1. Система вознаграждения: сущность и основные моменты

1. Система вознаграждения: сущность и основные моменты

1.1 Понятие о вознаграждении

В общем виде вознаграждение персонала рассматривается как совокупность материальных и нематериальных благ, получаемых и адекватно воспринимаемых работником вследствие его участия в процессе труда. Как элемент системы мотивации и стимулирования труда вознаграждение персонала включает все то, что индивид получает в результате отношений с работодателем и представляет для работника ценность.

На данный момент все отношения между персоналом и организацией выражаются в получении работниками любых видов вознаграждений, которые используются на данном предприятии.

Вознаграждение определяется как денежная оплата труда работников в виде заработной платы и премиальных выплат, зависящая от количества и качества труда. [28]

Системный подход позволяет рассмотреть вознаграждение как неотъемлемый элемент социально-экономических (социально-трудовых) отношений и как основу управления производительным поведением персонала. Исследователями доказано, что системообразующим свойством в системе вознаграждения персонала организации, обеспечивающим ее целостность, является качество персонала, позволяющее увязать и согласовать интересы работников и организации, при несоответствии качества могут возникать риски, связанные с персоналом, ведущие к прямым и косвенным потерям в организации. [11]

Представители Мичиганского университета выделили ряд существенных признаков вознаграждения персонала: [3]

· вознаграждение персонала следует рассматривать как целостный предмет управления, поскольку оно характеризуется устойчивостью внутренней структуры и соотношений между ее элементами;

· в состав вознаграждения персонала входит финансовое и нефинансовое вознаграждение - все то, что представляет ценность для каждого сотрудника и используется менеджментом организации в качестве инструмента воздействия на его поведение;

· соотношения в структуре финансового вознаграждения персонала имеют устойчивый характер, который определяется рядом факторов (характеристик рабочего места и организации); доля и состав нефинансового вознаграждения более вариабельны и зависят, прежде всего, от политики организации;

· топ-менеджмент оказывает существенное влияние на уровень вознаграждения персонала, специалисты в области проектирования вознаграждения - на его состав, а линейный менеджмент - на текущие соотношения (структуру) в системе оплаты труда;

· стратегический характер вознаграждения персонала находит свое отражение в разработке и реализации политики вознаграждения персонала, в ее нормативно-правовом и информационном обеспечении посредством постановки системы управленческого, финансового и налогового учета, статистической отчетности, изучения детерминант вознаграждения, персонифицирующих значимость его отдельных элементов;

· вознаграждение персонала имеет единую организационно-ценностную, экономическую и технико-технологическую основу в каждой конкретной организации, в то же время учитывается конкурентная основа социально-трудовых отношений в масштабах интернализации и глобализации;

· вознаграждению персонала присуща поэлементная обособленность условного и безусловного характера, имеющая субъективно-объективную природу.

Именно такой взгляд на вознаграждение персонала позволяет рассматривать его как предмет управления, а значит, и проектировать систему вознаграждения персонала в контексте стратегического управления организацией как часть политики управления персоналом и как составляющую финансовой политики, поскольку финансовое и частично нефинансовое вознаграждение требуют администрирования, а значит, дополнительных расходов.[17]

Вознаграждение включает в себя все факторы, которые являются ценными для каждого из сотрудников организации.

Чтобы правильно понять какую роль играет система вознаграждений в способе управлении персоналом, обратимся приложению А.

На систему вознаграждений влияют определенные факторы, к которым относятся стимулы трудового поведения, контроль над затратами рабочих ресурсов, эффективные и простые решения, соблюдение норм законодательства. Рассмотрим подробнее каждый критерий.

1. Стимулы трудового поведения. Для хорошей работы всего предприятия, необходимо применять стимулы, которые будут оказывать положительное влияние на трудовую деятельность сотрудников. При помощи системы вознаграждения можно добиться повышения производительности труда, приобретения дополнительного опыта, развития творческих идей и т.п.

2. Контроль над затратами рабочих ресурсов. Правильно организованная система вознаграждения дает возможность предприятию проводить постоянный контроль над издержками для рабочих ресурсов и поддерживать количество и наличие сотрудников, которые необходимы для успешной работы всей организации.

3. Эффективные и простые решения. Разработанная система начисления вознаграждений должны быть доступно объяснена всему персоналу компании. В противном случае, обязательно возникнут разногласия, споры и другие нежелательные действия сотрудников. Кроме того, правильная разработка этой системы позволяет рационально использовать имеющиеся материальные ресурсы.

4. Соблюдение норм законодательства. В любом государстве применяемая система вознаграждения должна обязательно контролироваться существующим законодательством. Если не придерживаться такой позиции, то это непременно приведет к определенным санкциям со стороны контролирующих органов.

Все перечисленные критерии иногда могут не совпадать друг с другом, поэтому, необходимо найти и подготовить самое рациональное соотношение этих факторов для организации правильного и качественного управления предприятия.

