ВВЕДЕНИЕ Под философией управления мы будем понимать самые общие принципы, на основекоторых строится структура управления организацией и осуществляются процессыуправления. Конечно, философия

ВВЕДЕНИЕ

Под философией управления мы будем понимать самые общие принципы, на основекоторых строится структура управления организацией и осуществляются процессыуправления. Конечно, философия качества и философия управления взаимосвязаны- философия качества задает цель и направление деятельности организации,философия управления определяет организационные средства для достижения этойцели. Основы философии управления, так же как и философии качества, былизаложены Ф. У. Тейлором.И программа менеджмента качества Деминга, и принципы Тотальный МенеджментКачества фактически направлены на изменение структуры системы управленияпредприятием. Рассмотрим основные типы структур управления предприятием сточки зрения их соответствия идеям современного менеджмента качества.Термин "организационная структура" сразу же вызывает в нашем воображениидвумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих ихлиний. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностейи, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительноеположение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степеньподчинения. Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: вверх -вниз и поперек, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласнокоторому организационная структура должна быть представлена на двумернойсхеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.В самой же организационной структуре не содержится ничего такого, чтоограничивало бы нас в этом отношении. Кроме того, эти ограничения наструктуру организации часто вызывают серьезные и дорогостоящие последствия.Вот только четыре из них. Во-первых, между отдельными частями организацийтакого рода возникает не сотрудничество, а конкуренция. Внутри организацийсуществует более сильная конкуренция, чем между организациями, и этавнутренняя конкуренция приобретает значительно менее этичные формы. Во-вторых, обычный способ представления структуры организаций серьезнозатрудняет определение задач отдельных подразделений и измерениесоответствующих показателей качества работы вследствие большойвзаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом. В-третьих,это способствует созданию организаций, сопротивляющихся изменениям, особенноизменениям их структуры; поэтому они перерождаются в бюрократическиеструктуры, не поддающиеся адаптации. Большинство таких организаций обучаетсякрайне медленно, если обучается вообще. В-четвертых, представлениеорганизационной структуры в виде двумерного дерева ограничивает число ихарактер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличии такогоограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетомтехнических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут.Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы клюбым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимодинамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесияорганизация должна иметь достаточно гибкую структуру. (Хотя гибкость негарантирует приспособляемости, тем не менее она необходима для достиженияпоследней).Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствамиорганизационной структуры является одной из задач так называемого"структурного зодчества". Используя терминологию, принятую в архитектуре,можно сказать, что в данной работе излагаются основные идеи, на основекоторых могут быть разработаны различные варианты решения проблемыорганизационной структуры без ограничений, связанных с ее графическимпредставлением. Основные этапы процесса организационного проектирования системы управления: 1. Фиксация состава и численности элементов системы.2. Выбор конфигурации элементов системы в пространстве.3. Проектирование структуры системы.4. Разработка регламента процессов, происходящих в системе.5. Фиксация информационных взаимосвязей элементов системы.6. Проектирование технологии управленческих процессов.

