В последние годы значение имиджа для развития мира в целом все более возрастает. Понятие имиджа очень широко. Под имиджем может пониматься имидж компании, имидж товара, имидж политика и т.д.

ВВЕДЕНИЕ

В последние годы значение имиджа для развития мира в целом все более возрастает. Понятие имиджа очень широко. Под имиджем может пониматься имидж компании, имидж товара, имидж политика и т.д. Развитие науки об имидже началось с возникновением так называемого маркетингового мышления.

Корпоративная культура является элементом внутреннего имиджа организации.

Большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура – это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также – в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

Несомненно, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации может принести сколь либо достойные плоды на ниве взращивания корпоративной культуры. Проекты, меморандумы, схемы, записки и идеи так и останутся невостребованными бумагами, если в один прекрасный день руководитель не уяснит, что проект стал чем-то большим, а именно, «душой», воздухом организации.

Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу – это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям – читай, развитию корпоративной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Цель исследования – изучить корпоративную культуру предприятия в имидже организации и руководителя.

Разработкой проблемы корпоративной культуры предприятия и осмысление понятия культуры организации в трудах Ч. Барнарда и Г. Саймона, У. Деминга. В ряде исследований У. Оучи, Т. Питерса и Р. В работах Р.Андерсона, П.Шихирева, А.Наумова, Ш.Паффер, Э.Джонса, Л.С.Перепелкина, Н.Е.Покровского, А.А.Пригожина, И.Ричмонда, Х.Смита описаны этнокультурные особенности русских, которые необходимо учитывать при формировании организационных культур современной России.

Структурно работа состоит из введения, трех глав: теоретической, аналитической и проектной; заключения, списка литературы.

1 КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

1.1 Понятие корпоративной культуры, ее принципы и признаки

Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Принцип (от лат. "начало, основа") - 1) основное исходное положение какого-либо учения, теории, науки, мировоззрения, политической организации и т. д.; 2) внутреннее убеждение человека, определяющее его отношение к действительности, нормы поведения и деятельности, 3) основная особенность устройства какого-либо механизма, прибора.

Принципы, на которые, на наш взгляд, следует опираться, исследуя и оценивая состояние корпоративной культуры, можно определить следующим образом:

1)научность, использование достижений научных дисциплин, имеющих своим объектом человека, социальные общности, организации, труд;

2)системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на поведение объектов и элементы их культуры;

3)гуманизм, основывающийся на признании личности наивысшей ценностью, а духовности - целью и средством развития личности и общества;

4)представление корпорации как части общества, как коллективного члена сообщества;

5)профессионализм, предполагающий у исследователя и управленца наличие адекватного образования, опыта и контекстуальных навыков, позволяющих эффективно управлять корпоративной культурой.

Основные признаки культурной корпорации:

· культурная корпорация - это современная организация по всем факторам культуры (материальным и духовным);

· это гармоничная организация, в которой отдельные элементы культуры по уровню своего развития, по направленности, по идеям, целям, задачам, способам достижения целей соответствуют друг другу;

· это организация, живущая по закону, а не "по понятиям";

· это опирающаяся на современные достижения наук социально-экономическая и техническая система;

· это организация, в которой людей воспринимают как главную ценность и, следовательно, организуют взаимодействие между людьми и группами на психологическом уровне, поскольку самое ценное в человеке - его душа (такой взгляд на работников корпорации, или точка зрения, или нравственная позиция руководителя, или подход может быть назван системным социально-психологическим подходом);

· это развивающаяся организация, строящая свои отношения с субъектами внутренней и внешней среды на основе понимания их системной сущности и уникальности и не жалеющая усилий на получение все новых и новых знаний о деловых партнерах и сотрудниках для их лучшего понимания.