Если проанализировать все вознаграждение по принципу возникновения источника, то можно выделить два основных вида: внутреннее и внешнее вознаграждение.

Внешним вознаграждением называется способ, при помощи которого предприятие может оказывать определенное воздействие на индивида и его поведение на рабочем месте.

Эти способы разделяются:

· по форме воздействия - материальное вознаграждение или моральное (грамота, благодарность руководства и т.д.);

· по методу измерения - натуральное вознаграждение или финансовое;

· по способу выплаты - прямое вознаграждение (зарплата работника) и косвенное (подарки компании, различные льготы и т.д.);

· по срокам получения персоналом - текущие (получение зарплаты), единовременные (вознаграждения в конце рабочего года, награды за особые поручения и т.д.) и периодические (начисление премиальных);

· по периоду длительности - долгосрочное или краткосрочное вознаграждение;

· по обязательности начисления - обязательные (зарплата работника, получение отпускных или больничного и т.п.) и необязательные (добавочные льготы);

· по источникам происхождения - корпоративные вознаграждения или государственные;

· по правовым формам - составление нормативных актов, подписание трудовых договоров и т.д.

Внутренним вознаграждением называется состояние психологического удовлетворения от выполненного задания и осознание значительности своего трудового вклада. К таким вознаграждениям могут относиться: вовлечение работников в принятие важных решений, расширение полномочий, увеличение ответственности, возможность продвижения по служебной лестнице и т.д.

В ходе раскрытия понятия вознаграждения нельзя не остановиться на таком важном компоненте этой системы как мотивация.

Мотивация (от греч. motif от лат. moveo -- двигаю) -- это внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения.

Мотивация как процесс начинается с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. В этом и заключена основа мотивации. С позиции системного подхода мотивация складывается из трех взаимодействующих и взаимозависимых элементов.

1. Потребности. Потребности возникают всякий раз, когда нарушается физиологическое или психическое равновесие. Например, биография человека с сильной потребностью достичь успеха может отражать непрерывную цепь достижений.

2. Побуждение. Побуждения или мотивы возникают, чтобы хоть частично удовлетворить потребности. Физиологический мотив можно определить просто как ощущение недостатка в чем-либо. Физиологические и психологические побуждения ориентированы на действе и обеспечивают энергию движения к достижению вознаграждения.

3. Вознаграждение. В конце цикла мотивации находится вознаграждение, определяемое как нечто, что приглушит потребность и снизит побуждение. Таким образом, достижение вознаграждения приведет к восстановлению физиологического и психологического баланса и уменьшит или совсем устранит побуждение.[30]

Понятие вознаграждения имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми оно часто ассоциируется.

Вознаграждение - это все то, что человек считает ценным для себя, поэтому система вознаграждения связана с основными ценностями, а способ, которым организация вознаграждает своих членов, является реальным проявлением, «жизненным моментом» культуры. Именно в том, что вознаграждается или порицается, выявляется то, что организация, точнее ее создатели или руководители, ждут от своих сотрудников. Иначе говоря, система вознаграждения выступает как посредник в обмене, осуществляющемся между организацией и персоналом.[37]

Системы вознаграждения в большинстве организаций преследуют собственные цели, и, возможно, из-за определенных сложностей разработки многоцелевой системы они очень часто имеют непредвиденные побочные последствия. Обычно вознаграждения выполняют следующие основные функции:

· позволяют привлечь ценных сотрудников в организацию, что особенно важно для отраслей, для работы в которых требуются очень редкие навыки и умения;

· стимулируют сотрудников к достижению поставленных целей;

· позволяют сохранить в организации тех сотрудников, в которых она нуждается.

Определяющее значение система вознаграждения приобретает в момент создания организации, а также в период крупных реорганизаций, по сути своей, сравнимых с возрождением, т.е. новым рождением предприятия.

Первые вознаграждения закрепляют в сознании персонала ответы на вопросы: что может быть вознаграждено, что оценивается, по каким параметрам, каким способом и кем. Тем самым формируется понятие «организационной справедливости», представление о которой впоследствии во многом будет определять поведение индивидов.[1]

Система вознаграждения является продуктом создателей предприятия или первых его руководителей. Поэтому она сильно зависит от стиля управления. Если обратиться к типологии стилей управления Хэнди, то для культуры власти основные стимулы будут связаны со степенью близости к лидеру, для ролевой культуры (культуры бюрократии) главным будет эффективность (соответствие роли), для культуры задачи вознаграждение будет зависеть от качества решения задачи, то есть от компетентности и, наконец, для культуры личности вознаграждение определяется уникальностью качеств личности.

Установлено, что подходы к управлению системой вознаграждения во многом определяются доминирующим стилем управления. Так, культуре власти (патерналистскому стилю) соответствует авторитарное управлением вознаграждением, когда практически отсутствует связь между оплатой труда и достигнутым результатом. Оплаченными могут быть лояльность, исполнительность, своеобразность и т.д., но не конкретный полученный результат.