Требования и характеристики формирования эффективных структур управления: 1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их болееквалифицированным персоналом;2) уменьшение числа уровней управления;3) групповая организация труда как основа новой структуры управления;4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросыпотребителей;5) создание условий для гибкой комплектации продукции;6) минимизация запасов;7) быстрая реакция на изменения;8) гибко переналаживаемое оборудование;9) высокая производительность и низкие затраты;10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Эти обстоятельства обычно предшествуют масштабному изучению организации. Рост масштаба деятельности. В условиях стабильных производственныхпроцессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляетсянеобходимость к росту масштаба деятельности. И можно приспособиться кнебо7льшим изменениям в структуре, но если основная структура остаётся безизменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия. Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукцииили услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новыхпроизводственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию,вплоть до структурных изменений предприятия. Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние нескольких предприятийобязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемысовпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав иответственности требуют немедленного решения, следовательно следует ожидатькрупных структурных перемен. Изменение технологии управления. Научные достижения в области управленияначинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы(прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности,изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли – производство массовойпродукции, некоторые финансовые учреждения – в действительности изменилиськоренным образом благодаря успехам в области технологии управления. Влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитиеотраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространениеуправления проектами, растущая популярность матричных организаций – всё этосвидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленныеорганизации. Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятийнаходится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменениясовершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапностановится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнееи имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться надругие сферы деятельности, а значит, появляется новая организационнаяструктура.Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям структуры и можетуказывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего являетсярезультатом того, что: Принимаются необоснованные стратегические решения; Предприятия пытаются продолжить деятельность в объёме, которыйуже не является экономичным; Не удаётся наладить выпуск новой продукции или выпускается ненаходящая сбыта продукция и не там, где надо; Фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицироватьпроизводство.Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоковповышает эффективность организации путём роста производительности и покрайней мере временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность.Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и болеесовершенных стратегических решений.Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлениюхорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура,которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решениювторостепенных вопросов.Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций покорректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитическийпроцесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементомкорректировок в структуре. Используемые методы анализа, как правило, состоитиз пяти этапов.1. Состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределённостии наиболее вероятных альтернатив развития. В случае образования совершенноновых предприятий определение задачи может быть ограничено установлениемпроектных параметров.2. Анализа организационной структуры заключается в определениипеременных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапенеобходим глубокий анализ экономической и производственной структурыпредприятия и её основных компонентов.3. Изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться,что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программысогласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это являетсясущественным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственноевоздействие на организационную структуру путём определения приоритетов изначения ранее принятых решений.4. Оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целями факторам, от которых зависит успешность её функционирования. Для этогонеобходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определитьвсе её слабые и сильные стороны, выяснить, какие недостатки в формальнойструктуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценкачеловеческих ресурсов предприятия. Исследователь изучает основные процессыуправления – планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль – длятого, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели истратегических программ. Анализ организации и окружающей среды представляетколоссальный объём информации, который необходимо оценить так, чтобы можнобыло принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитическогопроцесса.Выработка такого решения является очень трудным, почти полностью эмпирическимпроцессом. Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-замногочисленных изменений. Скорость изменений настолько увеличиваются, чтоищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную,которая отражает определённый этап развития организации. И, наконец,структура, зафиксированная в схемах и уставах, всё меньше места в проектахорганизацииСтруктуру можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе кизменениям предприятия и его окружающей среды.Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структурууправления должен предусматривать:ü Систематический анализ функционирования организации и её среды сцелью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравненииконкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферыэкономической деятельности;ü Разработку генерального плана совершенствования организационнойструктуры;ü Гарантию того, что программа нововведений содержит максимальнопростые и конкретные предложения по изменению;ü Последовательную реализацию планируемых перемен. Введениенезначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупногохарактера;ü Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, чтопозволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит ихответственность за намеченные перемены. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР Иерархический тип структур управления Структуры управления на многих современных предприятиях были построены всоответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века.Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер(концепция рациональной бюрократии):· принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящийуровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;· вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственностиработников управления месту в иерархии;· принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников повыполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности,обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей искоординированность различных задач;· вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своихфункций;· принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и увольнениес работы производится в строгом соответствии с квалификационнымитребованиями.Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами,получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболеераспространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принциппостроения и специализация управленческого процесса по функциональнымподсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки,финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. Рис. 1).Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующимивыполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и системамотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективностьи качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, таккак считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. Рис.1. Линейная структура управления Преимущества линейной структуры: · четкая система взаимных связей функций и подразделений;· четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своихруках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;· ясно выраженная ответственность;· быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. Недостатки линейной структуры: · отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; вработе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы("текучка") доминирует над стратегическими;· тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем,требующих участия нескольких подразделений;· малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;· критерии эффективности и качества работы подразделений и организации вцелом - разные;· тенденция к формализации оценки эффективности и качества работыподразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха иразобщенности;· большое число "этажей управления" между работниками, выпускающимипродукцию, и лицом, принимающим решение;· перегрузка управленцев верхнего уровня;· повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации,личных и деловых качеств высших управленцев. Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают еедостоинства. Такая структура плохо совместима с современной философиейкачества.

