Стратегическое управление логистикой

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЛОГИСТИКОЙ

Введение

Мы часто упрекаем собственников в слабом стратегическом управлении своим бизнесом. Однако справедливости ради ответим сами себе на вопрос: готовы ли мы, логисты, к пониманию того, как разрабатывать и воплощать в жизнь стратегию развития логистики фирмы? И что это вообще означает - стратегическое управление логистикой? Чем оно отличается от обычной оперативной работы и тактического планирования (примечание 1)?

Должность директора по логистике в крупной компании обязательно предполагает стратегическое мышление, умение разрабатывать и воплощать стратегические решения в доверенном блоке бизнеса. Что же это такое - стратегическое управление логистикой? В существующей теории о логистике это понятие описывается крайне расплывчато. Поэтому как практикующий директор по логистике автор руководствуется постулатом, что стратегия логистики опирается на следующие 4 уровня управления:

- бизнес-процессы;

- управление активами;

- ресурсное планирование;

- контроллинг.

Рассмотрим каждый уровень подробнее.

Бизнес-процессы

Сформулируйте бизнес-процессы, которые находятся в вашей зоне ответственности (т.е. владельцем процессов является директор по логистике). При этом вам понадобится еще и увидеть, в каких бизнес-процессах фирмы вы являетесь не только исполнителем, но и субподрядчиком. Для этого применяется технология формирования классификатора бизнес-процессов по фирме. Примерный вид такого классификатора приведен в таблице.