«Научный менеджмент», например тейлоризм, также связан с авторитарным способом управления вознаграждением, но в данном случае оплата непосредственно зависит от полученного результата. Стилю управления, возникающему на базе подхода «человеческие отношения», соответствует демократическое управление вознаграждением, слабо связанное с конкретной результативностью деятельности.

Совместить же демократический стиль управления с оплатой по результатам, по оценке экспертов, адекватно не может ни один из известных и применяющихся ныне подходов, даже пропагандируемый ныне в западной литературе партисипативный менеджмент (сопричастное управление), позволяющий придерживаться результативного стиля управления.

Само понятие «вознаграждение» можно отнести к категории «культурных», т.е. связанных и развивающихся из культурной системы, так как, с одной стороны, организационная культура, культура постановки и ведения дел, непосредственно связана с системой управления, с осуществлением функций внутреннего контроля, а с другой стороны, в рамках культурной системы живут понятия заслуги, успеха, справедливости, затрагиваются сущностные ценности человеческого бытия.

Взаимодействие между элементами организационной культуры и системой вознаграждения, может быть охарактеризовано через связь системы вознаграждения с такими переменными, как стиль управления, система организационного контроля, логика распределения.

Взаимовлияние организационной культуры и системы вознаграждения позволяет формировать специфические механизмы контроля, устанавливаемые в организации. Система контроля может осуществляться на трех уровнях, с использованием трех типов средств контроля: бюрократических (правила и нормы), рыночных (цели, результат) или «культурных» (ценности), в соответствии с терминологией, предложенной американским ученым Оучи.

Как правило, в организациях, использующих рыночный способ контроля, системы вознаграждения, основанные на индивидуальных достижениях, получают свое наиболее полное и разнообразное воплощение. В организациях бюрократического типа, придерживаются бюрократического способа контроля, система вознаграждения является заранее определенно установленной в зависимости от положения в организационной иерархии, стажа работы и т.п. В организациях, обладающих культурой клана, основанной, прежде всего, на контроле за интериоризацией групповых ценностей и норм, наиболее применимыми будут системы вознаграждения, предусматривающие оплату за коллективный успех или верность предприятию.

Некоторые способы вознаграждения, например зарплата, в собственном смысле слова, основаны на логике справедливости. Иначе говоря, сотрудник должен быть уверен, что в соотношении вклад-вознаграждение, относящегося к нему и его коллегам, нет перекосов, что его собственные усилия и вклад оцениваются справедливо, а его заслуги замечаются и должным образом вознаграждаются. Однако, логика справедливости не является единственно возможной, вполне допустимыми и эффективными могут быть системы вознаграждения, основанные на логике равенства и логике потребностей. Более того, именно они и являются преобладающими в наших организациях.[15]

Если рассмотреть развитие логики вознаграждения в современных структурах России, то можно установить, что системе чин-стаж на смену приходит система должность-вклад, что влечет за собой изменения в организационной культуре, причем изменения не поверхностные, а глубинные и зачастую болезненные.

Многие авторы, исследовавшие проблематику вознаграждения, подчеркивали значимость культурных различий в установках людей в отношении денег, индивидуальных достижений и т.п. с целью объяснения их трудового поведения.

Вознаграждение в виде оплаты труда персонала, с одной стороны, - это слабое место многих бизнесменов-руководителей, а с другой, - это тот «рычаг», который в ряде случаев способен быстро повысить эффективность работы персонала и бизнеса в целом. Высокий должностной оклад как основной подход в решении данной проблемы отнюдь не всегда гарантирует заинтересованность и высокую результативность персонала, но создает реальную опасность переплаты сотрудникам за несделанную работу. Более того, нередко это приводит компанию к стагнации, причина которой заключается в том, что, привыкая к стабильной оплате, даже самые эффективные и талантливые менеджеры достаточно быстро «сваливаются» на поддержание функционирования, вместо того, чтобы активно участвовать в развитии бизнеса. Если подобное отношение принимает катастрофические масштабы, то порой единственным средством становится почти полная замена менеджмента.

В этой связи не случайно возрастает интерес коммерческих структур к технологиям, позволяющим решать нестандартные задачи. Данный интерес обусловлен тем, что рано или поздно используемые в большинстве организаций простые решения в вопросах мотивации входят в противоречие не только с задачами развития бизнеса, но и с качеством и эффективностью исполнения предписанных функций. Традиционный российский подход - «твердый» оклад плюс стабильная премия, быстро превращающаяся в дополнительный оклад, конечно же, абсолютно не является стимулом к повышению эффективности. Это скорее стереотип поведения, сформировавшегося у руководителей в советские времена. Большинство из них не понимают, что переплачивать сотрудникам не менее вредно, чем недоплачивать.

