Сотрудничество двух ученых.
Помимо совместной работы, выполняемой большими группами под
руководством одного крупного специалиста, плодотворное сотрудничество может
возникнуть и между двумя опытными учеными примерно одного научного уровня.
Часто говорят, что на корабле может быть только один капитан. В общем и
целом это справедливо и для науки. Однако при совместной работе двух ученых
возникает опасность, что один из партнеров, заняв доминирующее положение,
"задавит" другого. Эта опасность возрастает при сотрудничестве типа "учитель
- ученик". Когда один из коллег гораздо моложе и, возможно, в прошлом был
аспирантом другого, необходимо позаботиться о том, чтобы младший коллега
сохранял право принимать самостоятельные решения по своей части работы. В
противном случае более молодой или более слабый партнер приобретает привычку
во всем полагаться на более сильного: Мышцы, лишенные физической нагрузки,
атрофируются. То же происходит с творческими способностями: если застенчивый
или слабый партнер колеблется в принятии решения, то следует вынудить его к
этому, даже если его неопытность отрицательно скажется на результатах
работы.
Сотрудничество двух руководителей крупных и независимых подразделений
складывается особенно трудно. В этом случае наиболее эффективным условием
совместной деятельности будет наличие общего предмета исследования и
принципиально различных к нему подходов. Химик и хирург, например, могут
плодотворно сотрудничать в изучении метаболических последствий какой-либо
сложной операции. При этом ни один партнер не будет сковывать другого,
каждый сохранит свободу действий и оригинальность мысли. Хирург может
разработать методику сложной операции, скажем, удаления гипофиза либо
симпатической нервной системы, в то время как его партнер - биохимик
исследует кровь и данные клинических анализов уже после операции. Оба ученых
действуют совершенно независимо друг от друга: работа хирурга уже закончена,
а работа биохимика только начинается. Отсутствуют малейшие поводы для
конфликта, а взаимная помощь способствует успеху в деле, которое ни один из
партнеров не сумел бы выполнить самостоятельно. Не менее плодотворным может
быть сотрудничество между химиком, синтезирующим лекарство, и фармакологом,
испытывающим его на животных; либо между тем же фармакологом и
врачом-клиницистом, принимающим окончательное решение о возможности
применения разработанного препарата в медицинской практике.
Особый тип сотрудничества двух партнеров - это супружеская чета. Полная
независимость тут едва ли возможна (по крайней мере по причинам социального
характера), но этот факт не обязательно имеет негативные последствия.
Действительно, в супружеских отношениях, даже перенесенных в сферу науки,
определенная подчиненность одного из членов группы может быть вполне
приемлемой и даже желательной для одного или обоих партнеров.
В истории науки известно немало супружеских пар, усилиям которых можно
смело приписать наиболее значительные достижения человеческого интеллекта.
Я, в частности, имею в виду супругов Пьера и Марию Кюри, Карла и Герти Кори,
а также Говарда и Этель Флори. Чета Кюри - физики, чета Кори - биохимики;
оба они - и муж, и жена применяли одни и те же методы, у них было общее
оборудование, и на протяжении большей части жизни они работали в тесном
сотрудничестве. Что касается четы Флори, то Говард внес основной вклад в
открытие пенициллина, в то время как Этель, работая над параллельной темой,
испытывала препарат на пациентах.
Значительно чаще жена не участвует непосредственно в работе своего
мужа, но помогает ему в качестве лаборанта, секретаря или просто хорошей,
всепонимающей жены, что даже еще важнее. К сожалению, встречаются и
противоположные примеры. Жена Роберта Коха постоянно изводила своего мужа
требованиями прекратить вскрытия "этих дурно пахнущих животных", и
прославилась несколько сомнительной ролью в открытии туберкулезных бацилл.
Ксантипа, сварливая жена Сократа, стала исторической знаменитостью, оказав
негативное и чисто "женское" влияние на развитие греческой философии.
Признание научных заслуг.