Основные подходы к правильному восприятию деловых партнеров

Взгляды людей на окружающий их мир и на себя самих основываются на массе субъективных представлений. Наука тоже развивается благодаря трудам людей, субъектов, разделяющих те или иные взгляды на вещи, имеющих свою позицию, угол зрения, под которым они предпочитают смотреть на предмет исследования. Эта точка, угол зрения, исходные принципы определяют то, что называется подходом.

В науке есть неплохо зарекомендовавшие себя общепринятые подходы, позволяющие получить достаточно объективные знания, оторваться от крайнего субъективизма. Речь идет о системном подходе, ситуативном подходе (ответвление системного), культурологическом подходе, наиболее популярном в социальных науках.

Научное (энциклопедическое) определение любого интересующего нас явления, как правило, позволяет понять его структуру, сущность, основные элементы, типологию, вид, вот почему рассмотрение любого объекта следует начинать с изучения его определения, желательно энциклопедического. Например, в приведенном выше определении культуры очевидно ее понимание как единства материального и духовного начала. Из определения следует, что культура - явление сложное, многозначное, многоуровневое, динамичное[5]. Наличие этих признаков говорит о системной сущности культуры и необходимости системного подхода к исследованию ее элементов.

Исходя из определения культуры в широком смысле можно, по-видимому, считать, что право быть отнесенным к элементам культуры имеет все, что связано с человеческой деятельностью и возникает, используется, воспроизводится в процессе труда, игры, учения, общения. Отсюда вытекает правомерность культурологического подхода при исследовании всего, что так или иначе связано с человеческой деятельностью.

1.2 Корпоративная культура предприятия

Максимальной производительности удается достичь лишь тогда, когда люди осознают не только, сколько они получат за свой труд, но и во имя чего они работают. Совпадение ценностей человека с ценностями компании является фактором, обеспечивающим самоотдачу и лояльность сотрудников на протяжении длительного времени. Отечественные менеджеры, однако, недавно осознали, что установки, ценности можно не только учитывать, но и влиять на них. Одновременно «мягкий», но эффективный способ влияния — формирование корпоративной культуры компании.

Корпоративная культура — это система норм и ценностей, присущих данной фирме, отражающих ее индивидуальность, восприятие себя и других. Корпоративная культура проявляется в поведении сотрудников предприятия.

Работа над поддержанием или изменением корпоративной культуры позволяет достичь следующих целей:

· внедрить культуру, адекватную стратегическим бизнес-задачам, стоящим перед компанией;

· повысить лояльность сотрудников по отношению к организации;

· снизить сопротивление внедрению изменений, возникающее из-за особенностей уже существующей корпоративной культуры;

· способствовать процессу интеграции компаний, команд.

Управление корпоративной культурой — комплексный процесс: результата удается достичь только при работе со всеми уровнями организации. По нашему опыту, носителями корпоративной культуры в первую очередь должны стать руководитель компании и топ-менеджеры. А уже они своим поведением будут транслировать элементы культуры вниз, к подчиненным. В конечном итоге охваченными должны оказаться все слои организации.

Предлагаемые решения:

1. Диагностика корпоративной культуры.

Находясь внутри организации, особенности корпоративной культуры очень сложно осознать, а тем более изменить. И тут очень действенным шагом может стать привлечение внешних консультантов.

Используемые технологии:

· Интервью с топ-менеджерами компании. Помогают определить, носителями какой культуры те являются, а также какая культура будет идеальной для данной фирмы, для ее стратегических бизнес-задач.

· Проведение фокус-групп с различными уровнями организации. Живая и содержательная дискуссия, управляемая нашим консультантом, позволяет выявить непосредственные впечатления, настроения, потребности сотрудников и понять, какие субкультуры бытуют в данной компании, в какой узор они складываются. И, что немаловажно, такие фокус-группы вовлекают рядовых работников в процесс поддержания/развития корпоративной культуры.

· Опросники позволяют за короткий срок охватить все слои организации и получить объективную картину ценностей и установок людей.