Линейно - штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призванликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньевстратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себяспециализированные подразделения (штабы), которые не обладают правамипринятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, алишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций,прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном этаструктура соответствует линейной (Рис.2). Рис.2. Линейно - штабная структура управления Достоинства линейно - штабной структуры: · более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;· некоторая разгрузка высших руководителей;· возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;· при наделении штабных подразделений правами функционального руководстватакая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическимструктурам управления. Недостатки линейно - штабной структуры: · недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящиерешение, не участвуют в его выполнении;· тенденции к чрезмерной централизации управления;· аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде. Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточнойступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структурапозволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философиикачества.

Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организацииуправления, связанная с резким увеличением размеров предприятий,диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнениемтехнологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. Всвязи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего вкрупных корпорациях, которые стали предоставлять определеннуюсамостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя заруководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательскиеразработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структурсделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельностис децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структуруправления пришелся на 60 - 70-е годы (Рис.3).Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структуройявляются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры,возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация подивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемойпродукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентациина определенные группы потребителей - потребительская специализация; пообслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей странеаналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов вформе создания производственных объединений. Преимущества дивизионной структуры: · она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общейчисленностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленнымиподразделениями;· обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения вокружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;· при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрамиполучения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качествапроизводства;· более тесная связь производства с потребителями. Рис.3. Дивизионная структура управления Недостатки дивизионной структуры: · большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими иуправляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, междурабочими и руководством компании - 5 и более;· разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;· основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархическихструктур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохоевзаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;· дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокиезатраты на содержание управленческой структуры;· в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабнаяструктура со всеми их недостатками. Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки тольков периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении онирискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотитьбольшую часть идей современной философии качества.

Органический тип структур управления

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно сконца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товарови услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала отпредприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции наизменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структуриерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойствомуправленческих структур органического типа является их способность изменятьсвою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структурэтого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадныеформы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременноизменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранятьсистему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства,методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников ксаморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочимгруппам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняяорганизационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-хгодов началось ее активное применение как структуры управления организацией,во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основнымипринципами такой организации управления являются:автономная работа рабочих групп (бригад);самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельностипо горизонтали;замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткоераспределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим,экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированныесистемы со своими целевыми установками и интересами.В организации, построенной по этим принципам, могут как сохранятьсяфункциональные подразделения (Рис.4), так отсутствовать (Рис.4). В первомслучае работники находятся под двойным подчинением - административным(руководителю функционального подразделения, в котором они работают) ифункциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят).Такая форма организации называется кросс-функциональной, вомногом она близка к матричной. Во втором случае функциональныеподразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам. Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры: · сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;· гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;· работа в группах создает условия для самосовершенствования;· возможность применения эффективных методов планирования и управления;· сокращается потребность в специалистах широкого профиля. Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры: · усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);· сложность в координации работ отдельных бригад;· высокая квалификация и ответственность персонала;· высокие требования к коммуникациям. Рис.4. Кросс - функциональная организационная структура Рис.5. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная) Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна ворганизациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошемтехническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это- один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективновоплощаются идеи современной философии качества.

Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта,под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например,освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий,строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается каксовокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное началои окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные ит. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеетсвою структуру, и управление проектом включает определение его целей,формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действийисполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, еекомпоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (еслиони работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектамможет соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенныйдивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта. Преимущества структуры управления по проектам: · высокая гибкость;· сокращение численности управленческого персонала по сравнению сиерархическими структурами. Недостатки структуры управления по проектам: · очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествамруководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиямижизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектовкомпании;· дробление ресурсов между проектами;· сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;· усложнение процесса развития организации как единого целого. Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшимчислом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принциповсовременной философии качества определяются формой управления проектами.

