1. Страт. М-т: понятие, цель, задачи и эволюция.

1. Страт. М-т: понятие, цель, задачи и эволюция. Страт. М-т – это такое У. предприятием, кот. опирается на чел. потенциал как основу орг-ии, ориентирует производ-ую дея-ть на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своеврем. изменения на п/п, отвечающие вызову со стороны внеш. среды и позволяющие добиваться конкур. преимуществ, что в сов-ти даёт возм-ть предприятию выжить в доглосроч.. перспективе, достигая при этом своих целейю Цель страт. М-та – создание потенциала успешной дея-ти п/п. Задачи страт. М-та: 1. Анализ факторов внеш. среды как источника будущего потенциала развития п/п; 2. Укрепление рын. позиции как источника существующего потенциала развития п/п. Историч. и логич. этапы формир-ия страт. У. представлены на рисунке -формиров-ие внеш. среды -децентрализация решений -У. на основе стратегии -учёт изменений во внеш. и внутр. среде -рост на основе прогнозирования -разработка бюджетов финансовых. планов -контроль дея-ти по ф-ям -контроль отклонений 3. Стратегические элементы бизнеса: понятие, критерии выделения СЭБ. Понятие, источники и типы синергии. СЭБ – такие хоз. подразделения, кот. могут управляться и планироваться относительно, независимо от др. рынков и инфраструктур. Критерии выделения СЭБ: -вид продукции, услуг или работ; -группа потребителей, на кот. СЭБ ориентирован; -конкур. преимущества; -стабильность в течение длит. периода. Синергетическая связь – связь, кот. при кооперированных совм. действиях СЭБ предприятия, обеспечивает увеличение общ. эффекта до величины большей, чем сумма эффектов этих же элементов, действующих независимо. Ответом на эти взаимосвязи явилась концепция синергии. Синергия – это страт. конкур. преимущества, или эффект, получ. в рез-те взаимного усиления связей м/у подсистемами (СЭБ) в открытых системах: синергия возникает при соединении 2-х и большего числа СЭБ в одной орг-ии. Формула синергии: 2+2=5 «суммарная отдача всех капиталовложений фирмы больше, чем сумма показателей отдачи по всем её отделениям» Источники синергии: -применение одних и тех же произв. мощностей; -исп-ие общефирменных служб (НИОКР, марк., фин. служб, отдела сбыта и т.п.); -взаимозаполняемость, когда приёмы У. одним подразделением дополняют приёмы У. другими (производственное и сбытовое). Типы синергии: 1. Инвестиционная синергия – концентрация и перераспределение инвестиций; 2. Финансовая синергия – банк, страхование и т.п. 3. Рын. синергия – видение рынка с птичьего полёта 4. Произв. синергия – поставки друг другу, кооперация, эфф-т масштаба произ-ва 5. Инновационная синергия – совместные НИОКР, распространение инноваций 6. Полит. синергия – поддержка во внеш. среде 7. Синергия «букета» - сопутствующие товары 8. Синергия «конгломерат» - гашение рисков 9. Кадровая синергия – эффект «волчьей стаи», «мастер на все руки», «неформ. мозг. центр», ротация талантов 10. Культурная синергия – общие традиции, имидж. корпорат. дух.	2. Характерные черты стратегий: понятие, виды, цель, элементы стратегии, процесс разработки стратегии. Стратегия – долгосроч. качественно-определённое направление развития п/п, касающееся сферы, ср-тв и формы его дея-ти, системы взаимоотношений внутри орг-ии, а также позиции п/п в окр. среде, приводящее п/п к его целям Виды стратегий: 1. По уровням У.: -Корпоративная С. определяет какие виды бизнеса и в какой комбинации будет развивать данное п/п (С. роста, С. интегрированного роста, С. диверсификации, С. на зрелых и сокращающихся рынках» -С. повышения конкурентоспособности бизнеса определяет каким образом и за счёт каких факторов будет развиваться данный бизнес (С. лидерства в снижении издержек, С. дифференциации, С. сегментации) -Портфельные С. – это стратегии взаимодействия сов-ти видов бизнеса п/п Функциональные С. определяют С. осуществления тех или иных ф-ий У. (маркетинг. С., С. НИОКР, финн. С., произв. С., кадровая С.) -Региональные С. – это С. в отношении опред. регионов и стран сбыта продукции и размещения произ-тв -По мере активности (оборонительные С., атакующие С.). 