Классификатор бизнес-процессов фирмы
Код	Наименование процесса/ подпроцесса	Наименование внутреннего нормативного документа (ВНД), нормирующего процесс/ подпроцесс	Основное назначение ВНД	Владелец бизнес-процесса	Вовлеченные отделы/ департаменты	Потреб-ность в програ-ммном обеспе-чении
СМ	Стратегический маркетинг (Strategic marketing)
СМ-1	Разработка стратегического маркетингового плана	Методика «Формирование стратегического маркетингового»	Формализация процесса долгосрочного планирования доли рынка и основных финансово-экономических показателей фирмы	Президент	Департаменты маркетинга, продаж, логистики, финансов	Нет
СМ-2	Формирование корпоративного стандарта качества	Методика «Формирование показателей, характеризующих качество работы с клиентами фирмы»	Формализация ключевых показателей, характеризующих качество предпродажного, продажного и послепродажного уровня оказания услуг клиентам	Директор по маркетингу	Департаменты продаж и логистики	Нет
СМ-3	Формирование требований к ассортименту	Методика «Формирование оптимального ассортимента»	Установка критериев, по которым производится изменение и утверждение ассортимента товаров	Директор по маркетингу	Департаменты продаж и логистики	Нет
СМ-4	Формирование требований к бюджетированию	Методика «Организация бюджетирования»	Формализация процесса согласования и утверждения бюджетов по центрам финансовой ответственности, отчетности, механизма информирования подразделений об итогах периодов	Финансовый директор	Коммерческий директор, директор по логистике	Да
СМ-5	Формирование ключевых показателей эффективности работы фирмы	Методика «Расчет основных ключевых показателей работы фирмы»	Определение ключевых показателей деятельности компании, методика их расчета и мониторинга	Генеральный директор	Департаменты маркетинга, продаж, логистики, финансов	Да
СМ-6	Формирование требований к управлению персоналом	Положение об оплате труда и мотивации персонала	Формализация требований и процедур при работе с персоналом. Условия оплаты труда и мотивации	Генеральный директор	Департаменты персонала, логистики, продаж, финансов	Да
ТМ	Тактический маркетинг
ТМ-1	Корректировка плана продаж	Методика «Корректировка утвержденного плана и бюджета продаж»	Описание процедуры текущих корректировок планов и бюджетов продаж, установленных ограничителей, механизма согласования и утверждения корректировок	Директор по маркетингу	Департаменты продаж, финансов и логистики	Да
ТМ-2	Корректировка плана закупок	Методика «Корректировка утвержденного плана и бюджета закупок»	Описание процедуры текущих корректировок планов и бюджета закупок, установленных ограничителей, механизма согласования и утверждения корректировок	Директор по маркетингу	Департаменты логистики и финансов	Да
УП	Управление продажами
УП-1	Приемка возвратов	Процедура «Приемка возвратов от клиентов»	Условия приемки возвратов от клиентов. Условия возврата некондиционного и бракованного товара. Виртуальный возврат товара	Коммерческий директор	Директор по логистике, главный бухгалтер	Да
УП-2	Планирование продаж	Процедура «Составление плана продаж и внесение корректировок»	Технология формирования плана продаж и внесения корректировок в план как входной параметр планирования поставок и составления бюджетов продаж	Коммерческий директор	Департамент логистики	Да
УП-3	Ассортиментный анализ и категорирование товаров	Методика «Критерии категорирования товаров»	Выработка перечня товаров для приоритетных поставок как входной параметр процесса прогнозирования поставок	Коммерческий директор	Департамент логистики	Да
Л	Логистика
Л-1	Организационное построение Департамента логистики. Постановка целей и задач	Положение о Департаменте логистики	Основные цели, задачи и функции Департамента логистики. Организационно-штатная структура Департамента логистики. Организация взаимодействия с другими подразделениями	Директор по логистике	Департаменты продаж, финансов и персонала	Нет
Л-2	Распределение функционала среди сотрудников Департамента логистики	Карта распределения функционала среди сотрудников Департамента логистики. Должностные инструкции сотрудников Департамента логистики	Формирование основных задач, функционала, прав и обязанностей сотрудников Департамента логистики. Обеспечение взаимодействия внутри Департамента логистики и с другими подразделениями	Директор по логистике	Департамент персонала	Нет
Л/УП	Управление поставками
Л/УП-01	Планирование поставок	Процедура «Подготовка плана и графика поставок»	Технология формирования плана и графика поставок, согласования и внесения изменений в план и график поставок. Мониторинг качества поставок	Директор по логистике	Финансовый отдел	Да
Л/УП-02	Методика «Расчет параметров заказа»	Расчет страхового запаса, экономичного размера и точки заказа	Директор по логистике	Финансовый отдел	Да
Л/УП-03	Управление поставщиками	Методика «Система критериев для оценки поставщиков»	Разработка критериев оценки поставщиков, формирование портфеля поставщиков	Директор по логистике	Департамент маркетинга	Да
Л/УЗ	Управление запасами
Л/УЗ-01	Оценка и управление параметрами товарного запаса	Методика «Расчет параметров товарного запаса»	Расчет параметров товарного запаса (ТЗ) на складах (стоимость ТЗ, оборачиваемость, рентабельность). Критерии товара по признакам поставок	Директор по логистике	Департамент маркетинга	Да
Л/УЗ-02	Работа с неликвидными товарными запасами	Методика «Работа с неликвидным товаром»	Критерии неликвидности товара. Технология принятия решений по неликвидным товарам и контроль их исполнения	Директор по логистике	Департаменты маркетинга, продаж, финансов	Да
Л/Ск	Складская логистика
Л/Ск-01	Порядок приемки и оприходования товаров	Процедура «Приемка товара»	Порядок действий сотрудников Департамента логистики при приемке товара. Правила документооборота и внесения информации в базу данных	Директор по логистике	Департамент финансов, бухгалтерия	Да
Л/Ск-02	Обеспечение учета и сохранности товарно-материальных ценностей на складах	Процедура «Организация инвентаризации с полной остановкой рабочих процессов»	Технология проведения полной инвентаризации с остановкой рабочих процессов. Нормативы, отчетность, методика расчета ресурса	Директор по логистике	Департаменты продаж и финансов, бухгалтерия	Да
Л/Ск-03	Документооборот при отработке заказов клиентам	Процедура «Организация документооборота при отработке заказов клиентов»	Порядок документооборота с логистическим оператором при отработке заказов клиентов. Типовые формы, реестр отгрузок	Директор по логистике	Департаменты продаж и финансов, бухгалтерия	Да
Л/До	Доставка заказов клиентам
Л/До-01	Организация доставки заказов клиентам	Технологическая инструкция «Порядок выполнения работ при доставке заказов клиентам»	Порядок действия сотрудников транспортного отдела при доставке заказов клиентам	Директор по логистике	Департамент продаж	Да
Л/До-02	Формирование маршрутов, регламент доставки	Процедура «Формирование маршрутов при доставке заказов клиентам»	Технология планирования маршрутов, документация, ограничители при доставке заказов клиентам, отчетность	Директор по логистике	Департамент продаж	Да
Л/УК	Управление качеством
Л/УК-01	Порядок отработки претензий клиентов	Процедура «Отработка претензий клиентов»	Порядок действий сотрудников при отработке претензий клиентов, параметры, определяющие качество услуг, мониторинг показателей качества	Директор по маркетингу	Департаменты логистики и продаж	Да
Л/УК-02	Управление процессом повышения качества	Положение о группах качества	Порядок формирования групп качества, их права, ответственность и взаимодействие с другими подразделениями, мотивация и ответственность руководителей подразделений	Директор по логистике	Департамент персонала	Нет
УФ	Управление финансами
УФ-01	Ценообразование и формирование себестоимости при поставках	Процедура «Ценообразование и формирование управленческой себестоимости при поставках и хранении товара»	Порядок формирования себестоимости товаров при движении по всей цепочке поставок	Финансовый директор	Департамент логистики, бухгалтерия	Да