Матричная (программно - целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципедвойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственномуруководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал итехническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта илицелевой программы, который наделен необходимыми полномочиями дляосуществления процесса управления. При такой организации руководитель проектавзаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектнойгруппы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняютсяему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется ихподчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Длядеятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируютпроекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации ипроекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричнойпрограммно - целевой структуры управления (фирма "Тойота") приведен на Рис.6. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшимиизменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и намногих других фирмах по всему миру.Управление по целевым программам осуществляется на "Тойоте" черезфункциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета вобласти обеспечения качества председателем комитета назначаетсяуполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы "Тойота",количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входяткак сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника другихотделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведениядел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях.Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами.Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных свопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячнокомитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбираетсяв причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несетответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственнокаждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитетаявляется соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшениядеятельности всей организации. Рис.6. Матричная структура управления на фирме "Тойота" Преимущества матричной структуры: · лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;· более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов иповышения эффективности использования ресурсов;· более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальныхзнаний и компетентности сотрудников;· относительная автономность проектных групп или программных комитетовспособствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческойкультуры, профессиональных навыков;· улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;· любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин"процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проектаили целевой программы;· сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданыгоризонтальные коммуникации и единый центр принятия решений. Недостатки матричных структур: · трудность установления четкой ответственности за работу по заданиюподразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойногоподчинения);· необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемыхподразделениям и программам или проектам;· высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников,работающих в группах, необходимость их обучения;· частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектовили программ;· возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональныхподразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте илипрограмме, от своих подразделений. Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях сдостаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, впротивном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота"внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения вжизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикойфирмы "Тойота".

Многомерная организационная структура

Любая организация представляет собой целеустремленную систему. В такой системесуществует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами) целеустремленность которых связана с выбором целей, илижелательных исходов, и средств (линий поведения). Та или иная линияповедения предусматривает использование определенных ресурсов (входныхвеличин) для производства товаров и предоставления услуг (выходныевеличины), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чемиспользуемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы,энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мереотносится к государственным и частным организациям.Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений: ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто передкем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена ввиде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками,относительное расположение которых показывает уровень полномочий, алинии, соединяющие эти прямоугольники, - распределение полномочий. Однако такое представление организационной структуры не содержит никакойинформации относительно того, ценой каких затрат и с помощью средстворганизации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем болееинформативное описание организационной структуры, которое может явиться основойдля более гибких способов структурирования организации, может быть получено наоснове матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели. Проиллюстрируем это на примере типичной частной корпорации, производящейнекоторую продукцию.Сведения о выпускаемой продукции могут быть использованы для определения целейорганизации. Для этого, например, можно провести классификацию продукции по еевидам или качественным характеристикам. Элементами структуры, ответственные заобеспечение производства продукции или предоставления услуг потребителем внеданной организации, называют программами и обозначают P1, P2,...,Pr. Средства, используемые программами (или видами деятельности), обычноможно подразделить на операции и услуги. Операция - это вид деятельности, непосредственно влияющие на характервыпускаемой продукции или на ее наличие. Типичными операциями (O1, O2,...,Om) является закупка сырья, транспортировка, производство, распределение исбыт продукции. Услуги -это виды деятельности, необходимые для обеспечения программ иливыполнения операции. Типичными услугами (S1, S2,..., Sn) являются работы,выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных,отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов,финансовый отдел, отдел кадров, юридические службы. Виды деятельности, осуществляемые в рамках программы и в рамках действийпо ее выполнению, могут быть представлены как на рис. 7 и 8. Результаты каждогоотдельного вида деятельности могут быть использованы непосредственно этим жевидом деятельности, программами и другими видами деятельности, а такжеисполнительным органом и внешним потребителем. Общие программы могут быть подразделены на частные, например, по типупотребителя (промышленный или индивидуальный), снабжаемого или обслуживаемогогеографического района, по видам продукции и т. д. Частные программы в своюочередь также могут быть подвергнуты дальнейшему разделению.

