14.1. Социальное управление в трудовом коллективе. Проблему социального управления необходимо специально выделить приме­нительно к трудовому коллективу, поскольку, когда речь идет об в целом, она

14.1. Социальное управление в трудовом коллективе. Проблему социального управления необходимо специально выделить приме­нительно к трудовому коллективу, поскольку, когда речь идет об в целом, она практически сводится к проблеме реализации социальной политики. Итак, социальное управление трудо­вым коллективом — это, в общем, и целом, пути и методы реали­зации социальной политики в нем.

СОЦИАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ — это формирование критери­ев и показателей социального развития объекта, выделение воз­никающих в нем социальных проблем, разработка и применение методов их решения, достижение планируемых состояний и пара­метров социальных отношений и процессов. Таким образом, из приведенного определения, очевидно, что социальное управление - это, так сказать, наиболее широкий тип управления. Оно предпо­лагает не просто руководство какими-либо сторонами жизнедея­тельности коллектива, а охватывает все его развитие как социаль­ного организма.

Осуществлять социальное управление коллективом — это зна­чит, во-первых, выделить основные критерии и показатели его социального развития. То есть не просто обозначить, сколько и когда будет выпущено той или иной продукции, а рассматривать как социальный организм, имея в виду весь комплекс возникаю­щих в нем социальных проблем: от улучшения качества продук­ции до организации хорошего общественного питания; от совер­шенствования, приведения к оптимальному состава коллектива до выявления путей решения жилищной проблемы для всех работ­ников и т. п.

Во-вторых, социальное управление предполагает выделение основных социальных проблем, препятствующих эффективному достижению тех социальных критериев и показателей, которые стоят перед коллективом (например, от чего зависит большое чис­ло нарушений дисциплины, почему нет заинтересованности в раз­витии системы общественного питания, почему не решаются во­просы улучшения условий труда).

В-третьих, социальное управление, как и управление, вообще, имеет циклический характер и включает такие стадии, как соци­альное прогнозирование, социальное проектирование и планиро­вание (см. лекцию 15), социальное регулирование, непосредствен­ное руководство социальными процессами в трудовом коллективе.

Наконец, осуществляя социальное управление, его субъект (руководитель, управленческий орган) должен разработать методы решения тех или иных социальных проблем, стоящих перед коллективом. При этом, кроме самых разнообразных методов социального управления (в широком смысле этого слова) - экономических, административных, политических и т. п., особое место должно принадлежать специфическим социальным (в узком смысле слова) методам. МЕТОДЫ СОЦИАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ разделяются в зависимости от того, на какой объект осуществляется социальноевоздействие: 1) на отдельных работников; 2) отдельную группу; 3) целый коллектив. Объясняется это тем, что на каждом из этих трех уровней управление сталкивается со специфическими проблемами, а значит, и вырабатывает соответствующие методы.

Так, по отношению к отдельному работнику предприятия можно выделить воздействие на поведение индивида: а) прямое (приказ, задание); б) через мотивы и потребности (стимулирова­ние); в) через систему ценностей (воспитание, адаптация, образование и т. п.); г) через окружающую социальную среду, изме­нение условий труда, статуса в административной и неформальной организации и пр.

Применительно к группе, входящей в коллектив, методы со­циального управления распределяются следующим образом:

а) целенаправленное формирование состава группы (по квалифи­кационным, демографическим, психологическим признакам, раз­мещению рабочих мест и т. п.); б) сплочение группы (посредством организации соревнования, совершенствования стиля руководства, использования социально-психологических факторов и т. п.).

На уровне социальной организации коллектива предприятия используются следующие методы социального управления: а) сог­ласование формальной и неформальной структур; б) демократизация управления (посредством повышения роли общественных организаций, широкого привлечения работников к выработке ре­шений, изучения и учета общественного мнения и т. д.); в) социальное планирование (совершенствование социальной структуры коллектива, повышение квалификации работников и т. п.).