2. Стратегии развития территорий: -По уровню (мировые С., страновые С., региональные С., город. С.) -Функциональные С. территорий применительно к кажд. уровню (маркет. С., С. НИОКР, финн. С., произв. С., кадровая С.) Осн. цель С. – добиться долгосроч. конкур. преимуществ, кот. обеспечат предприятию выс. рентабельность в будущем. Элементы стратегии решения по произ-ву, С. функцион. областей Основа страт. конкур. рынку, инвестициям преимуществ Этапы процесса разработки С.: 1. Определение корпорат. миссии; 2. Разработка страт. целей предприятия; 3. Формулировка С., направл. на достижение намеченных целей
4.Характеристика процесса стратегического управления Страт. анализ Страт. планир-ие потенциал действия Страт. контроль Реализация идеи корректировка действий Страт. У. – такое У. орг-ей, кот. опирается на чел. потенциал, как основу орг-ии, ориентирует произв. дея-ть на запросы потребителей, осущ-ет гибкое регулирование и своевременные изменения в орг-ии, отвечающие вызову со стороны окружения и, позволяющие добиваться конкур. преимуществ, что в сов-ти позволяет орг-ии выживать и достигать своей цели в долгострой перспективе. Отсутствие страт. У. проявляется, прежде всего, в следующих формах: 1. Орг-ия планирует свою дея-ть исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить кач. изменений 2. Выработка программы действий начинается с анализа внутр. возм-ей и ресурсов орг-ии, рук-во определяет, какое кол-во продукта фирма может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Формулирование стратегии и ее внедрение - вот две основ. ф-ии У. Ф-ия страт. У. имеет 5 взаимосвязанных компонентов: 1. Определение сферы предпринимат. дея-ти и формир-ие видения того, в каком направлении следует вести орг-ию - это, по - существу, привитие орг-ии чувства цели, задание долговрем. направления и установление миссии. 2. Преобразование миссии в конкр. долгосроч. и краткосроч. целевые показатели дея-ти. 3. Разработка стратегии достижения намеченных показателей. 4. Эффективные реализация и исполнение выбранной стратегии. 5. Оценка дея-ти, критич. анализ ситуации и введение корректив в миссию, целевые показатели, стратегию или ход реализации согласно реального опыта, изменяющихся условий, нов. идей и нов. возм-ей. Структура страт. У. состоит из: - Анализа среды; - Выбора стратегии; - Определения миссии и целей; - Выполнения стратегии; - Оценки и контроля выполнения. Анализ среды – исходный процесс страт. У. Анализ среды предполагает изучение: 1) Макроокружения: Состояние экономики; Правовое регулирование и У.; Полит. процессы; Прир. среда и ресурсы; Соц. и кул. составляющая; Научно-технич. и технологическое развитие общества; Инфраструктура. 2) Непосредств. окружения: Поставщиков; Покупателей; Конкурентов; Рынок рабочей силы. 3) Внутр. среды: Кадров фирмы: их потенциал, квалификация, интересы и т.