210-ФЗ «Об организации предоставления государственных и муниципальных услуг», в котором заложены все основные направления оптимизации предоставления государственных услуг. Это первый законодательный акт в отечественной нормативной правовой базе, направленный, прежде всего, на обеспечение прав граждан при обращении в государственные и муниципальные органы. За годы реформы выстроена система оказания госуслуг, ориентированная на разные группы граждан – как активных пользователей Интернет, предпочитающих удаленные способы получения услуг, так и россиян, ориентированных на личное общение с консультантами центров предоставления государственных и муниципальных услуг по принципу «одного окна». Происходит внедрение универсальной электронной карты, которая призвана стать единым и удобным ключом, открывающим доступ к государственным, муниципальным и коммерческим услугам. Ведется работа по совершенствованию форм оказания госуслуг. 3. Повышение эффективности органов власти. Одним из определяющих факторов темпа социально-экономического развития страны является эффективность органов власти. Поэтому проводится работа по созданию комплекса условий для повышения эффективности их деятельности: создание инструментов, позволяющих обеспечить информационный обмен между органами исполнительной власти всех уровней; реформирование системы общественных советов, что помогает вовлечь представителей общества в обсуждение решений государственной важности; противодействие коррупции, выявление и последующее устранение причин и условий ее проявления. Были разработаны показатели эффективности и результативности деятельности органов государственной власти и госслужащих. В настоящее время осуществляется внедрение особого порядка оплаты труда госслужащих в зависимости от достижения ими показателей результативности профессиональной служебной деятельности. 4. Повышение информационной открытости. Придерживаться принципа открытости – одна из ключевых установок работы Правительства. Популяризация этого подхода находит отражение во всех сферах его деятельности. Для повышения прозрачности деятельности государства ведется работа по совершенствованию информационных ресурсов органов государственной власти, доступных в сети Интернет для всех аудиторий и содержащих актуальную информацию о деятельности государственных органов и порядке предоставления госуслуг. В 2011 году был создан инструмент контроля данного направления – автоматизированная информационная система мониторинга государственных сайтов, размещенная по адресу gosmonitor.ru, развитие этой системы позволяет выявлять критичные и неразвитые особенности функционирования сайтов государственных органов и стимулировать представителей государственных органов, ответственных за работу официальных сайтов, совершенствовать функциональные характеристики для удобной работы и использования. В рамках повышения информационной открытости проводится работа по обеспечению доступа в сети Интернет к открытым данным, содержащимся в информационных системах органов государственной власти Российской Федерации, благодаря чему деятельность государственных органов должна стать понятнее и доступнее для граждан. Проделанная работа позволила существенно усилить и расширить проблематику механизмов государственного регулирования (лицензирование, аккредитация, государственный (муниципальный) контроль и надзор и т.д.). для комплексного анализа отдельных отраслей экономики, а также контролировать качество государственных услуг, формулировать требования к услугам, исходя из интересов общества, т.е. приблизиться к осязаемым для населения результатам, главной цели реформирования – повышения уровня и качества жизни россиян.

12 Поведение человека в организации. Основные типы мотивации. Организационное поведение человека обусловлено его потребностями. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Сложность мотивации через потребности. Существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей. Мотивация сотрудника на прямую связана с вознаграждением. Причем, оно имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа, например, чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Внешние вознаграждения — это такой тип вознаграждения, который дается организацией. Основные типы мотивации: По теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. 1. Физиологические потребности. 2. Потребности в безопасности (экзенстанциальные) 3. Социальные потребности. 4. Потребности в уважении. 5. Потребности самовыражения. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным, определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Теория потребностей Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность во власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Двухфакторная теория Герцберга заключается в выделении двух больших категорий, которые он назвал гигиеническими факторами и мотивацией. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации — с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводят к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

13 Разработка и реализация управленческих решений. В понятие «технология принятия решения» входят следующие элементы: Что делать? (количество и качество объекта); С какими затратами (ресурсами)? Кому делать? (исполнители) Когда делать? (сроки); Для кого делать? (потребители) Где делать? (место) Что это даёт? (экономический, социальный, экологический, технических эффекты). Если ответили на все эти вопросы количественно и указали элементы в пространстве, во времени, по ресурсам и исполнителям, значить разработали технологию принятия решения. При этом обязательно надо учесть требования и применять методы принятия управленческих решений. Этапы процесса принятия решений: 1. выявление управленческой проблемы или задачи; 2. предварительная постановка цели; 3. сбор необходимой информации; 4. анализ информации; 5. определение исходных характеристик проблемы с учётом накладывания ограничений; 6. уточнение цели и критерии управления, окончательная их формулировка; 7.обоснование и построение формальной модели проблемной ситуации; 7. разработка альтернативных вариантов решения проблемы; 9. выбор метода решения; 10. экономическое обоснование выбранного решения; 11.согласование решения с органами управления и исполнителями; 12. окончательное оформление и утверждение решения; 13. организация выполнения решения; 14. контроль выполнения решения; 15.стимулирование повышения качества работ, экономии ресурсов и соблюдение сроков; 16. установление обратной связи с лицом, принимающим решение, и, при необходимости корректировка цели и задач.