Программы / Виды деятельности	Р1	Р2	...	Рк
Операция Q1
Операция Q2
....
Операция Qm
Услуга S1
Услуга S2
....
Услуга Sm

Рис.7. Схема взаимодействия видов деятельности и программ

Подразделения-потребители / подразделения-потребители	Операция Q1	Операция Q2	....	Операция Qm	Услуга S1	S2	....	Sn
Операция Q1
Операция Q2
Операция Qm
Услуга S1
Услуга S2
....
Услуга Sn

Рис. 8. Схема взаимодействия видов деятельности Аналогичным образом можно провести детализацию видов деятельности видовдеятельности. Например, операции по изготовлению изделия могут включатьпроизводство деталей, узлов и сборку, причем каждая из этих операций можетбыть разбита на более мелкие операции.Если число программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности(операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии эффективноосуществлять координацию, то может возникнуть необходимость в координаторах врамках конкретных управленческих функций (рис. 9). Для каждого направлениядеятельности может потребоваться более одного координатора или координационногоподразделения. В тех случаях, когда число координаторов оказывается слишкомбольшим, не исключено использование вышестоящих координаторов иликоординационных подразделений (в данном контексте " координация " означаетименно координацию, а не руководство). Для осуществлениякоординации вполне достаточно группы, состоящей из начальников координирующихподразделений и руководителей.К программам как и к функциональным подразделениям предъявляются определенныетребования. Программы и функциональные подразделения могут быть сгруппированыпо видам продукции, типам потребителей, географическим районам и т. д. Еслипотребителей продукции программы оказывается слишком много и они сильнорассредоточены, то возможно нетрадиционное использование характеристикгеографического положения в качестве дополнительного измерения объемной схемыорганизационной структуры (рис. 10). В этом случае возникает необходимость в региональных представителях, обязанностью которых является защитаинтересов тех, кто потребляет продукцию или испытывает влияние деятельностиорганизации в целом. Региональные представители играют роль внешнихпосредников, которые могут дать оценку программам и различным направлениямдеятельности организации в каждом конкретном регионе с точки зрения тех, чьиинтересы они представляют. В дальнейшем этой информацией могут воспользоватьсяруководящий орган, координаторы и руководители подразделений. Получая подобнуюинформацию одновременно от всех региональных представителей, руководитель можетсоставить полное представление об эффективности своей программы на всейобслуживаемой территории и в каждом регионе. Это позволяет ему болеерационально распределить имеющиеся ресурсы по регионам. Рис.9. Структура координации в крупных организациях Однако географическое положение не единственный критерий организациидеятельности внешних посредников; могут быть использованы и другие критерии.Например, организации, снабжающая различные отрасли промышленности смазочнымиматериала- ми, целесообразно иметь представителей не по регионам, а поотраслям (это могут быть автомобильная, авиационно-космическая,станкостроительная и другие отрасли промышленности). Организациякоммунального обслуживания может определять обязанности своих представителейна основе характеристик социально-экономического положения пользователей. Рис.10. Трехмерная организационная структура Разделение ответственности. Рассмотренная " многомерная " организацияимеет нечто общее с так называемыми " матричными организациями ". Однакопоследние обычно являются двумерными и не обладают многими важными чертамирассмотренных организационных структур, особенно в вопросах финансирования.Кроме того, всем им присущ один общий недостаток: сотрудники функциональныхподразделений находятся в двойном подчинении, что, как правило, приводит кнежелательным результатам. Именно этот наиболее часто отмечаемый недостатокматричных организаций является причиной так называемой " профессиональнойшизофрении ".Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственныхматричной организации. В многомерной организации персонал функциональногоподразделения, результаты деятельности которого покупает руководительпрограмм, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен толькоруководителю функционального подразделения. Однако, при оценке деятельностисвоих подчиненных руководитель функционального подразделения, естественно,должен использовать оценки качества их работы, данные руководителемпрограммы. Положение лица, возглавлявшего группу функциональногоподразделения, которая выполняет работу в интересах программы, во многомнапоминает положение руководителя проекта в строительной и консультативнойфирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином,но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.