д.; Орг-ии управления; Произ-ва; Финансов фирмы; Маркетинга; Орг. кул-ры. Выбор стратегии – орг-ия определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию. Определение миссии и целей: - определение миссии, кот., в концентрированной форме выражает смысл существования орг-ии, её предназначение; - определение долгосрочных целей; - определение краткосрочных целей. Выполнение стратегии. Основ. задача – вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. Оценка и контроль выполнения стратегии. Обеспечивает обр. связь м/у тем, как идёт процесс достижения целей и, собственно, целями орг-ии. Основ. задачи контроля: 1. Определение того, что и по каким показателям, проверять; 2. Осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с эталонными показателями; 3. Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются; 4. Осуществление корректировки.	5. Понятие, цель, задачи и модели портфельного анализа Портфель – сов-ть ч-л, широкое понятие, применяемое во всех сферах экономики, кот. позволяет судить об объеме дея-ти, экономич. перспективах, месте на рынке, видах бизнеса и фирмы, орг-ии, п/п и т.п. Портфел.анализ – является составной частью внутреннего анализа и представляет собой детальный анализ совокупности стратегических элементов бизнеса предприятия. Цель - определить основ. направления работы с каждым СЭБ, т.е. принять решение в какие СЭБ вкладывать деньги, а каким отказать в инвестициях. Задачи портфельного анализа: · Определить привлекательность рынков; · Рассчитать силу положения предприятия на этих рынках; · Выяснить приносит ли бизнес денеж. наличность или потребляет ее; · Составить баланс м/у бизнесами потребителями и генераторами ден. ср-тв. Портф. стратегия – это страт. управленч. решение по формированию определенной сов-ти взаимодействий страт. элементов бизнеса п/п. Портф. матрица – инструмент страт. планиров-ия, позволяющий позиционировать и анализировать объекты планиров-ия (поля бизнеса, регионы, страны, проекты и др.) в системе координат. Виды портф. матриц: - Модель БКГ; - Модель «Дженрал Электрик» и МакКинзи; - Модель Shell/DPM - Модель МакКинзи 7С; - Модель Д. Абеля Модель БКГ. В основе матрицы БКГ лежит модель жизн. цикла товара, в соответствии с кот. товар в своем развитии проходит 4 стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака"). Для оценки конкурентоспособности отд. видов бизнеса в матрице БКГ исп-ся два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Модель «Дженерал Электрик» и МакКинзи Модель представляет собой матрицу, состоящую из 9 ячеек. Увеличение размерности матрицы позволяет расширить возм-ти страт. выбора. В матрице выделяются три области стратегических позиций: 1.Область победителей. Все виды бизнеса, кот. попадают в область победителей, имеют лучшие или сред. по сравнению с остальными значения факторов привлекат-ти рынка и преимущ-тв компании на рынке. 2.Область проигравших. Это такие виды бизнеса, кот. обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям. 3.Средняя область или пограничная. Это такие виды бизнеса, кот. при определенных условиях могут либо расти и превращаться в «победителей», либо сокращаться – становиться «проигравшими». Модель DPM менее всего полагается на оценку достижений анализируемого предприятия в прошлом и, главным образом, сосредоточена на анализе развития текущей отраслевой ситуации. Модель МакКинзи 7С не предлагает гот. вариантов стратегий и предполагает гармоничное сочетание 7-ми взаимосвяз. составляющих, образующих систему, на кот. базируется эфф-ия орг-ия: стратегия, сумма навыков (квалификация), совместные ценности, структура, система, сотрудники, стиль. Модель портф. анализа Д. Абеля. Ф-ии товара: какие ф-ии присущи продукции п/п, какие потребности может удовлетворить товар?Потребитель: какие группы потребителей удовлетворяет данный товар, кто станет потребителем?Технология: какие возм-ти есть у п/п, чтобы сделать товар?