Как показал опыт, научные достижения нельзя дарить. Свое удовлетворение
работой толкового младшего коллеги можно выразить щедрой похвалой в
присутствии его товарищей, повышением в должности или в зарплате. Но если
его вклад - как бы важен он ни был - не выходит за рамки административных
обязанностей или чисто преподавательской работы, вознаграждение не должно
принимать форму соавторства в научной работе (в том случае, разумеется,
когда он действительно не принимал непосредственного участия в
соответствующей работе). Я убедился, что в следовании принципу "каждому по
заслугам" нельзя идти на компромисс. Научные заслуги существенно отличаются
от достижений в других сферах деятельности.
Молодой человек, жаждущий увидеть свое им; напечатанным, как правило,
не находит в себе сил воспротивиться предложению выступить соавтором статьи,
к под готовке которой он имел весьма косвенное отношение. Но с течением
времени он начинает испытывать чувство неловкости и высказывать
неудовлетворенность такой организацией дела, которая не дает ему возможности
внести более адекватный вклад в исследовательскую работу. В то же время в
связи с публикацией имен всех тех, кто по настоящему причастен к научному
исследованию, возникают в высшей степени деликатные проблемы. При совместной
работе над темой практически невозможно бывает определить вклад каждого
члена исследовательской группы. Кроме того, постоянная озабоченность
признанием своих заслуг действует раздражающим и разлагающим образом. Мои
заметки по психологическим аспектам научного исследования были бы неполными,
если бы эта чрезвычайно деликатная тема осталась без внимания. Именно
поэтому я предложил всесторонне обсудить этот вопрос на конференции
сотрудников института. Были предложены различные варианты, и в конце концов
единогласное одобрение получили три правила:
1. Каждому члену группы, если он того пожелает, должна быть
предоставлена возможность провести те или иные самостоятельные наблюдения и
опубликовать их результаты под своим именем. Тем самым устраняется всякое
ощущение, что имеет место принуждение к совместной работе в группе (участие
же в работе группы стимулируется просто "естественным отбором", то есть
включением в ее состав только тех ученых, которые в любом случае разделяют
интересы группы). Это правило не относится к аспирантам в первые
восемнадцать месяцев обучения, когда их деятельность строго контролируется
научным руководителем.
2. Исследователь, который первым предложил тему работы или провел самое
удачное наблюдение, автоматически становится первым автором статьи, в
которой описывается эта работа. Он также решает, кто из коллег будет
упомянут в качестве соавторов и в каком порядке.
3. За редким исключением, количество соавторов не превышает трех
человек. Практика показала, что если под статьей стоит большее количество
подписей, читатель воспринимает только первую. Когда большая группа людей
работает над достаточно обширной темой, принято публиковать несколько
статей. В этом случае задача научного руководителя состоит в том, чтобы
позаботиться об упоминании, пусть в долгосрочной перспективе, в качестве
авторов всех лиц, причастных к работе, хотя в каждой отдельной публикации
может по-прежнему встречаться не более трех имен.
Такая система выглядит весьма искусственной, так что в попытках
усовершенствовать ее мы опробовали множество других способов, однако нам не
удалось придумать ничего лучшего. В своем настоящем виде эта система,
несомненно, наиболее полно отвечает интересам всех участников группы,
занятых совместными исследованиями.
Хотим мы того или нет, но решающим фактором эффективной работы группы
является справедливое распределение и признания, и ответственности за
выполнение научной работы. Обходить молчанием эти вопросы нельзя, ибо в их
разумном решении заинтересованы все ученые. С моей точки зрения, в этом
отношении в каждой группе должна быть выработана своя четко установленная
линия. С тех самых пор, как у нас было решено жестко придерживаться такой
линии, мы не сталкиваемся с серьезными недоразумениями. Бывают, конечно,
исключения, когда из трех членов группы, подписавших статью, подытоживающую
результаты их работы, каждый склонен считать свой вклад решающим. И хотя
такая точка зрения вполне естественна, но все же лучше оставлять ее при
себе.
Для многих молодых ученых чрезвычайно затруднителен бывает переход от
аспирантской работы под контролем научного руководителя к работе в составе
группы на правах полноправного ее члена. На первых порах новичок не может
делить на равных как успех группы, так и ответственность за ее неудачи.