2. Создание плана действий, рекомендаций по управлению существующей корпоративной культурой / развитию новой.

Опираясь на собранный о компании материал, а также на мировой опыт по управлению культурами организаций, мы предложим компании план действий, включающий влияние на все слои предприятия и базирующийся на методах, имеющихся в распоряжении компании.

3. Участие в реализации плана действий по управлению/развитию корпоративной культуры

Зачастую действия, которые предпринимают организации для формирования корпоративной культуры, носят разрозненный, а иногда даже противоречивый характер. Компания тратит ресурсы на проведение мероприятий, которые не приносят ожидаемых результатов. Наши консультанты помогут обеспечить целостность и системность действий, планомерно формирующих культуру организации.

Используемые технологии:

· Индоктринирующие семинары. Их цель — создание определенных установок, видения, настроя у работников компании.

· Тренинги для управленческой команды. Включают обучение конкретным навыкам, адекватным планируемой культуре: позволяют топ-менеджерам лучше понять ситуацию в компании и определить роль каждого менеджера во внедрении/поддержании корпоративной культуры.

· Помощь в разработке конкретных инструментов (например, политик, процедур, работающих на определенную культуру).

· Разработка и проведение корпоративных мероприятий, направленных непосредственно на эскалацию и укоренение элементов корпоративной культуры в организации.

Что получит организация

· Осознанную лояльность и преданность сотрудников, сохраняющаяся в течение длительного периода.

· Повышение эффективности внедрения изменений — сокращение времени на внедрение и снижение издержек, связанных с процессом изменений.

· Большую сплоченность и согласованность действий сотрудников в повседневной деятельности организации, уменьшение количества конфликтов.