Конечно, это далеко не полный перечень и описание бизнес-процессов, которыми руководит директор по логистике или в которых он задействован как исполнитель. Вместе с тем даже эта информация свидетельствует о том, насколько важно определиться с местом логистики в бизнесе вашей фирмы. Не секрет, что большинство «нервных точек» и провалов в работе возникает именно по причине низкого уровня планирования бизнес-процессов в компаниях. Руководство с помощью эпизодических «налетов и накачек», может быть, и создает иллюзию личной эффективности у некоторых горе-руководителей. Однако как только бизнес вырастает из малой или средней компании, его надежность и эффективность определяет только ясная и понятная стратегия, четкое и стабильное тактическое руководство, компетентное и адекватное оперативное управление. И при таком подходе без навыков процессного управления вам не обойтись.

Управление активами

Поскольку логистика является производственной составляющей бизнеса любой компании, директора по логистике наделяют активами. К активам относятся:

- склады;

- транспорт;

- основные средства (складское оборудование и механизмы);

- товарные запасы.

Это материальная база логистики. Активы имеют длительный срок окупаемости. Поэтому эффективность использования активов относится к стратегическим характеристикам бизнеса фирмы. При этом у директора по логистике есть возможности маневра - склады, транспорт и оборудование не обязательно покупать, их можно взять в аренду. Товарный запас также можно приобрести в кредит, а не только за собственные оборотные средства. Однако решение о том, какой из этих вариантов более выгоден фирме, принимается на основе долгосрочных расчетов и прогнозов по всем 4 уровням.

Не научившись управлять и оценивать вверенные вам активы с точки зрения их эффективности, вы не сможете говорить на одном языке с собственником фирмы. Соответственно, и отношение к вам будет как к простому «полевому командиру».

Ресурсное планирование

Для того чтобы адекватно решать свои задачи в рамках установленных бизнес-процессов, директору по логистике, помимо активов, нужны и другие ресурсы, а именно:

- трудовые ресурсы;

- бюджет накладных расходов;

- бюджет технического и технологического перевооружения;

- ресурсы других подразделений в рамках обеспечения логистических процессов.

Остановимся подробнее на каждом виде ресурса.

Трудовые ресурсы. Департамент логистики (ДЛ), как правило, - самое большое по численности подразделение компании. Ваш трудовой ресурс рассчитывается как в натуральном выражении, так и в денежном. В натуральном выражении ваш ресурс описывается штатным расписанием (примечание 2). На основе штатного расписания департамент персонала берет на себя обязательства найти на рынке труда и предоставить вам необходимое количество работников с заданными квалификационными характеристиками. Однако в денежном выражении расчет трудового ресурса не ограничивается суммой окладов и надбавок по штатному расписанию.

В условиях применения сдельной и повременной оплаты вам необходим расчет переменной части фонда оплаты труда. Следовательно, должны быть запланированы объемы работ, оплачиваемые сдельно, подготовлены нормативы и расценки. Кроме того, необходимо предусмотреть фонд мотивации и удержания персонала, предусматривающий социальный пакет, доплату за вредность, выслугу лет и т.п. Необходимо также предусмотреть потери ресурса из-за болезней и отпусков (примечание 3). Далее расчеты сводятся в ресурсный план по труду с соответствующими приложениями. Данный план должен быть не просто статичной калькуляцией, а гибкой финансовой моделью, позволяющей получать прогнозы при различных вариантах нагрузки на производственные подразделения логистики. В этой работе должны участвовать руководители всех подразделений ДЛ. Без умения планировать невозможно и управлять.

