Финансовое планирование

ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

1. Общие принципы финансового планиро­вания. Перспективное финансовое планирование.

2. Текущее и оперативное пла­нирование финансовой деятельности предпри­ятия.

1. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.

ПЕРСПЕКТИВНОЕ ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Под планированием, как правило, понима­ется процесс разработки и принятия целевых установок в количественном и качественном вы­ражении, определения путей их наиболее эф­фективного достижения.

Финансовое планирование — это управление процессами создания, распределения, перерас­пределения и использования финансовых ре­сурсов на предприятии, реализующееся в дета­лизированных финансовых планах. Финансовое планирование является составной частью обще­го процесса планирования и, следовательно, уп­равленческого процесса, осуществляемого ме­неджментом предприятия.

Финансовое планирование тесно связано и опи­рается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия: никакие финан­совые прогнозы не обретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производствен­ные и маркетинговые решения. Финансовые пла­ны будут нереальны, если недостижимы постав­ленные маркетинговые цели, финансовые планы могут быть неприемлемы, если условия достижи­мости целевых финансовых показателей невыгод­ны для предприятия в долгосрочном периоде.

Основными задачами финансового планиро­вания на предприятии являются:

- обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами;

- определение направлений эффективных вложений капитала, оценка его использования;

- выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли;

- рационализация отношений с бюджетами, банками, страховыми компаниями и организа­циями;

- соблюдение интересов акционеров и дру­гих инвесторов;

- контроль за финансовым состоянием, пла­тежеспособностью и кредитоспособностью пред­приятия.

Финансовое планирование на предприятии базируется на использовании трех основных его систем:

- перспективного планирования финансо­вой деятельности предприятия.

- текущего планирования финансовой дея­тельности предприятия.

- оперативного планирования финансовой деятельности предприятия.

Перспективное планирование, охватываю­щее период до трех лет (в зависимости от эко­номической стабильности, возможностей про­гнозирования), определяет важнейшие показа­тели, пропорции, темпы расширенного воспро­изводства. Оно включает разработку финансо­вой стратегии и прогнозирование финансовой деятельности, определение долгосрочных целей финансовой деятельности и выбор эффектив­ных способов их достижения.

Финансовая стратегия представляет собой систему долгосрочных целей финансовой дея­тельности предприятия и наиболее эффектив­ных путей их достижения.

Формирование финансовой стратегии осу­ществляется по следующим этапам.

1.Определение общего периода формирования финансовой стратегии. Условиями определения периода формирования финансовой стратегии являются предсказуемость развития экономики, отраслевая принадлежность предприятия, его размер, стадии жизненного цикла и другие.

2. Исследование факторов внешней финансо­вой среды и конъюнктуры финансового рынка. На этом этапе изучаются экономико-правовые условия финансовой деятельности предприятия и их возможное изменение в предстоящем пе­риоде, а также разрабатывается прогноз конъ­юнктуры рынка.

3. Формирование стратегических целей фи­нансовой деятельности предприятия. Система стратегических целей должна обеспечивать фор­мирование достаточного объема собственных

финансовых ресурсов и эффективное использо­вание собственного капитала; оптимизацию структуры активов и используемого капитала; приемлемость уровня финансовых рисков.

4. Разработка финансовой политики по от­дельным аспектам финансовой деятельности. На этом этапе формируется политика управле­ния активами, капиталом, инвестициями, де­нежными потоками и рисками.

5. Разработка системы организационно-эко­номических мероприятий по реализации фи­нансовой стратегии. На этом этапе определяют­ся центры ответственности, определяются пра­ва и обязанности их руководителей за резуль­таты финансовой деятельности, система стиму­лирования работников и так далее.

6. Оценка эффективности разработанной фи­нансовой стратегии. Она может быть выполне­на на основе прогнозных расчетов системы ос­новных финансовых коэффициентов (платежес­пособности, финансовой устойчивости и др.).

Разработка финансовой стратегии и финан­совой политики позволяет принимать эффек­тивные управленческие решения по финансово­му развитию предприятия. Цели финансовой стратегии должны быть подчинены общей стра­тегии развития и направлены на максимиза­цию рыночной стоимости предприятия.

Период реализации стратегии зависит от ряда факторов, к основным из которых относят­ся динамика макроэкономических процессов, тенденции развития отечественного и мировых финансовых рынков, отраслевая принадлеж­ность и специфика производственной деятельно­сти предприятия, факторы риска.