К сожалению, многие владельцы бизнеса и руководители не знают, как правильно построить систему оплаты и стимулирования труда с учетом специфики их организации, задач и функций каждого из сотрудников, задач развития бизнеса в целом и текущих возможностей организации.

Анализ современного отечественного и зарубежного опыта создания систем мотивации персонала, показывает, что это всегда разные варианты создания целостной и универсальной концепции фирменной (корпоративной) системы оплаты и стимулирования труда персонала.

Разрабатываемая в организации концепция системы вознаграждений должна предусматривать не только повышение результативности индивидуальной работы сотрудников, но и обеспечивать создание предпосылок к формированию корпоративной культуры и корпоративной ответственности за общий результат посредством использования «измеряемых» и «не измеряемых» критериев оценки деятельности персонала и других компонент системы оплаты и стимулирования.

Используемой концепцией корпоративной системы управления должна ставиться и реализовываться следующая задача: система мотивации, оплаты и стимулирования труда должна способствовать разрешению «проблемного поля» компании. Это действительно исключительно важно, так как в абсолютном большинстве российских предприятий система оплаты и стимулирования существует сама по себе, а жизнедеятельность и развитие компании сами по себе.

Целостность корпоративной системы оплаты может обеспечиваться тем, что в ходе ее разработки и внедрения в практику используется целый комплекс мер, способствующих повышению заинтересованности персонала в делах компании и развитию групповой динамики персонала. В частности, эффективность системы оплаты и стимулирования труда персонала возрастает, если, по крайней мере, члены управленческой команды имеют возможность высказаться и повлиять на видение, миссию, перспективы развития и судьбу организации.[24]

Корпоративная система универсальна, так как:

1. Используется компонентная система оплаты и стимулирования труда персонала. Это обеспечивает возможность гибкого применения тех или иных методов и компонент для решения проблем и задач организаций различного назначения, стимулирования тех или иных специалистов с учетом характера выполняемых ими функций.

2. Система в рамках штатного расписания позволяет учесть различия в уровне сложности выполняемой работы, даже если это одинаковые должности в подразделении. Она позволяет учитывать индивидуальные профессиональные, личностные, деловые способности, типы трудовой мотивации каждого из участников бизнес- процесса. В этом смысле концепция создает прекрасные предпосылки для перехода на контрактную форму оплаты труда любого из сотрудников организации. Кроме того, на основе «матрицы ожиданий руководителя» появляется реальная возможность стимулировать профессиональный рост и качество работы практически любого сотрудника.

3. Система позволяет моделировать общий фонд оплаты труда сотрудника с учетом каждой из компонент и результатов работы труда: индивидуальных, подразделения либо фирмы в зависимости от ситуации в организации. Кроме этого появляется возможность моделировать общий фонд оплаты труда компании в зависимости от сценариев развития бизнеса: «пессимистичного», «оптимального» или «оптимистичного». Это обеспечивает хорошую экономическую защищенность бизнеса в ситуациях форс-мажора, либо когда рыночные тенденции не столь благоприятны для развития бизнеса, то есть в условиях «пессимистичного» сценария. В сочетании с системой бюджетирования данный подход дает огромные преимущества, позволяя оптимизировать штатное расписание, индивидуальную систему оплаты с учетом потенциала и учета профессионализма сотрудников, снизить риск переплаты нерадивым сотрудникам либо недоплаты наиболее ценным из них и многое другое.

4. Система позволяет установить зависимость оплаты труда как от индивидуальных результатов, так и от результатов работы подразделения или фирмы в целом с учетом вклада каждого сотрудника.

5. Система дает возможность разделить такие важные понятия, как учредительство и работа учредителей в качестве руководителей, менеджеров и сотрудников. Имеется возможность установить зависимость и стимулировать работу «ключевых» специалистов такой эффективной формой мотивации, как участие в прибыли компаний.

Корпоративная система впервые позволяет сформулировать критерии оценки любого из сотрудников. Однако организаторам системы мотивации в компаниях необходимо для этого приобрести определенные навыки подобного проектирования.

Корпоративная система может и должна настраиваться таким образом, чтобы сотрудники компании находились в некотором «конструктивном напряжении» заставляющем их думать об уровне оплаты, и, соответственно, о повышении эффективности и качества собственной работы и эффективности бизнеса в целом.

Используемая в работе современных организаций концепция корпоративной системы оплаты и стимулирования труда персонала уникальна тем, что на ее основе можно создать оригинальную и неповторимую систему мотивации, оплаты и стимулирования труда, учитывающую специфику любой организации и ее бизнес- процесса, а также управленческую (проблемную) ситуацию в компании.