Перечисленные методы не следует, естественно, путать с мето­дами непосредственного управления, руководства коллективом как таковыми, через использование которых решаются задачи и соци­ального, и экономического, и технологического, и т. п. управления. Мы имеем в виду административные, экономические и социально- психологические методы, о которых будет сказано далее.

Все проблемы, о которых идет речь, являются предметом изу­чения такой социологической дисциплины, как социология управ­ления. СОЦИОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ — это область социологии, изучающая закономерности, формы и методы целенаправленного воздействия на социальные структуры, процессы и отношения, которые имеют место как в обществе в целом, так и в отдельных его структурных элементах, в частности в трудовых коллективах.

14.2. Руководитель трудового коллектива. Методы и стиль руководства коллективом. Руководство трудовым коллективом со­стоит в персональном воздействии наделенных властью лиц на трудовое поведение работников. Процесс этот достаточно сложен, поскольку кроме социального управления, о котором шла речь ранее, руководитель коллектива осуществляет экономическое, техническое, организационное управление. И все же мы остановимся на этой проблеме кратко, поскольку в отличие от других вопросов, изучаемых социологией труда, по ней в последнее время вышло много литературы, в том числе и переводной по менеджменту и маркетингу.

Итак, слово «руководство» образовано из слов: «рука» и «водить». Причем, когда речь идет о руке, то имеется в виду первоначальное значение этого слова в славянских языках, а именно «собирающая». Следовательно, руководитель - это значит собирающий, объединяющий людей и ведущий их, направляющий и движение к определенной цели. Современный руководитель производства (а им сразу же, непосредственно после окончания института становится каждый второй выпускник технического вуза) это представитель государственной власти в коллективе, обладающий соответствующими правами, иными словами, формальный лидер. Для того чтобы деятельность специалиста была максимально эффективной, он должен овладеть разнообразными методами руководства, т. е. совокупностью управленческих приемов, который используются руководителем в процессе руководства трудовым коллективом.

Выделяются три группы МЕТОДОВ РУКОВОДСТВА трудовым коллективом. Административные - заключаются в употреблении таких форм деятельности, которые порождают административно-правовые отношения и основаны на возможности принуждения. Экономические методы состоят в создании в коллективе таких условий, при которых выбор желательного и необходимою для руководителя поведения подчиненных происходит под воздействием экономических факторов, стимулов. Социально-психологические методы руководства заключаются в создании в коллективе таких условий, при которых выбор необходимого и желательного для руководителя поведения подчиненных происходит под влиянием психологического климата, существующего в коллективе, авторитета руководителя, системы ценностных ориентаций членов коллектива и ряда других факторов.

Что же касается СТИЛЯ РУКОВОДСТВА, то под ним понимают определенным образом упорядоченное применение различных управленческих методов, зависящее от личных способностей и особенностей того или иного руководителя. «Амплитуда колебаний» в стиле руководства измеряется шкалой, на одном полюсе которой расположен демократический стиль (руководитель избе гает навязывать свои решения подчиненным, советуется с ними, обсуждает возможные варианты решения и т. п.), на другом - авторитарный (характеризуется предельной централизацией инициативы в руках руководителя, стремлением максимально контролировать подчиненных и т. п.), а в промежутке - различные сочетания того и другого.

Само управление трудовым коллективом в принципе представляет собой ПРОЦЕСС ПОДГОТОВКИ, ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ, УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИИ. В связи с этим руководитель трудового коллектива должен обладать определенным «набором» качеств (некоторые даже считают, что руководство - это наука и одновременно искусство, поэтому нужно иметь опре­деленные врожденные качества), овладеть комплексом управленческих приемов, навыков и умений: осуществление подбора кад­ров; обучение работников; ведение воспитательной работы; орга­низация и проведение деловых совещаний; принятие эффективных управленческих решений, и др., в формировании которых ему должно помочь изучение курсов социологии труда, социальной психологии, педагогики. В этой лекции мы остановимся на проб­леме регулирования руководителем социально-психологического климата в коллективе, в частности на проблеме конфликтов.