6.Миссия, ее ключевые элементы. Принципы разработки миссии. Постановка стратегических целей предприятия. Миссия – принципиальное назначение орг-ии, кот. отличает ее от других орг. и в рамках кот. определяется хар-р операций как со своей продукцией, так и на рынках. Миссией п/п называется общая цель (предназначение), кот. представляет собой четко выраженную причину существования п/п, кот., как правило, диктуется потребностями общества и окружающей среды бизнеса. Требования к разработке миссии: 1)Миссия должна быть выражена в простой, удобной для восприятия форме, т.к. усложненная формулировка воспринимается с трудом не только обществом, но и внутри предприятия. 2)Миссия не может быть раз и навсегда предопределенной, т.к. изменения внеш. и внутр. среды могут породить необх-ть разработки новой миссии. 3)Миссия должна обсуждаться внутри п/п, т.к. в рез-те текучести кадров и изменений внеш. среды, п/п может отклониться от ранее выбранного направления. 4)Миссия должна отвечать на запросы потребителей, и объяснять, почему потребители будут приобретать товары и услуги именно данного п/п. 5)При формулировке миссии должны быть использованы такие ключевые элементы как товар (услуги, работы), тип потребителя (рынок), конкурентные преимущество (главная движущая сила). Влияние миссии на разработку стратегии: - разработка миссии определяет широкий спектр различных стратегий - в процессе формирования миссии рассматриваются все факторы, влияющ. на дея-ть п/п, такой многофакторный анализ позволяет улучшить разработку стратегии - миссия улучшает процесс коммуникации - миссия является критерием оценки всего, что происходит на предприятии - миссия предприятия конкретизируется через набор целей Постановка целей предприятия: Цель – желаемое и выраженное количественно и качественно будущее состояние объекта, имеющий срок достижения, ответственного исполнителя и ограничения по ресурсам. Значение определение целей: 1)Цели являются фундаментом для процесса менеджмента (планирования, организации, мотивации и контроля) 2)Цели определяют способы повышения эффективности предприятия 3)Цели лежат в основе предприятия любого УР 4)Цели служат руководством для формир-ия конкр. плановых показателей Виды стратегических целей и последовательность их разработки: Требования к целям: 1)Функциональность – трансформируемость целей высшего уровня в задачи для нижнего уровня управления 2)Избирательность – концентрация ресурсов и усилий п/п на наиб. важных объектах и процессах хоз. дея-ти 3)Множественность – постановка целей для всех сфер и подразделений п/п 4)Достижимость, реальность – цели не должны выходить за пределы возможностей исполнителей 5)Гибкость – возм-ть корректировки целей в процессе их реализации в соответствии с изменениями во внеш. и внутр. среде 6)Измеримость – возмож-ть колич. и кач. оценки целей 7)Конкретность – однозначность целей 8)Срочность – определение сроков достижения целей 9)Совместимость – соответствие краткосрочных целей долгосрочным, а последних миссии п/п 10)Приемлемость – совместимость целей п/п с интересами собственников и сотрудников Технология постановки целей: Подходы к постановке целей: 1)Ситуац. подход – установленные цели должны иметь статус закона, но корректироваться каждый раз, когда этого требую обстоятельства. 2)Подход систематически упреждающего изменения целей – п/п устанавливает долгосроч. цели развития, на их базе разрабатываются краткосроч. цели. По итогам достижения краткосроч. целей корректируются долгосрочные. Т.о., долгосроч. цели не достигаются, а изменяются. 3)Централизованный подход - цели на п/п устанавливаются на верхнем уровне п/п. Преимущество такого подхода проявляется в единой ориентации всех целей п/п. Недостаток: может возникнуть непринятие целей или сопротивление их достижения на низших уровнях. 4)Децентрализованный подход – участие определенных целей всех уровней У. Цели могут разрабатываться «снизу вверх» или «сверху вниз». На основе стратегических целей разрабатываются: - функционал. стратегические компании - стратегии и цели структурных подразделений	7.