Корпоративная система позволяет организовать регулярный мониторинг оценки деятельности любого сотрудника, если это необходимо. Предполагаемая концепция и модель является одним из методов индивидуальной работы с сотрудниками, методом их развития, и то же время одним из инструментов оперативного руководства персоналом. [37]

Еще одним неоспоримым преимуществом системы является ее гибкость, «настраиваемость» под новые условия деятельности и задачи организации. Моделирование и внедрение корпоративной системы показывает насколько экономически выгодно «оптимально» оплачивать труд руководителей и специалистов, не занижая планку должностного оклада. «Лжеэкономия» и приводит к текучке и к невозможности приглашать специалистов, способных реально вынести бизнес на новый уровень.

Корпоративная система в равной степени актуальна и для владельцев бизнеса, и для руководителей подразделений, и для персонала. Она позволяет создать обоснованную компенсационную политику фирмы, согласовать интересы сторон, правила экономических взаимоотношений участников бизнеса, снижающие риск ошибки, отказ от этих правил и многое другое. Важно изначально заложить такие основы экономических взаимоотношений между владельцами бизнеса и персоналом, которые по возможности исключали бы необходимость изменений условий контракта между сотрудником и организацией.

Предполагаемая концепция позволит практически любому владельцу или руководителю бизнеса получить ответ на вопрос: как создать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда персонала.

Другие формы вознаграждений, которые используются в организациях, рассмотрены в пункте 1.2.

1.2 Кадровая политика в системе вознаграждений

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия.

Кадровая политика в системе вознаграждений включает в себя следующие цели:

· стимулировать сотрудников отработать необходимое организации время;

· поощрять сотрудников в зависимости от их вклада в деятельность организации;

· стимулировать развитие навыков;

· способствовать проявлению гибкости в выполнении работы;

· создавать у людей потребность в дальнейшем продвижении по службе.[27]

Вознаграждения, и заработная плата в особенности, представляют собой в большинстве случаев один из самых значительных аспектов в управлении персоналом. Но при этом необходимо помнить два очень важных момента. Во-первых, что оплата является лишь некоторым выражением взаимоотношений между руководством и сотрудниками. Если взаимоотношения между ними антагонистические, то могут возникнуть многочисленные споры относительно оплаты, не всегда оправданные, поскольку зарплата - это только одна часть существующей проблемы. И наоборот, если отношения носят конструктивный характер сотрудничества, система оплаты с большой вероятностью будет развиваться с учетом мнений сотрудников и успешно функционировать. Система вознаграждения должна вносить позитивный вклад в эффективную работу всей организации и не должна быть сама по себе причиной каких-либо проблем. Прежде чем сделать вывод, что именно система вознаграждения является причиной определенных возникших в организации проблем (даже в тех случаях, когда это кажется явным), всегда следует взглянуть на ситуацию в целом и определить все факторы, вносящие в нее свой вклад.

Таблица 1 - Факторы, оказывающие влияние на оплату труда через систему вознаграждения.

Система вознаграждения
внешние факторы	· законодательство (доходы, равные возможности) · рынок труда · социальные факторы · другие организации · национальные соглашения · рекомендации правительства · рынки продукции
внутренние факторы	· тип продукции/услуг · ценности организации · имеющиеся соглашения · прибыльность · установки сотрудников · структуры карьеры

Основное требование к характеру заработной платы состоит в том, что оплата должна восприниматься как справедливая - это ключевой фактор, который следует учитывать особенно тщательно, поскольку данная проблема чрезвычайно сложна и зависит от ценности и убеждений сотрудников, весьма отличающихся друг от друга.[37]

Несмотря на то, что большинство систем вознаграждения содержат в себе требования справедливого вознаграждения сотрудников, однако в основном нарекания вызывает их несправедливость.

Если сотрудники считают, что их труд вознаграждается несправедливо, они могут либо покинуть организацию и поискать другое место работы, где эта пропорция будет более справедливой, либо, если такой возможности нет, вкладывать меньше усилий, чтобы уменьшить несбалансированность пропорции, либо они могут повлиять на руководство организации с целью увеличения вознаграждений.

Если этот последний способ действительно находит поддержку руководства, организация обычно идет навстречу сотрудникам и увеличивает вознаграждения, связанные с их работой. Однако вариант «снижение усилий» автоматически предполагает прием на работу дополнительного количества сотрудников, причем, возможно, с меньшим опытом или квалификацией.

Таким образом, можно отметить, что хорошая политика в области оплаты труда должна:

1. Обеспечивать сотрудников справедливым и удовлетворяющим их вознаграждением за вносимый ими вклад в виде затраченного времени, усилий, навыков;

2. Предоставлять отдельным менеджерам мощные средства вознаграждения и мотивации своих подчиненных;

3. Быть гибкой.

Она должна быть достигнута при разумных затратах со стороны организации, но вместе с тем все виды вознаграждений должны рассматриваться как очень важное вложение капитала в человеческие ресурсы. Ведь зарплата - это только одна часть в общей системе вознаграждения сотрудников и баланс компонентов этой системы, должен эффективно и продуктивно регулироваться.

При рассмотрении вопроса о кадровой политике в системе вознаграждений нельзя не рассмотреть такой важный составляющий его элемент как классификацию систем вознаграждений.