Корпоративная культура для сотрудников компании – это то, что связывает их воедино. То, что заставляет и мотивирует их работать в вашей компании согласно принятым правилам. Это ответ на вопрос: «Что в принципе заставляет их работать у вас, а не переходить к конкурентам или в другой сектор бизнеса?» Поэтому очень важно сформировать культурное пространство, включающее в себя нормы поведения и определить идеальные модели собственно самого поведения. Ведь корпоративная культура – это признаваемые правила поведения и управления в компании. Приобретая опыт работы в вашей компании, сотрудники формируют свое отношение к вашей компании и к собственной работе, включая ее результаты. Культура объясняет, почему мы работаем именно так, и это связано с миссией компании. Следует учесть, что все работает исключительно в комплексе. Носители культуры – это сотрудники компании всех уровней, генеральный директор и владельцы компании. Однако, культура должна существовать не только внутри, но и вокруг компании, чтобы вновь пришедшие сотрудники чувствовали это еще до прихода и их поведение трансформировалось в нужном направлении. В любой компании корпоративная культура существует. Разница в том, что превалирует: то, как надо делать или как не надо. Мы заговорили о носителях культуры которыми являются руководители, генеральный директор, одним словом, весь топ-менеджмент. А как в вашей компании воспринимают руководителя? Насколько доверяют его лидерским способностям, обладает ли харизмой? Как руководитель воспринимает своих подчиненных? Как стадо баранов или как талантливых людей? Это тоже вопросы культуры. Можно ли полностью регламентировать корпоративную культуру? Конечно, нет. Хотелось бы, чтобы она существовала на уровне понимания и ощущений, но, к сожалению, это не всегда возможно. Тем не менее, то что можно прописать, должно быть прописано. Что происходит если культура не сформирована? О наличии официальной корпоративной культуры можно говорить, если прописаны правила и нормы поведения. Различия в восприятии сотрудниками окружающего затрудняют сотрудничество между ними, а затем приводят к возникновению конфликтов. Изменить отношение людей к окружающему и мировосприятие зачастую очень сложно и, собственно, бесполезно. Какие подразделы культуры можно выделить для дальнейшей работы? Культура организации имеет свои направления и категории. Внутренняя категория. Первая группа – место работы. Если в детстве нашим вторым домом была школа и в классе мы проводили полдня, то сейчас вторым домом каждого сотрудника должна стать компания, а точнее, офис этой компании, тем более, что проводить в нем приходится гораздо больше времени, нежели дома. Эта группа включает в себя: - обстановку офиса (внутренний уют) - предлагаемый товар - элементы фирменной символики, окружающие сотрудника. Вторая группа – существующие ценности. Например, клиентоориентированность. Третья группа – поведение и морально-этические нормы. Они основаны, как правило, на нормах, принятых в обществе. Сотрудник должен знать что допустимо в вашей компании, а что нет. Если в вашей компании принято делать «так», пусть делает «так». Эта группа включает в себя: - Язык общения. Профессиональный жаргон и неформальная лексика. - Понимание. Сотрудники должны понимать друг друга с полуслова. Если они на встрече с клиентом ведут игру в одни ворота – это то что нужно. - Форма обращения. Например, допустимо ли использование кличек. Например, системного администратора называют «хакер» – так повелось. А нужно ли это, допустимо ли это в вашей компании? Вы обращаетесь друг к другу по фамилии или по имени? - Внешний вид. - Организация питания сотрудников. - Время на работе. У нас, например, не принято уходить в 18.00 – одно из неписанных правил. - Как построено взаимоотношение в так называемых критичных зонах, когда младшие по возрасту руководят старшими, женщины – мужчинами? - Вредные привычки и отношение к ним со стороны высшего руководства. - Взаимообучение. Необходимо в полной мере использовать главный информационный и обучающий ресурс компании каковым является каждый сотрудник. Основой для решения задач, которые ставит компания, должно быть сотрудничество, а не конкуренция. Внешняя категория. - Форма работы с клиентами. Форма взаимодействия, форма рассмотрения рекламаций и решения спорных вопросов. - Корпоративная книга продаж. - Как и на чем построено взаимодействие с конкурентами. Как может появиться иная культура? Речь идет о некой контркультуре и ее появление напрямую зависит от сотрудников. Внедрение контркультуры происходит тогда, когда в компании появляются неформальные лидеры в рамках групп, например, в рамках какого-либо отдела, чаще всего более или менее обособленного и отдаленного от центрального управления. Еще одна возможность появления нежелательной «чужой» культуры связана с приходом в компанию новых сотрудников как сформированной группы, например, при