На основе финансовой стратегии определя­ется финансовая политика предприятия по кон­кретным направлениям финансовой деятельно­сти: налоговому, амортизационному, дивиден­дному, эмиссионному и т.д.

Цели финансовой стратегии предприятия (выраженные конкретными количественными целевыми показателями) являются исходной предпосылкой для "разработки долгосрочного финансового плана по важнейшим направлени­ям финансовой деятельности предприятия.

Долгосрочный финансовый план по важней­шим направлениям финансовой деятельности предприятия составляется, как правило, на предстоящие три года с разбивкой по отдель­ным годам прогнозируемого периода. Форма такого плана носит произвольный характер, но в нем должны получить отражение наиболее важные параметры финансового развития пред­приятия, определяемые целями его финансовой стратегии.

К числу основных из таких параметров от­носятся:

• прогнозируемая сумма активов предпри­ятия (в целом, в т.ч. оборотных);

• прогнозируемая структура капитала (со­отношение собственного и заемного его видов);

• прогнозируемый объем реального инвес­тирования предприятия;

• прогнозируемые сумма чистой прибыли предприятия и показатель рентабельности соб­ственного капитала;

• прогнозируемая сумма амортизационного потока (в соответствии с избранной амортиза­ционной политикой предприятия);

• прогнозируемое соотношение распределе­ния чистой прибыли предприятия на потреб­ление и накопление (в соответствии с избран­ной дивидендной политикой предприятия);

• прогнозируемая сумма чистого денежного потока предприятия.

2. ТЕКУЩЕЕ И ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЯ

ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Текущее планирование представляет собой дальнейшую конкретизацию прогнозов по пере­численным выше направлениям.

Основными видами текущих финансовых планов, разрабатываемых на предприятии, яв­ляются следующие:

1. План доходов и расходов по операционной деятельности один из основных видов текущего финансового пла­на предприятия, составляемого на первона­чальном этапе текущего планирования его фи­нансовой деятельности (так как ряд его показа­телей служит исходной базой разработки дру­гих видов текущих финансовых планов).

Целью разработки этого плана является оп­ределение суммы чистой прибыли по операци­онной деятельности предприятия. В процессе разработки этого плана должна быть обеспечена четкая взаимосвязь планируе­мых показателей доходов от реализации про­дукции (валового и чистого), издержек, нало­говых платежей, балансовой и чистой прибы­ли предприятия.

2. План поступления и расходования денеж­ных средств призван отражать ре­зультаты прогнозирования денежных потоков предприятия. Этот план заменяет ранее состав­ляемый на предприятии план формирования и использования его финансовых ресурсов.

Целью разработки этого плана является оп­ределение объема и источников формирования финансовых ресурсов предприятия; распреде­ление финансовых ресурсов по видам и направ­лениям его хозяйственной деятельности; обес­печение постоянной платежеспособности пред­приятия на всех этапах планового периода.

В этом плане должна быть обеспечена чет­кая взаимосвязь показателей остатка денежных средств на начало периода, их поступления в плановом периоде, их расходования в плановом периоде и остатка денежных средств на конец периода.

3. Балансовый план отражает ре­зультаты прогнозирования состава активов и структуры используемого капитала предприя­тия на конец планового периода.

Целью разработки балансового плана явля­ется определение необходимого прироста от­дельных видов активов с обеспечением их внут­ренней сбалансированности, а также формиро­вание оптимальной структуры капитала, обес­печивающей достаточную финансовую устойчи­вость предприятия в предстоящем периоде.

Кроме перечисленных основных видов теку­щих финансовых планов на предприятии могут разрабатываться и другие их виды (напри­мер, программа реальных инвестиций в разре­зе отдельных инвестиционных проектов, эмис­сионный план и т.п.).

Процесс текущего финансового планирова­ния осуществляется на предприятии в тесной связи с процессом планирования его операци­онной деятельности.

Система оперативного финансового планиро­вания базируется на разработанных текущих финансовых планах. Это планирование заклю­чается в разработке комплекса краткосрочных плановых заданий по финансовому обеспечению основных направлений хозяйственной деятель­ности предприятия. Главной формой такого пла­нового финансового задания является бюджет.