14.3. Проблема конфликта в трудовом коллективе. Причины межличностных конфликтов и тактика их решения. Для руководителя трудового коллектива всегда актуальны проблемы, связан­ные как с межличностными конфликтами, возникающими в кол­лективе между отдельными работниками и малыми социальными группами, так и конфликтами более широкого социального плана, и частности трудовыми — забастовками. Рассмотрим вначале первые.

МЕЖЛИЧНОСТНЫИ КОНФЛИКТ - это активное столкнове­ние различных принципов, мнений, оценок, позиций, характеров, сопровождающееся эмоциональным возбуждением людей, иска­жением их представлений друг о друге, развитием отношений неприязни, вражды, соперничества.

В житейской практике широко распространено представление о том, что, якобы, одним из важнейших критериев благополучного психологического климата в коллективе является отсутствие в нем конфликтов. Это не так. Практика и научные исследования показывают, что отсутствие конфликтов отнюдь не является признаком благополучного психологического климата.

Во-первых, потому что вообще не существует ни одного при­годного или социального явления, ни одной сферы человеческой деятельности, которая развивалась бы без противоположностей и конфликтов. Во-вторых, конфликты могут играть (и нередко игра­ют) положительную роль. И речь идет не только о научных спорах и т. п. В любом коллективе может существовать скрытая конфликтная ситуация, без разрешения которой вряд ли возможно нормальное развитие коллектива (это, конечно, не означает, что конфликт должны порождать сами применяемые руководителем методы управления - такие конфликты как раз недопустимы).

Итак, проблема совсем не в том, чтобы иметь «бесконфликтный» коллектив или стремится не замечать конфликты, а в том, чтобы руководитель мог анализировать причины возникновение конфликтов и владел методами их разрешения. Относительно причин конфликтов — главная проблема здесь в том, что каждый конфликт, случающийся в жизни, индивидуален, практически неповторим, поскольку здесь «работают» не только те или иные факторы, вызывающие напряженность, но и включены в конфликт разные люди. Поэтому одно из главных качеств хорошего руководителя - умение определить истинные причины того или иного конфликта, имеющего место в коллективе. Перечислим некоторые типичные причины конфликтов, которые случаются в трудовых коллективах (следует учитывать, что, с одной стороны, будут перечислены отнюдь не все причины; с другой - в основе конкретного конфликта может лежать несколько таких причин):

нарушение руководителем неформальных норм общения и поведения, сложившихся в коллективе;

неприятие группой, коллективом стиля, методов руководств используемых руководителем;

некомпетентность, низкая психологическая культура, грубость, самоуправство руководителя;

недобросовестность отдельных членов коллектива, злостное нарушение ими норм морали;

повышенная конфликтность отдельных членов коллектива;

несовпадение интересов различных неформальных групп, имеющихся в трудовом коллективе;

противоречие формальной и неформальной структур коллектива;

психологическая и нравственная несовместимость отдельных членов коллектива;

личные несчастья, неурядицы отдельных лиц, переносимые ими на отношения в коллективе;

причины психопатического характера;

недостатки в организации труда в коллективе, плохие условия труда, неблагоприятные бытовые условия и некоторые другие причины.

Что же касается методов решения межличностных конфликтов в коллективе, то их множество: административное воздействие, то­варищеская критика, дружеские беседы, создание «ситуации переговоров» и многие другие (см. специальную литературу по социальной психологии). Однако любому руководителю следует имен в виду, что имеется несколько основных «тактик» решения конфликтов:

«тактика успокоения» — сводится к тому, что руководитель доказывает конфликтующим сторонам, что причина конфликта малосущественна, помогает снять эмоциональное напряжение у конфликтующих и т. п.;

«тактика компромисса» — осуществляется руководителем (обычно с помощью общественных организаций): согласование целей, интересов конфликтующих (одни уступают в одном, другие в другом и т. п.);

«тактика изменения позиции» — в этом случае (когда конфликт весьма сложен) вся деятельность руководителя направлена на изменение позиции одной из конфликтующих сторон;

«тактика перестройки отношений»—используется в крайних случаях, когда добиться компромисса или изменения позиций не удается. Суть данной тактики — в удалении из коллектива одной из конфликтующих сторон (например, перевод работника или группы работников на другой участок производства, в другую бригаду и т. п.).