переманивании целого отдела из конкурирующей компании. Что с этим делать? Во-первых, нужна жесткость. Оставить все как есть и ждать что это «все» изменится самой собой под давлением существующей культуры бессмысленно. Вспомните, у каждого из нас свое понимание и восприятие культуры и этим все сказано. Но это необходимо сделать вовремя, при первых проявлениях «болезни». С неформальными лидерами, как известно, можно бороться двумя способами – либо делать их формальными, либо избавляться от них. На основании чего формируется корпоративная культура? В основе корпоративной культуры находятся истории и легенды, все значительное, от возникновения организации, до того, что новеньким рассказывают: «А вот у нас был такой случай…» Это некий фольклор. О чем-то ваши сотрудники вспомнят и расскажут с радостью, о чем-то с грустью, но тоже обязательно будут рассказывать. Важным моментом в формировании корпоративной культуры является кадровая политика и отношение к сотрудникам со стороны высшего руководства и внутренних контролирующих органов. В данном случае речь идет о форме приема и увольнения, о первом дне сотрудника на работе, об адаптации и обучении – сотрудник предоставлен сам себе или ему уделяется внимание, об информации – большая часть закрыта от сотрудника или является доступной. Все описанное выше так или иначе формирует неписанные правила, которые, в частности, позже могут быть формализованы. Например, в нашей компании нельзя сидеть на столах. Это моя позиция, как руководителя, с которой все сотрудники обязаны считаться. Позже, тем не менее, из разряда неписанных правил этот пункт перешел в Положение о компании, зафиксированное на бумаге. Корпоративная культура базируется на миссии компании и целях, действиях, корректирующих поведение. Придется формировать поведенческие нормы и правила. Сколько времени необходимо потратить на формирование корпоративной культуры? Если в любой стране культура формируется десятилетиями, то для организации – не менее нескольких лет, не ранее чем сменится несколько уровней сотрудников. Это достаточно длительный и трудоемкий процесс и к этому нужно быть готовым. Каким образом культура решает конфликты между сотрудниками? Конфликты нужно предупреждать – в этом поможет создаваемая вами культура. Все конфликты между сотрудниками в каждом конкретном случае должны быть классифицированы и рассмотрены руководством. Применяйте депремирование за грубость, которую сотрудники позволяют себе допускать при решении вопросов друг с другом. Конфликты, которые возникают в офисе или на производстве, будут возникать и при клиентах, поскольку подобная практика войдет в привычку. Сотрудники будут позволять себе, в том числе при клиенте, открещиваться от проблем компании и ссылаться на то, что это сделал «он». Кто должен уделять внимание формированию и поддержанию культуры компании? Так как культура играет очень важную роль в жизни компании, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны высшего руководства. Все идет от руководителя. Если руководитель требует удалить все игры с компьютеров считая это не допустимым, это же должно коснуться и его компьютера. Да, да, да, удаляйте все свои стрелялки, гонки и прочее. Ваш компьютер никто не видит? А системный администратор? И уж поверьте, в глаза вам никто ничего не скажет, но информация по компании распространяются с неимоверной скоростью. Когда высшее руководство разрабатывает и утверждает определенную систему правил, оно должно также придерживаться их. Культуру внедряет и удерживает руководитель компании, собственник, руководители отделов. Постоянное пристальное внимание к чему-либо, а также позиция руководства по отношению к ряду вопросов, включая политические взгляды, бесспорно влияет на корпоративную культуру. Какие преимущества от сформировавшейся культуры получает компания? Сформированная и транслируемая корпоративная культура, тесно связанная с системой управления компанией, являясь серьезным управленческим инструментом, позволяет сгладить порог между личными целями сотрудников и целями компании, объединить их, она создает сильные конкурентные преимущества, сокращает текучку кадров. Культура влияет не на самих сотрудников и на то, что они делают. А на то, как они делают. Решения принимаются быстрее, поскольку становится меньше разногласий, на верхней строчке стоит взаимопонимание, а вслед за уменьшением количества разногласий повышается эффективность работы. Сильная корпоративная культура привлекает и мотивирует работников, позволяет раскрывать и эффективнее использовать их потенциал. Может ли культура меняться? Конечно. И это будет происходить под влиянием времени и событий, происходящих в жизни организации. Изменяется стиль управления, методы и формы мотивации и стимулирования, меняется кадровая политика, логотип, название или символика. Важно одно – чтобы изменившейся культуре по-прежнему был верен коллектив.