М ногомерная организационная структура и финансирование программ. Обычнопрактикуемое (или традиционное) финансирование программ является лишь способомподготовки сметы расходов функционал подразделений и программ. Оно не связано спредоставлением ресурсов и обеспечением возможности выбора для подразделений,работающих по программам, или с требованием к функциональным подразделением кфункциональным подразделениям самостоятельно завоевывать рынки сбыта внутриорганизации и за ее пределами. Короче говоря, финансирование программ, какправило, не учитывает особенностей организационной структуры и не влияет на еегибкость. Подобный способ распределения средств между функциональнымиподразделениями гарантирует только выполнение программ, обеспечивая при этомболее эффективное, чем обычно, определение стоимости их реализации. Многомернаяорганизационная структура позволяет сохранить все преимущества традиционногоспособа финансирования и, кроме того, обладает рядом других. Преимущества многомерной организационной структуры Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организациии ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Этодостигается путем разбиения организации на подразделения, жизнеспособностькоторых за- висит от их умения производить по конкурентоспособным ценамтовары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаютсяпотребителя. Такая структура порождает рынок внутри организации независимо оттого является ли она частной или государственной, коммерческой илинекоммерческой (бесприбыльной), и повышает ее способность реагировать напотребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку структурныеподразделения "многомерной" относительно независимы друг от друга, их можнорасширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом.Показателем эффективности работы каждого подразделения не зависит отаналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчаетисполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. Дажеработа исполнительного органа может быть оценена автономно во всех аспектахего деятельности.Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, чтофункциональные подразделения или программы не могут стать жертвойобслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцельи становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией.Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиковпродукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей. Такаяорганизация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как длябюрократии характерно подчинение целей средствам. Недостатки многомерной организационной структуры Однако многомерная организационная структура хотя и лишена некоторыхсущественных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менеене может уст ранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурнаяорганизация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижнихуровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих еесовершенствованию.Введение на предприятии многомерной организационной структуры не являетсяединственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности кизменениям условий, однако серьезное изучение такой позволяет " повыситьгибкость " представлений людей о возможностях организаций. Именно этообстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенныхорганизационных структур ЗАКЛЮЧЕНИЕ Выполнив данную работу я пришел к выводу, что действия по разрешению проблемсвязанных со структурой необходимо предпринимать как можно раньше. Хотяобычно никто не считает, что дело крайне срочное - организация, в концеконцов, довольно успешно работала в течение последнего года или двух, ипоэтому вполне могут перебиться и на протяжении нескольких следующих месяцев,до того момента, когда новая услуга будет предоставлена, или когда будетрешен вопрос ее распределения по рынкам сбыта в Европе, или пока... и т.д.Даже те, кто думает, что проблемы важны и требуют времени и усилий посерьезному пересмотру структуры и взаимоотношений в организации, не стали быутверждать, что это нужно делать немедленно. Это - общая характеристикапроблем структуры: они являются хроническими, но не острыми. Вы всегда можетемириться с ними еще некоторое время, если нужно, в тайне надеясь, что за этотсрок они ослабнут или исчезнут совсем. На самом деле хуже всего то, чтомомент никогда не будет казаться подходящим для того, чтобы взяться зарешение этих проблем. В соответствующее время порождаемые проблемы инапряженность станут неизбежными факторами жизни, в отношении которых было бынаивно предполагать, что с ними можно что-то сделать.Разработка и введение новых структур управления стало характерной чертойпоследнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используютсясамые разнообразные комбинации известных видов и типов структур,приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Новсе же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структурастановится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. Использованная литература: 1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. "Совершенствование структуры, функций иэкономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий приформах хозяйствования". Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1993г.2. "Менеджмент организации". Учебное пособие/Под редакцией З.П. Румянцевой иН.А. Саломатина. - М.: Инфа-М, 1995г.3. Райсс М. "Оптимальная сложность управленческих структур"// Проблемы теориии практики управления. - 1994. - №54. Герчикова И.Н. Менеджмент.-М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 19955. Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, и др.- М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 19986. Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. - М.:Аудит, ЮНИТИ, 19977. История менеджмента: Учеб. пособие для вузов.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 19998. История менеджмента: Учеб. пособие/Под ред. Д.В. Валовского.- М.: ИНФРА-М,1997

Дата добавления: 2015-08-29