14 Основные механизмы координации как основа конструирования организации. Типы организаций. Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. По своему характеру координация бывает: 1. превентивная — направленная на предвидение проблем и трудностей; 2. устраняющая – предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе; 3. регулирующая – направленная на сохранение существующей схемы работы; 4. стимулирующая– направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем. Подходы к выделению типов координации: 1.Неформальная непрограммируемая координация – осуществляется добровольно, неформально, без предварительного планирования, строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия. 2. Программируемая безличная координация — используются запрограммированные методы безличной координации. 3. Индивидуальная координация – занимается координацией руководитель, которому подчинены как минимум два подразделения, или специально назначенный координатор (руководитель по продукту, проекта, представитель заказчика и т.д.). 4. Групповая координация — вопросы координации решаются на совещаниях групп. Типы координации в рамках конфигурационного подхода: 1. Прямой контроль (прямое управление или непосредственное)— один человек осуществляет координацию, отдавая приказы другим, применяется тогда когда вместе должны работать несколько человек. 2. Стандартизация труда (рабочего процесса)– означает определение, программирование непосредственного содержания работы, процедур, которым нужно следовать. Чаще всего программирование работы разных людей с целью достижения тесной координации входит в обязанности аналитика. 3. Стандартизация навыков и квалификации — стандартизации подвергается сам сотрудник, а не процесс работы или конечный результат. Он набирает определенные знания и умения, которые затем последовательно применяются во время работы. Имеет место за пределами организации (в университете), до того, как сотрудник впервые принимается на работу. Стандарты исходят не от аналитика, а от сотрудника в качестве его вклада в работу, которую он выполняет. Координация в этом случае достигается в силу того, что специалисты в разных областях знают, чего ожидать друг от друга. 4. Стандартизация выпуска – означает спецификацию конечного результата. В этом случае взаимодействие между деятельностью различных людей предопределено заранее. 5. Взаимное согласование (приспособление) — при помощи него достигается координация работы посредством простого процесса неформального общения. Люди, выполняющие работу, взаимодействуют между собой. 6. Стандартизация норм (поведения) — сотрудники разделяют ряд общих для них убеждений и на основании этого могут достичь координации деятельности. В отличие от рассмотрения структур, представляющих определенное сочетание составляющих ее частей, в действительности, как оказывается, эти элементы, определенным образом, естественно складываются в определенное число сочетаний, которые мы называем конфигурациями. В частности, существует шесть основных составляющих организации, шесть основных механизмов координирования, шесть основных типов децентрализации. Они подходят для того, чтобы описать суть шести основных конфигураций, где параметры проектирования организации и ситуационные факторы, связанны с каждой конфигурацией. Если внешние и внутренние условия благоприятствуют одному из этих импульсов, то и соответствующий компонент становится в организации ключевым, соответствующий ему механизм координации занимает ведущие позиции и устанавливается наделяющая его властью форма децентрализации. Таким образом, организация тяготеет к определенному виду конфигурации. Мы кратко рассмотрим шесть конфигураций такого рода, а также седьмую, которая возникает в отсутствие импульсов или же доминирующей части. Шесть конфигураций, шесть типов организаций: 1) простая структура, 2) машинная бюрократия, 3) профессиональная бюрократия, 4) дивизиональная форма, 5) адхократия, 6) миссионеры, 7) политические организации.

15 Внутриорганизационная система коммуникации: определение, принципы создания, сущность, виды, проблемы. В современных условиях важной областью стало информационное обеспечение, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений. Передача информации о положении и деятельности организации (учреждения) на высший уровень управления и взаимный обмен информацией между всеми взаимосвязанными подразделениями организации осуществляется на базе современной электронно-вычислительной техники и других технических средств связи. Передача информации является непременным и первостепенным фактором нормального функционирования организации (учреждения). При этом особое значение приобретает обеспечение оперативности и достоверности сведений. Информация служит основой для подготовки соответствующих докладов, отчетов, предложений для выработки и принятия управленческих решений. Значительное влияние на реализацию технологических функций менеджмента имеет также система коммуникаций. Коммуникация - это процесс обмена информацией, опытом и сведениями. Коммуникация является неотъемлемой частью функционирования предприятия, и менеджер тратит на нее от 50 до 90 % своего рабочего времени. Коммуникации позволяют координировать деятельность внутри предприятия и налаживать внешние контакты. Система коммуникаций позволяет доводить до сведения сотрудников решения руководства и влиять на слаженность их работы. От ее качества зависят оперативность и точность принимаемых решений и выполняемых заданий. Коммуникации: внешние, внутри предприятия (вертикальные и горизонтальные). Система коммуникации состоит из компонентов обработки информации, внутренних и внешних каналов ее передачи (связей), собственно информации. Управленческая система коммуникации последовательно реализует принципы единства производственного процесса, информации и организации путем применения технических средств сбора, накопления, обработки и передачи информации в сочетании с использованием аналитических методов в математической статистики и моделей прогнозно-аналитических расчетов.

Дата добавления: 2015-08-29