2 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «СТРОЙ-ТАТА»

Согласно ГК РФ, ООО «СТРОЙ-ТАТА» обладает следующими особенносями:

1. Обществом с ограниченной ответственностью признается общество, уставный капитал которого разделен на доли; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей.

Участники общества, не полностью оплатившие доли, несут солидарную ответственность по обязательствам общества в пределах стоимости неоплаченной части доли каждого из участников.

2. Фирменное наименование общества с ограниченной ответственностью должно содержать наименование общества и слова "с ограниченной ответственностью".

3. Правовое положение общества с ограниченной ответственностью и права и обязанности его участников определяются настоящим Кодексом и законом об обществах с ограниченной ответственностью.

Особенности правового положения кредитных организаций, созданных в форме обществ с ограниченной ответственностью, права и обязанности их участников определяются также законами, регулирующими деятельность кредитных организаций.

Анализируемая организация представляет собой по организационно-юридической форме общество с ограниченной ответственностью «Строй-Тата». Возникло ООО «Строй-Тата» 02.12.1999 г. на базе бывшего ООО «Тата». Генеральным директором является Жук Татьяна Ивановна.

Место нахождения организации в соответствии с учредительными документами: Саратовская область, г. Балаково, ул. 30 лет Победы, 24 «а».

Деятельность фирмы лицензирована Государственным комитетом Российской Федерации по строительству и жилищно-коммунальному Комплексу. Состав лицензируемой деятельности включает в себя строительство зданий и сооружений II уровня ответственности, высотой до 40 м, а также земляные, каменные, монтажные и кровельные работы.

Высший орган управления Обществом – Собрание учредителей.

Организация имеет стабильное производство, постоянных заказчиков, техническую производственную базу, разработанную технологию. В настоящее время работа осуществляется на объектах по договорам субподряда с ЗАО «Стройэкс».

Производство строительно-монтажных и отделочных работ осуществляется современным высокотехнологическим оборудованием, обеспечивающим хорошее качество и технические параметры работ.

Организационная структура ООО «Строй-Тата» имеет линейно-функциональную структуру. Схема предприятия представлена на рис 2.1.

Рис 2.1 Организационная структура ООО «Строй-Тата»

Рис. 2.2 Производственная структура предприятия.

3 УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

Задача SWOT-анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов.

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

Табдица - SWOT-матрица

S – сильная сторона	W – слабая сторона
1. новейшее оборудование, применение новых технологий 2. высокое качество и дизайн продукции	1. кредиторская задолженность превышает дебиторскую; 2. слабая маркетинговая поддержка.
O – возможности	T – угрозы
1. поддержка инвесторов; 2. массовое обеспечение рынка в среднем и нижнем сегментах дешевой продукции;	1. рост импорта в низшем ценовом сегменте; 2. отсутствие поддержки правительства в вопросе на повышение импортных пошлин.

Таблица – Количественная и совокупная количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды

	С1	С2	Сл1	Сл2	Сумма
В1
В2
У1
У2
Сумма

Таблица – Формирование проблемного поля в рамках SWOT-матрицы

	С1	С2	Сл1	Сл2
В1	Ознакомление инвесторов со стратегией предприятия.	Ознакомление с программами конкурентов и освоение параллельных или обгоняющих видов деятельности.
В2	Предоставление выбора продукции, удовлетворяющей любые потребности предприятия.	Ознакомление с ассортиментом конкурентных предприятия
У1	Запас необходимого количества продукции.
У2	Поднятие цены на продукцию.

Таблица – Количественная оценка наиболее значимых для организации проблем.

Проблема	Оценка
Запас необходимого количества продукции.
Ознакомление с программами конкурентов и освоение параллельных или обгоняющих видов деятельности.
Ознакомление с ассортиментом конкурентных предприятия
Поднятие цены на продукцию.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Математические модели формирования и функционирования команд / Новиков Д.А. М.: Издательство физикоматематической литературы, 2008. – 184 с.

2. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007.-264 с.

3. Организационный потенциал предприятия / В. В. Кузнецов, Л. М. Арутюнова, Т. Е. Минякова. Ульян. гос. техн. ун-т. –Ульяновск: УлГТУ, 2007

-321 с.

4. Управленческие решения: учебное пособие / Злобина Н.В. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. – 80 с.

5. Управление малым предприятием: прикладные аспекты предпринимательской деятельности: Учебное пособие / Под ред. И.В. Мишуровой / Ростовский государственный экономический университет «РИНХ». – Ростов н/Д, 2008. – 272 с.

6. Гражданский кодекс РФ (ГК РФ) от 30.11.1994 N 51-ФЗ - Часть 1

Статья 87. Основные положения об обществе с ограниченной ответственностью

7. http://shkolazhizni.ru/archive/0/n-1969/

Дата добавления: 2015-08-29