Бюджет накладных расходов. Помимо трудовых ресурсов, вам необходимы деньги на закупку и доставку товара, доставку заказов, эксплуатационные расходы по складам и помещениям, затраты на приобретение тары, материалов и т.п. Как правило, при расчете данного бюджета применяется нормативный метод.

Бюджет технического обновления и технологического развития. Если у вас есть свои склады и транспорт, вам понадобится, во-первых, обновлять механизмы, оборудование, подъемно-транспортные средства, автотранспорт. Для этого в соответствии с установленной политикой амортизации формируется бюджет технического обновления. В данном случае речь не идет об изменениях технологии, а только о замене старого, изношенного оборудования на новое. Во-вторых, в случае принятия решения о существенных изменениях технологии работы вам, очевидно, понадобится и новое технологическое оснащение. Это уже область долгосрочных инвестиций. Затраты на это направление формируются в отдельный бюджет и, как правило, требуют серьезного проектного обоснования и менеджмента.

Ресурсы других подразделений в рамках обеспечения логистических процессов. Для выполнения своих задач ДЛ обязательно понадобятся ресурсы других подразделений. В частности, особое значение обычно имеет потребность в IT-обеспечении. Этот вопрос вызывает массу проблем, так как именно данный ресурс нужен всегда и всем. При этом сами так называемые IT-шники обычно не могут четко обозначить ни конкретные сроки выполнения работ по задачам, стоящим перед другими подразделениями, ни убедительно обосновать дефицит ресурса и предложить адекватные решения по его преодолению. И если в компании плохо выстроена работа по приоритетам, то вы рискуете попасть во вторую, а то и в третью очередь после бухгалтерии, экономистов и специалистов по продажам. Однако при этом ответственность за решение задач в соответствии с планами с вас никто не снимет. Поэтому необходимо изначально договариваться на уровне руководства фирмы о закреплении за вами определенной доли ресурсов подразделений-смежников и требовать их выделения в процессе работы. Обычно такое закрепление ресурсов осуществляется в форме количества рабочих часов, затребованных от соответствующего подразделения на решение конкретных задач логистики. Это элемент проектного менеджмента, который применяется в ресурсном планировании крупных компаний.

Создание гибкой и адекватной модели ресурсного планирования и управления логистикой является неотъемлемым условием стратегического планирования бизнеса компании.

Контроллинг

В данном случае речь идет об информационном контроллинге всех бизнес-процессов, определяющих стратегические логистические решения. Напомним известное изречение: «Тот, кто владеет информацией, владеет миром». Попробуйте ответить сами себе на следующие вопросы, относящиеся к вашему информационному обеспечению:

- Вы уверены, что поступающие к вам заказы от оптовых клиентов отражают истинную потребность рынка в вашем товаре (услуге)?

- Вы уверены, что поступающие к вам планы продаж адекватны реальному спросу и не содержат «внутриведомственного» лукавства?

- Вас устраивают режимы планирования потребностей в товаре (услугах), отчетности и анализа факта их продаж?

- Каким образом влияют задержки документооборота на оборот денежных средств в фирме?

- Достаточно ли прозрачно для вас исполнение установленных бизнес-процессов в удаленных подразделениях?

- Все ли претензии ваших клиентов отрабатываются в установленный срок и с должной ответственностью?

- Вы уверены в том, что труд в подразделениях учитывается адекватно, а начисление сдельной части заработной платы и премий производится справедливо?

- Какое количество хищений и отклонений в товарном учете выявлено на складах вашей компании за прошедший месяц, квартал, год?

- Какое количество брака выявлено при приемке товаров по каждому из ваших поставщиков?

- Устраивает ли вас режим получения информации о выполненных работах и произведенных расходах по вашим подразделениям?

- Устраивает ли вас обратная связь о выполнении поставленных задач и планов?

Список таких вопросов можно продолжать, и главный их смысл в следующем: насколько адекватен ваш информационный контроль над ситуацией? Если вы не овладеете всей полнотой информации, то ваш логистический мир будет жить своей жизнью, какие бы умные решения вы не принимали. И в этом случае говорить о стратегическом управлении вам еще рано.

Итак, любое перспективное стратегическое решение вам предстоит пропускать через 4 фильтра (уровня) управления (см. схему).