Экономическая система вознаграждения. Существует две базовые формы оплаты труда:

· повременная, когда основная зарплата работника пропорциональна отработанному им времени;

· сдельная, когда зарплата пропорциональна количеству изготовленной продукции.

Система заработной платы отражает взаимосвязь ее элементов:

· тарифная часть - базовый уровень оплаты труда за выполнение заранее оговоренной нормы;

· надбавка - так называемый «сдельный приработок», когда производительность труда выше нормы, за работу меньшей численностью, за личный вклад в рост эффективности, прибыли, за стабильно высокое качество работ, выполнение срочных и ответственных заданий.

· доплата - компенсация за условия и тяжесть труда, за воздействие независящих от фирмы факторов, таких, как инфляция и рост цен, за работу в вечернюю и ночную смену, с повышенной интенсивностью и т. п.

· премии - дополнительное материальное вознаграждение за перевыполнение нормы, высокое качество/скорость работы и т.п.

· социальные выплаты - элемент социальной ответственности организации - доплата различным категориям сотрудников, нуждающимся в поддержке (например, многодетным семьям, матерям-одиночкам, беременным женщинам, инвалидам, учащимся и т.п.)

Эффективный размер дополнительных к тарифной ставке выплат был опытным путем выведен еще Ф.У. Тейлором. Он говорил о том, что наиболее целесообразно премировать отличившегося работника в размере 60-80%. Прибавка ниже этого уровня воспринималась как незначительная и существенно не стимулировала; выше - не приводила к значительно более лучшим результатам деятельности по сравнению со стандартной прибавкой.

Однако до сих пор среди исследователей и практиков нет единого мнения относительно эффективного размера заработной платы. Есть мнение, что экономическое стимулирование сотрудников будет более эффективным, если оно непосредственно связано с фактическими результатами работы всего предприятия (цеха, отдела, группы и т.п.). Изменение характера зависимости заработков от выработки влияет на следующие переменные:

1. основная тарифная ставка, которая на практике бывает различной и ставится в зависимость от уровня выполнения норм выработки и других факторов;

2. составные части установленной нормы времени (коэффициент темпа работы, надбавки к норме времени и т.д.);

3. применение дополнительных элементов в виде предела («потолка») выполнения норм и выкупа нормы времени;

4. при бестарифных системах отказ от сдельных расценок и фиксированных должностных окладов;

5. увязка фонда заработной платы с реализованной и оплаченной продукцией, т.е. уровень заработной платы зависит от поступления денежных средств на счет предприятия за реализованную продукцию, работы и услуги;

6. отрыв заработной платы от нормирования труда, т.е. устранение экономического наказания за рост производительности (если сдельные расценки увязаны с нормами, то при повышении производительности нормы пересматриваются и становятся более высокими, одновременно снижаются сдельные расценки, что не выгодно рабочим).

Психологическая система вознаграждения. Говоря о вознаграждении сотрудников, Марвин Вайсборд отмечает: «Некоторые люди до сих пор думают, что зарплата и дополнительные льготы «мотивируют», хотя существует множество доказательств того, что, будучи однажды удовлетворена, потребность более не является мотиватором. Таким образом, зарплата и бонификации (системы премий-бонусов) стимулируют деятельность только как символы прилежной работы, которая необходима и ценится организацией («признание»)».[26]

То, что производительность труда зависит от индивидуального восприятия вознаграждения, заметили еще исследователи Школы человеческих отношений. Они считали, что следует изучать не возможные внешние стимулы, а внутренние мотивы людей.

Основными понятиями являются:

Мотив - это то, что вызывает определенные действия у человека. В современной психологии мотив понимается неоднозначно, это:

· побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением потребности субъекта;

· побуждающий и определяющий выбор направленности деятельности на предмет (материальный или идеальный);

· осознаваемая причина, лежащая в основе выбора действий и поступков личности.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения некоторых целей.

Установка - готовность, предрасположенность субъекта, возникающая при предвосхищении им появления определенного объекта и обеспечивающая устойчивый, целенаправленный характер протекания деятельности по отношению к данному объекту.

Ценности - набор стандартов и критериев, которым человек следует в своей жизни.

Большинство исследователей мотивации человека сходятся во мнении, что мотивация человека определяется в первую очередь его потребностями.

Потребность - состояние нужды, недостатка чего либо, в определенных условиях существенных для нормального существования и развития. Потребность всегда сопровождается чувством неудовлетворенности.

Принято выделять две категории потребностей:

· Первичные потребности являются физиологическими по своей природе и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, питье, потребности дышать, спать, сексуальные потребности и т.п.

· Вторичные потребности по своей природе психологические. К ним относятся потребности в успехе, уважении, привязанности, власти, статусе или потребность в принадлежности к какому-либо сообществу или организации и т.п.

Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно формируются в процессе социализации человека и зависят от его жизненного опыта.

Социальная система вознаграждения. До сих пор многие руководители говорят о том, что нет смысла предоставлять сотрудником некоторые ценные, затратные для компании льготы, когда их можно просто выплатить сотруднику деньгами. Однако предоставление льгот обусловлено несколькими причинами. Во-первых, очевидно, что удовлетворенность заработной платы зависит от баланса между ожидаемым вознаграждением и реально полученным, и какая бы ни была зарплата, через некоторое время она перестает удовлетворять человека. Этот процесс бесконечен. В тоже время люди хотят получать большее количество денег для того, чтобы изменить качество жизни, увеличивать уровень комфорта. Больший комфорт - это больший сервис. При этом чрезмерное внимание к комфорту приводит к смещению внимания в сторону неустроенности тех или иных бытовых вопросов в ущерб решению производственных задач. Выплачивая социальные льготы, компания дает своим сотрудникам понять, что понимает и старается решить конкретные проблемы, которые перед ними стоят, изменяя не уровень дохода, а уровень комфорта. Во-вторых, это способ компании конкурировать с другими в вопросах удержания сотрудников: тогда, когда объемы денежных выплат на рынке балансируют на каком-либо уровне, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот. Социальные трансферты призваны также повысить лояльность сотрудников по отношению к компании, выделяя их между людьми, работающими в других организациях. В отличие от денежного вознаграждения социальные льготы выплачиваются из прибыли.

Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

· оплаченные праздничные дни;

· оплаченные отпуска;

· оплаченные дни временной нетрудоспособности;

· оплаченное время перерыва на отдых;

· оплаченное время на обед;

· медицинское страхование на предприятии;

· дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

· страхование от несчастных случаев;

· страхование по длительной нетрудоспособности;

· страхование туристов от несчастных случаев;

· помощь в повышении образования, профподготовке и пере подготовке;

· участие в распределении прибылей;

· покупка работниками акций;

· предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

· предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

· предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны - и предпринимателя, и работника.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной зашитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют раз витию духа лояльности к фирме.

Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

Западные специалисты различают следующие категории нефинансовых вознаграждений.

1. Вознаграждение потреблением: обеспечение продуктами для перерыва на кофе, бесплатные обеды, продуктовые заказы, семейные обеды за счет компании, устраиваемые компанией пикники и праздники.

2. Вознаграждение пользованием: дополнительное образование в офисе, настенные таблички, предоставление личного автомобиля, награды, похвалы, клубные привилегии, пользование домом отдыха компании, пользование центром обслуживания компании для реализации собственных проектов.

3. Видимые и публичные вознаграждения: офис с окном, переоборудование рабочего места, книги компании, отдельный кабинет, приглашение в качестве выступающего лектора.

4. Подарки: ранний уход с работы (с сохранением полной оплаты), акции, опцион на покупку акций, пропуска в кино, оплата страховки, поездки в период отпуска.

5. Социальное вознаграждение: дружественные приветствия, неформальное признание, официальное признание достижений, просьба высказать мнение, просьба дать совет, похвала по поводу успехов на работе, признание в печатном органе компании.

6. Проектирование рабочего места: предоставление работы с большой ответственностью, ротация рабочих мест, специальное назначение, обучение смежной специальности, повышение квалификации, предоставление свободного графика работы, гибкий рабочий график, разделение труда, участие в принятии решений, работа в команде.[19]

Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях.

1.3 Организационная система вознаграждений

персонал вознаграждение заработный кадровый

Вознаграждение - это процесс оценки труда сотрудников, донесения до них информации о ее результатах и поиска путей совершенствования практики выполнения рабочих заданий. Материальное вознаграждение в своей основе имеет конкурентную и рыночную природу. Они складываются под влиянием «внешних» и «внутренних» рынков труда, действий компаний-конкурентов, предполагает прямую увязку трудового вклада работников с оплатой и продвижением по службе.

Международный характер деятельности корпорации предполагает широкую дифференциацию схем стимулирования работников в зависимости от страны. Эти схемы определяются национальными традициями, местным законодательством, культурными, экономическими и многими другими особенностями. Первый шаг в создании эффективного механизма стимулирования - четкое описание трудовых функций работника. Руководители должны ясно понимать, чего они хотят от того или иного работника в процессе трудовой деятельности, а последние - свои задачи в конкретном трудовом процессе. Анализ трудовых функций традиционно основывается на инвентаризации требований рабочего места и трудового процесса, способностей и потенциальных возможностей самого работника, на интервью при приеме на работу, в том числе и собственных его оценках и ожиданиях. Конечно, конкретные описания могут быть не полными, но в то же время при использовании апробированных надежных методик опросов во внимание принимается достаточно широкий круг параметров.