14.4. Забастовки и роль руководителя в регулировании коллек­тивных трудовых споров (конфликтов). В последние годы, в связи с резкими изменениями специфики социальных и экономических отношений в процессе перестройки, в жизни трудовых коллективов появляются новые реальности. Пожалуй, главная из них - мас­совые социальные, в том числе трудовые, конфликты, а именно забастовки.

ЗАБАСТОВКА — ЭТО ГРУППОВОЕ, ОРГАНИЗОВАННОЕ, ГЛАСНОЕ (В ОТЛИЧИЕ ОТ САБОТАЖА) И ЦЕЛЕНАПРАВ­ЛЕННОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ НА ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПРОЦЕСС ПУТЕМ ВРЕМЕННОГО ОТКАЗА СОЦИАЛЬНОГО СУБЪЕКТА ОТ УЧАСТИЯ В РЕГЛАМЕНТИРОВАННОЙ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ С ЦЕЛЬЮ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ВЫДВИНУТЫХ ИМ ОРГАНАМ УПРАВЛЕНИЯ ТРЕБОВАНИИ.

Случались ли забастовки в трудовых коллективах до 1985 г.? Если иметь в виду под забастовкой не только классическую стачку (что обычно и подразумевают под забастовкой), но и другие коллективные трудовые конфликты на производстве, например, саботаж, ломку оборудования, пикетирование предприятий, массовое добровольное увольнение и некоторые другие, то, безусловно, следует признать, что трудовые конфликты на произ­водстве отнюдь не были редкостью в бывшем Союзе. Другое дело, что они носили, как правило, скрытый характер.

Касательно забастовок: объективно их не всегда можно избе­жать — в любом коллективе всегда есть разные социальные группы и возможно возникновение напряженности между ними, конфликтов (другое дело, что решаться они могут и «мирным» путем). Однако в любом случае объективно в недопущении забастовки, решении конфликта путем компромисса в первую очередь заинте­ресован орган управления, руководитель (если речь идет о неболь­шом коллективе). Ведь именно к нему забастовщики предъявляют требования, и он должен на них реагировать.

Поэтому очевидно, что каждый руководитель трудового кол­лектива должен быть хорошо осведомлен относительно всех проб­лем, связанных с трудовыми спорами, конфликтами, забастовками. Остановимся на некоторых из них, в частности, на проблемах со­циальной напряженности, причинах забастовок, вопросах их пра­вового регулирования (более подробно—см. в литературе).

Итак, если говорить о проблеме социальной напряженности в трудовом коллективе, то следует указать, что дело здесь обстоит следующим образом. Основным видом деятельности производст­венного коллектива является трудовая. Она основана на коопера­ции труда, которая ставит все группы работников в зависимость друг от друга. Поэтому нормой социальных отношений в трудо­вом коллективе следует считать отношения сотрудничества.

Появление социальной напряженности в коллективе всегда сопровождается отклонением от определенной, имеющей в нем место «нормы сотрудничества» между работниками, социальными группами. Социальная напряженность представляет собой не что иное, как состояние неудовлетворенности социальных групп в кол­лективе теми или иными сторонами их жизнедеятельности. Эта социальная напряженность может быть разной глубины и в опре­деленных условиях может перейти в социальный конфликт, кото­рый выявляет крайнее развитие противоположных тенденций. Причины подобных социальных конфликтов различны, зависят от многих факторов, действующих в коллективе и обществе. Назовем некоторые факторы, которые, как показывают социологические ис­следования, являются сегодня наиболее типичными.