Матрица выбора базовых стратегий повышения конкурентоспос-ти Страт. цель Стратегия лидерства Стратегия Весь рынок в снижении издержек дифференциации Сегмент рынка Стратегия сегментации Стратегия лидерства Стратегия в снижении издержек дифференциации Низкие издержки Уникальность товара Конкурентное преимущество Стратегия лидерства в снижении издержек означает, что предприятие стремиться удерживать затраты ниже, чем у конкурентов. Стратегия дифференциации означает стремление п/п придатьтовару отличительные св-ва, кот. важны для покупателя и кот. отличают товар от предложений конкурентов. Дифференциация – это стратегия, направл. на покупателей, предпочитающих получить большие возмож-ти выбора и выс. уровень качества продукции (услуг, работ). Стратегия сегментации предполагает концентрацию усилий п/п на нуждах одного сегмента или конкр. группы покупателей, без стремления охватить весь рынок. Цель стратегии сегментации состоит в удовлетворении потребностей выбранного сегмента рынка лучше, чем конкуренты. Стратегия сегментации – конкурентная стратегия, основанная на произ-ве продукции для особого сегмента рынка, где покупатели предъявляют особый спрос, и сохранении в этом сегменте по возможности монопольного положения. Стратегия сегментации может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство в снижении издержек, но только в рамках целевого сегмента. Стратегия сегментации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегмента, но всегда ведёт к малой доле рынка вцелом. 8. Матрица выбора стратегий роста. существующий Рост существующих Стратегия товаров на существующих товарного рынках развития новый Стратегия рыночного Стратегия развития диверсификации существующий новый Товар Рис. Матрица выбора базовых стратегий роста Стратегия роста существующих товаров на существующих рынках означает, что п/п стремится к увеличению уже освоенных произ-ом товаров, кот. будут продаваться на существующем рынке. Способы роста: -увеличение доли рынка за счёт поражения конкурентов; -рост исп-ия товара потребителями. Стратегия товарного развития означает освоение новыми товарами существующих рынков. Способы роста: -добавление товару нов. св-тв; -расширение тов. ассортимента; -раработка нов. поколения технологий; -выход с нов. товарами на существующие рынки. Стратегия рын. развития означает увеличение объема продаж путем освоения имеющимися товарами нов. рынков. Данная стратегия достаточно привлекательна, т.к. позволяет исп-ть произв. опыт, технологию, а иногда и те же произв. мощности. Способы роста: -географическое расширение; -выход на новые рыночные сегменты. Стратегия диверсификации - это стратегия роста, кот. предполагает внедрение новых товаров предприятия на новые рынки. Виды диверсификации: -взаимосвязанная это стратегия Д., при кот. нов. товары выходят за рамки номенклатуры ранее производимых товаров, но их произ-во и/или маркетинг основывается на имеющейся произв. базе, ресурсах, квалификации, каналах распределения, имидже предприятия, НИОКР, т.е. имеют к-л общие черты, позволяющие получить экономию на масштабах производства или синергию; -невзаимосвязанная (чистая) – п/п осваивает виды дея-ти не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Также сущ-ет стратегия интеграции, кот. предполагает стремление п/п заменить рын. сделки с поставщ-ми и покуп-ми внутрифирм. поставками. Виды: горизонтальная и вертикальная. Гор. интеграция - отраслевое единство п/п, произ-во кот. харак-ся технологич. общностью и однородностью выпускаемой продукции. Верт. интеграция - форма установления фирмой влияния на производителя продукции, кот. явл-ся исходной для произв. процесса фирмы, и/или контроля над рынком, на кот. продается продукция фирмы.
9. Стратегия диверсификации: понятие, виды, риски Стратегия диверсификации - это стратегия роста, которая предполагает внедрение новых товаров предприятия на новые рынки. Причины выбора стратегии диверсификации: -поиск выгоды, т.е. вхождение в прибыльные рынки; -предотвращение потерь от вложения средств в одну отрасль. Виды диверсификации: 1. По степени взаимосвязи: -взаимосвязанная это стратегия Д., при кот. нов. товары выходят за рамки номенклатуры ранее производимых товаров, но их произ-во и/или маркетинг основывается на имеющейся произв. базе, ресурсах, квалификации, каналах распределения, имидже предприятия, НИОКР, т.е. имеют к-л общие черты, позволяющие получить экономию на масштабах производства или синергию; -невзаимосвязанная (чистая) – п/п осваивает виды дея-ти не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. 2. По характеру страт. цели: -средство защиты (заменить слабеющее направление бизнеса); -орудие нападения (захватить новые позиции). 3. По ожидаемым результатам: -направленную на экономический успех (рост рентабельности); -направленную на улучшение структурной согласованности, дополняемость по отношению к текущей дея-ть (эксплуатация ноу-хау). Риски, связ. с применением стратегии взаимосвяз. диверсификации: -отсутствие взаимосвязи и потенциальной синергии; -трудности в реализации потенциала синергии (присоединение п/п, кот. потеряло спос-ть или мотивацию к диверсификации). -влияние антимоноп. законодательства. Риски, связ. с применением чистой диверсификации: -отвлечение внимания от основного дела; -сложности в У. новым делом; -переоценка нового дела. Т. о., стратегия диверсификации как стратегия роста является более рискованной и степень риска возрастает с новизной товара, рынка, технологии. Однако именно диверсификация наибольшим образом влияет на уровень НТП, рост экономики и повышение благосостояния населения. 