Бюджет представляет собой оперативный фи­нансовый план краткосрочного периода, разра­батываемый обычно в рамках до одного года (как правило, в рамках предстоящего квартала или месяца), отражающий расходы и поступления финансовых ресурсов в процессе осуществления конкретных видов хозяйственной деятельности.

Процесс бюджетирования носит непрерыв­ный или скользящий характер. Исходя из пла­новых финансовых показателей, установленных на год в процессе текущего финансового плани­рования, заранее (до наступления планового пе­риода) разрабатывается система квартальных бюджетов (на предстоящий квартал), а в рам­ках квартальных бюджетов — система месяч­ных бюджетов (на каждый предстоящий месяц). Процесс такого скользящего бюджетирования гарантирует непрерывность функционирова­ния системы оперативного планирования фи­нансовой деятельности предприятия, заклады­вает прочную основу для осуществления посто­янного контроля и необходимой корректиров­ки результатов этой деятельности.

Разработка плановых бюджетов на предпри­ятии характеризуется термином «бюджетиро­вание» и направлена на решение двух основных задач:

• определение объема и состава расходов, связанных с деятельностью отдельных струк­турных единиц и подразделений предприятия;

• обеспечение покрытия этих расходов финан­совыми ресурсами из различных источников.

Система бюджетирования на предприятии базируется на концепции центров и учета от­ветственности.

Центр ответственности — это сфера дея­тельности, в пределах которой установлена пер­сональная ответственность менеджера за пока­затели деятельности, которые он обязан конт­ролировать.

Учет ответственности — система учета, обеспечивающая контроль и оценку деятельно­сти каждого центра ответственности. Создание и функционирование системы учета по центрам ответственности предусматривает:

• определение центров ответственности;

• составление бюджета для каждого центра ответственности;

• регулярное составление отчетности об ис­полнении;

• анализ причин отклонений и оценка дея­тельности центра.

На предприятии, как правило, существует три типа центров ответственности:

• центр затрат, руководитель которого от­вечает за затраты, влияет на них, но не влияет на доходы подразделения, объем капиталовло­жений и не отвечает за них;

• центр прибыли, руководитель которого несет ответственность не только за затраты, но и за доходы, финансовые результаты;

• центр инвестиций, руководитель которо­го контролирует затраты, доходы, финансовые результаты, а также инвестиции.

Генеральный бюджет предприятия реко­мендуется составлять в виде совокупности двух агрегированных частей:

• операционного бюджета, включающего план прибылей и убытков, который детализи­руется через частные бюджеты, отражающие статьи доходов и расходов предприятия;

• финансового бюджета, включающего инве­стиционный бюджет, бюджет денежных средств и прогнозируемый баланс.

Отправной точкой при составлении операци­онного бюджета является формирование бюджета продаж, который определяется не столько производственными возможностями предприя­тия, сколько возможностями сбыта на рынке. При этом обычно учитывается влияние таких факторов, как деятельность конкурентов, ста­бильность поставщиков и покупателей, резуль­тативность рекламы, сезонные и другие колеба­ния спроса, политика ценообразования.

Исходя из бюджета продаж разрабатывает­ся производственный бюджет, на основе кото­рого составляют бюджет закупки материалов и бюджет накладных расходов. Далее исходя из бюджетов продаж и бюджета себестоимости продукции формируют бюджеты затрат по мар­кетингу и коммерческих расходов. Конечной целью работы над операционным бюджетом яв­ляется разработка плана прибылей и убытков.

Целью разработки финансового бюджета является составление прогнозируемого балан­са, который является результатом как финан­совых, так и нефинансовых операций предпри­ятия. Первоначально для его создания инфор­мация из плана прибылей и убытков анализи­руется с позиций возможности финансирования инвестиционных мероприятий, реального вы­бытия и поступления денежных средств, усло­вий погашения кредиторской и дебиторской за­долженностей, установления минимального по­стоянного остатка свободных денежных средств. Составлением прогнозируемого балан­са заканчивается работа над генеральным бюджетом и начинается его предварительный ана­лиз с позиций того, как планы руководства пред­приятия скажутся на его финансовом состоя­нии. После корректировки планов действий предприятия и отдельных центров ответствен­ности вносятся изменения в генеральный бюд­жет и вновь анализируется их влияние. Таким образом, процессы планирования, анализа и составления бюджетов сливаются в единый опе­ративный процесс управления, а генеральный бюджет предприятия — в оперативную финан­совую модель.

Дата добавления: 2015-08-29