Описание должностных функций, включающее полномочия и ответственность, в письменной форме составляется непосредственно руководителем при участии исполнителя. Полученный документ утверждается аттестационной комиссией с представителями кадровых служб. Он становится основным для последующих аттестаций, установления оплаты, принятия решений о продвижении или пересмотре должностных функций. Суть документа должна быть понятной и исполнителю, и руководителю. Оценку деятельности работника осуществляет непосредственный руководитель. Предполагается, что между ним и работником есть взаимопонимание относительно описания трудовых функций. Оно достигается при найме и далее описание регулярно пересматривается, а при необходимости уточняется по мере профессионального роста работника и развития фирмы. Первая оценка выполнения трудовых функций дается через шесть месяцев после найма и далее ежегодно. Конечно, есть некоторые предпосылки для произвола со стороны руководителя, но, в то же время, от объективности оценок зависит и его собственный «рейтинг».

Реализация целостной системы экономического вознаграждения предполагает использование организацией различных систем оплаты труда.

Поскольку положительные последствия (вознаграждения и подкрепления) чрезвычайно существенны для поведения работников, системы вознаграждения стали крайне важны для трудовых показателей и успеха организации. Организация может располагать новейшей технологией, хорошо продуманным стратегическим планом развития, детальными служебными инструкциями и обширной программой подготовки персонала, однако если работники не вознаграждаются за поведение, связанное с их трудовой деятельностью, все его «передовые» переменные (технологии, планы и т.п.) или правила, определяющие поведение работников, окажутся малорезультативными.

Денежное вознаграждение. При упоминании организационной системы поощрений первое, что приходит на ум, - это деньги. Несмотря на проявившуюся в последние тенденцию преуменьшать значимость денег как организационного вознаграждения, существуют весомые доказательства того, что деньги служат положительным подкреплением для многих людей. Денежная система вознаграждений действительно играет доминирующую роль.

Проведенные исследования показывают, что любое повышение зарплаты работникам, независимо от величины, лишь усиливает их убеждение, что они заслуживают большего. Несмотря на то, что деньги играют очевидную и ведущую роль в системе вознаграждений современных организаций, эту роль нередко преуменьшают и принижают. Хотя в ходе исследования или опроса работники всех уровней могут утверждать, что деньги для них не очень существенны, имеется значительное число субъективных и объективных доказательств того, что люди высоко ценят деньги и готовы работать за деньги очень напряженно.[36]

Вышеизложенное показывает, что организация может использовать деньги как действенное средство для повышения эффективности деятельности работников.

В материальном плане деньги рассматриваются как средство приобретения еды, жилища, одежды. В то же время помимо экономической, материальной значимости деньги играют роль определенного символа. Они могут обеспечивать власть, статус и быть мерой успеха. В последнем качестве деньги можно использовать как эффективную стратегию положительного подкрепления для повышения результативности деятельности.

Деньги остаются крайне важным, хотя, по общему признанию, и сложным подкрепляющим фактором. Однако, по мере того как организации становятся все более экономичными и эффективными, материальное вознаграждение становится очень ограниченным и все чаще - недоступным. Поэтому растет интерес к нематериальным формам вознаграждения.

Нематериальное вознаграждение. В приложении Б приведены некоторые основные виды нематериального вознаграждения. Следует отметить: хотя они рассматриваются как нематериальные, для организации они могут быть все же связаны с определенными расходами.

Социальное вознаграждение. Признание, внимание и похвала являются сильнейшим социальным вознаграждением для большинства людей. К тому же немногие испытывают пересыщение или полное удовлетворение социальным вознаграждением. Однако, подобно денежному, социальное вознаграждение должно применяться ситуационно, чтобы оказывать положительное воздействие на деятельность работников. Истинное социальное вознаграждение, использованное для поощрения желательного поведения, может стать весьма эффективным положительным подкрепляющим фактором для большинства работников. Дополнительным преимуществом такой стратегии по сравнению с денежным вознаграждением является то, что она абсолютно бесплатна для организации.

Обратная связь как вид вознаграждения. Бесспорно, что, несмотря на огромный объем данных, генерируемых компьютеризированными информационными системами в современных организациях, отдельные работники по-прежнему получают крайне незначительную обратную связь относительно своей деятельности, если вообще ее получают. Как правило, людям свойственно сильное желание узнать, как у них идут дела, особенно если они в некоторой степени мотивированы к достижению результата. Хотя в ходе исследований было выявлена сложная природа обратной связи, однако общепризнанно, что она способствует повышению индивидуальных трудовых показателей. Для того чтобы быть эффективной, обратная связь в целом должна быть как можно более позитивной, оперативной, наглядной и адресной. Важны не только объем и частота обратной связи, но также согласованность и полезность информации. Обратная связь, исходящая от формальных организаций, воспринималась наименее положительно, затем следует обратная связь от коллег, от начальства и обратная связь, получаемая непосредственно при выполнении задания. Лучше всего воспринималась обратная связь, инициированная самим работником.

Дата добавления: 2015-08-29