Схема принятия стратегических решений
Бизнес-процессы
Ћ
Управление активами
Ћ
Ресурсное планирование
Ћ
Контроллинг

Рассмотрим эту схему на практическом примере.

Пример

Вы поставляете товар по всем регионам своей страны. Ваши клиенты - 500 оптовых компаний. У вас в распоряжении 30 региональных складов, свой транспорт. Поставщики - как отечественные, так и зарубежные. Наступил кризис, и неожиданно выяснилось, что фирма работает без прибыли. При этом доля логистических затрат в связи с падением спроса резко выросла. Необходимы кардинальные изменения в системе логистики, иначе фирме грозит банкротство.

Предположим, рассматривается решение о сокращении количества региональных складов с 30 до 10. Проводим аудит бизнес-процессов, в результате чего структура управления складами упростится. Сократятся следующие бизнес-процессы:

- перераспределение товарных запасов между складами,

- взаимодействие региональных (кустовых) департаментов с головной компанией.

Оценим эффективность использования активов: в результате высвобождения 20 складов появляется возможность продать недвижимость, использовавшуюся неэффективно, но при этом имеющую высокую рыночную стоимость. Это позволит увеличить объем собственных оборотных средств. При этом принято решение продать 20 складов, а остальные 10 выделить в отдельную логистическую структуру и перейти полностью на аутсорсинг складской логистики и транспортного обеспечения. Показатели, отражающие эффективность использования активов, дали позитивную оценку этого решения.

Что произойдет с использованием ресурсов, поскольку параллельно с сокращением количества складов произошло и укрупнение клиентов-покупателей (их количество сократилось с 500 до 350)? Пулы при поставках от поставщиков и доставке заказов стали более крупными. Удельные затраты на обработку и доставку заказов сократились. Эти расчеты вы сможете сделать с помощью имеющейся статистики и модели планирования ресурсов.

И, наконец, последний уровень управления (фильтр) - информационный контроллинг. Данный фильтр показал, что, во-первых, сократится время на обработку заказов клиентов; во-вторых, он предложил жестко установить новое правило для клиентов - одно из важнейших условий поставок в кредит - представлять регулярно информацию о факте продаж в своем регионе. В-третьих, поставил условие внесения изменений ряда бизнес-процессов с целью обеспечения бесперебойности работы фирмы в изменившихся условиях.

Конечно, данный пример носит виртуальный, обучающий характер. Однако, несмотря на упрощение, он иллюстрирует, насколько важно рассмотрение стратегических решений не только на основании стандартного технико-экономического обоснования, но и всесторонней оценки возможных последствий по определенной технологии. Такая оценка позволяет не только защитить компанию от рисков, но и обдуманно принимать принципиально новые решения.

Примечание 1. В Республике Беларусь разработана Программа развития логистических систем Республики Беларусь на период до 2015 года, утвержденная постановлением Совета Министров РБ от 29.08.2008 № 1249.

Примечание 2. Штатное расписание составляется с соблюдением требований законодательства. В частности, в Республике Беларусь при составлении штатного расписания, например бухгалтерских служб, следует руководствоваться Межотраслевыми нормативами численности работников, занятых бухгалтерским учетом и финансовым обеспечением деятельности коммерческих организаций, утвержденными постановлением Минтруда и соцзащиты РБ от 14.11.2006 № 143.

Примечание 3. Все эти расчеты невозможно выполнить без знания норм действующего законодательства. Например, в Республике Беларусь при расчете пособия по временной трудоспособности следует руководствоваться Положением о порядке обеспечения пособиями по временной нетрудоспособности и по беременности и родам, утвержденным постановлением Совета Министров РБ от 30.09.1997 № 1290.

31.01.2011 г.

Евгений Панасенко, ведущий консультант компании «Logist-ICS», г.Москва

От редакции: С 9 июня 2011 г. подп.28.6 п.28 Положения о порядке обеспечения пособиями по временной нетрудоспособности и по беременности и родам, утвержденного постановлением Совета Министров РБ от 30.09.1997 № 1290, на основании постановления Совета Министров РБ от 02.06.2011 № 693 изложен в новой редакции.

С 13 сентября 2011 г. в постановление Совета Министров РБ от 29.08.2008 № 1249 «О Программе развития логистической системы Республики Беларусь на период до 2015 года» на основании постановления Совета Министров РБ от 02.09.2011 № 1179 внесены изменения и дополнения.

Дата добавления: 2015-08-29