11. Матрица выбора стратегий на зрелых и сокращающихся рынках Для предприятий действующих на насыщенных рынках рекомендуется применять следующий спектр стратегий: · Рост на основе оживления промышленности; · Стратегия прибыльного существования; · Стратегия поддержки положения; · Стратегия «дойки» или «сбора урожая»; · Стратегия «изъятия средств» или ликвидации. Среда Прибыльное «Сбор урожая» существование или Благоприятная или Ликвадация Поддержка «Сбор урожая» Неблагоп. или Ликвидация Ликвидация Сильное Слабое Положение предприятия на рынке рис. Матрица выбора стратегии на сокращающемся рынке Рост на основе оживления промышленности применяется на рынках, кот. исчерпали свой потенциал и не имеют перспектив роста. Стратегия прибыльного существования – агрессивная стратегия, основанная на усилении лидирующего положения на рынке посредством «выживания» конкурентов. Стратегия поддержки положения – это стратегия, применяемая на насыщенных рынках, которая связана с вложением средств достаточных для поддержания качества товара, уровня производственных мощностей и приверженности потребителей Стратегия «дойки» или «сбор урожая» применяется на зрелых рынках. Цель стратегии – получение средств, которые затем можно вложить в другие производства. Суть стратегии состоит в быстром возмещении денег и увеличении ден. притоков посредством сокращения капиталовложений и производ. затрат. При этом допускается уменьшение объема продаж и доли рынка, даже если это приведет к потере бизнеса. Стратегия изъятия ср-тв или ликвидация. Решение о ликвидации бизнеса принимается в случае, если окружающая среда предприятия и его положение одновременно неблагоприятны.	10. Стратегия интеграции: понятие, виды, преимущества и недостатки Стратегия интеграции предполагает стремление п/п заменить рын. сделки с поставщиками и покупателями внутрифирменными поставками. Виды интеграции: -горизонтальная; -вертикальная. Гор. интеграция – отраслевое единство предприятий, произ-во кот. харак-ся технологической общностью и однородностью выпускаемой продукции. Наиболее типичным образом стратегия гор. интеграции осуществляется, когда фирма поглощает или сливается с основ. конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Слияние — это объединение примерно равных партнеров, в рез-те кот. вновь созданная компания получает новое название. Поглощение — это объединение, при кот. более крупная компания приобретает и интегрирует в свою структуру бизнес меньшей компании. Преимущества стратегии горизонтальной интеграции: -эффект экономии от масштаба; -появление синергетических эффектов; -создание конкурентных преимуществ; -обеспечение роста доли рынка кампании; -обеспечение конъюнктурной безопасности; -освоение новых рынков; -нейтрализация рыночной власти поставщиков. Недостатки стратегии горизонтальной интеграции: -рост издержек контроля и У. в единой компании при полном объединении собственности; -появление транзакционных издержек при интеграции в форме договоров или альянсов (частичное объединение собственности); -длительность интеграционных процессов. Вертик. интеграция – форма установления фирмой влияния на производителя продукции, кот. явл-ся исходной для производств. процесса фирмы, и/или контроля над рынком, на кот. продается продукция фирмы. Виды вертикальной интеграции: -интеграция «вперёд»; -интеграция «назад». Интеграция «вперед» заключается в мотивации п/п поставить под жесткий контроль или приобрести систему распределения. Интеграция «назад» заключается в стремлении п/п приобрести или поставить под жест. контроль своих поставщиков и исп-ся для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Преимущества стратегии вертикальной интеграции: -текущая экономия; -доступ к снабжению или спросу; -вход в прибыльную отрасль; -переход к стратегии диверсификации; -усиление технологических нововведений. Недостатки стратегии вертикальной интеграции: -текущие затраты; -доступ к снабжению или спросу; -управление различными видами деятельности; -риск возрастания обязательств перед бизнесом; -уменьшение гибкости. Альтернативы стратегии вертикальной интеграции: -использование долгосрочных контрактов; -квазиинтеграция, когда устанавливается связь одного производителя с цепочкой розничной торговли или дистрибьюторов, такая связь предполагает передачу необходимой информации и координацию стратегий.

Дата добавления: 2015-08-29