К внутренним факторам провоцирования социальных конф­ликтов можно отнести: невыполнение руководством своих обеща­ний и нежелание объяснять людям истинное положение дел; нару­шение ритма производства из-за постоянного срыва поставок сырья и материалов, невозможность хорошо заработать; отсутст­вие видимых результатов реальной заботы об улучшении условий труда, быта и отдыха работников; конфронтация персонала управ­ления и рабочих из-за несправедливого распределения материаль­ных благ, фонда оплаты труда; подстрекательская деятельность неформальных лидеров и некоторые другие.

К внешним факторам провоцирования забастовок можно от­нести дестабилизацию обстановки в обществе, столкновение инте­ресов различных политических групп, смену политических лиде­ров; возникновение острого дефицита на продукты и товары первой необходимости; ущемление социальных льгот в новых законода­тельных актах; резкое ослабление правовой и социальной защи- щенности трудящихся; обесценение честного и добросовестного труда; незаконное обогащение отдельных граждан и некоторые другие.

Таким образом, выявление с помощью специальных исследова­ний главных причин социальных конфликтов, диагностика уровня социальной напряженности в коллективе позволят руководителю, органу управления в определенных случаях избежать забастовки, вернуть коллектив к «норме сотрудничества». Если этого сделать не удалось, то следует соблюдать при разрешении конфликта, основные требования специального закона СССР «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)», принятого с дополнениями и изменениями в мае 1991 г. поста­новлением Верховного Совета СССР (опубликован в газете «Известия» 31 мая 1991 г.), до выхода соответствующего закона Украины. Естественно, содержание этого Закона СССР (его назы­вают законом о забастовках) должен хорошо знать каждый руководитель. Назовем лишь некоторые основные положения За­кона:

требования, которые выдвигает коллектив, должны быть при­няты на общем собрании (конференции) и в письменной форме переданы администрации; последняя должна в трехдневный срок рассмотреть их. Отклоненные полностью или частично требования рассматриваются примирительной комиссией;

закон предусматривает полнейшее использование конфликту­ющими сторонами, примирительными комиссиями, трудовым ар­битражем возможностей урегулирования трудового спорабезперехода его в забастовку;

решение о забастовке принимается на собрании (конференции) трудового коллектива или профсоюза тайным голосованием и счи­тается принятым, если за него проголосовали не менее 2/3 членов данного коллектива или профсоюза; никто не может принуждать­ся к участию или к отказу от участия в забастовке; администрация должна быть предупреждена письменно о начале забастовки и, возможной ее продолжительности не позднее чем за две недели;

признаются незаконными забастовки по политическим моти­вам, объявленные без соблюдения статей закона, связанных с пре­дупреждением администрации о забастовке, одобрения ее необхо­димым числом членов трудового коллектива и т. п.;

забастовки не допускаются, если прекращение работы создает угрозу жизни и здоровью людей, а также на предприятиях и ор­ганизациях транспорта, связи, энергетики, в государственных органах;

участие в забастовке не рассматривается как нарушение тру­довой дисциплины и не влечет соответствующих наказаний; зара­ботная плата участникам забастовок не выплачивается; работни­кам, не участвовавшим в забастовке, но не имевшим в связи с ней возможности выполнять свои функции, зарплата сохраняется;

предусматривается система санкций к лицам, принуждающим к забастовкам, не выполняющим требования Закона и пр.

Естественно, проблема регулирования забастовок весьма не­проста. Здесь нужно учитывать разные тактики разрешения социальных конфликтов (компромиссную, одностороннюю, интегративную), иметь в виду и то обстоятельство, что в коллективе мо­гут наступить различные последствия в результате того, что забастовка может окончиться одним из четырех возможных спо­собов: «слом» забастовки; полное удовлетворение требований бастующего коллектива; частичное удовлетворение требований; угасание ресурсов коллектива и прекращение з

Дата добавления: 2015-08-29