Случается порой, что, пока дела идут хорошо, он считает себя вправе
требовать всех привилегий, которыми пользуются многоопытные члены группы, но
как только встает вопрос о возможной ошибке, начинает трогательно причитать:
"Не ругайте меня, ведь я еще маленький и делал все, как сказал папа!" Члены
группы должны отчетливо осознавать, что право на совместную публикацию
результатов предполагает равную меру как почестей в случае успеха, так и
ответственности в случае провала. Не стоит и говорить о том, что соавтором
статьи не может быть тот, кто всецело не согласен с ее содержанием.
НАУЧНОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО МЕЖДУ РАЗЛИЧНЫМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ
Мы уже касались в этих заметках проблемы сотрудничества двух или более
подразделений, возглавляемых ведущими учеными, которые работают независимо
друг от друга. Сотрудничество такого рода редко бывает успешным. Как мы
видели, предпосылками успеха в этом случае являются обоюдная независимость
двух групп между собой в административном плане и взаимозависимость между
ними в научном отношении. Иными словами, каждая группа должна сохранять
автономию во всем, что касается финансирования, применения технических
средств материального снабжения и научного руководства, однако должна
зависеть от конечного результата работы другой группы. Только при наличии
этих условий обе группы будут пользоваться полной свободой в выборе
направления исследований и испытывать уверенность в искренней
заинтересованности и содействии со стороны коллег.
В процессе работы по кальцифилаксии, например, мы выполняли
эксперименты на животных, а вот в том, что касается кристаллографических
методов определения отложений кальция, мы сотрудничали с другими
подразделениями. Мы ничего не понимали в кристаллографии, а они были равно
несведущи в наших методах экспериментирования.
Все, что от нас требовалось - это проводить эксперименты, в ходе
которых у животных возникала кальцифилаксия, а затем отсылать образцы
кальцифицированных тканей нашим коллегам-физикам. Впрочем, поскольку целью
обеих групп было выявление кристаллографических свойств отложений кальция,
обусловленных кальцифилаксией, все были чрезвычайно заинтересованы в работе
друг друга и в ее успешном завершении. Итак, сотрудничество такого типа
может быть исключительно плодотворным, если приводит к решению проблем, с
которыми ни одна из двух сотрудничающих групп не смогла бы справиться
самостоятельно.
В то же время мне никогда не приходилось наблюдая продолжительное и
успешное сотрудничество между подразделениями, организованное в соответствии
с какими-либо иными принципами. В разговоре с коллегами - учеными различных
специальностей - фармаколог может между прочим упомянуть о необходимости
проведения каких-либо биохимических анализов, а под влиянием момента
биохимик иной раз проявляет беспечность и предлагает проделать эту работу.
Руководствуясь кратковременным порывом энтузиазма или же просто из
вежливости, патолог может согласиться исследовать несколько образцов тканей,
если это нужно его коллеге - биохимику. Но с течением времени взаимный
интерес к работе иссякает. Отчеты о ней все более запаздывают, поскольку
подготовку их вытесняет более срочная работа, и в конце концов
сотрудничество умирает от апатии. Фактически совместные усилия такого типа
становятся для обеих сторон чем-то вроде ненужного рождественского подарка.
По мнению представителей каждой стороны, другая сторона заинтересована в них
гораздо больше, чем они в ней, на деле же все проявляют равное безразличие к
сотрудничеству.
УПРАВЛЕНИЕ И РУКОВОДСТВО КОЛЛЕКТИВОМ
Дух коллективизма.
Самым ценным приобретением любого научного учреждения является espirit
de corps - дух коллективизма, чувство взаимной привязанности друг к другу и
к целям своей организации. Хотя это чувство достигает наибольшего развития в
воинских подразделениях, спортивных командах и клубах, оно может возникнуть
и в коммерческих предприятиях, и в научных учреждениях. Такое чувство
появляется только тогда, когда коллектив понимает и разделяет цели всей
организации, вдохновляется ощущением причастности к ее успехам и
достижениям.
Для того, чтобы установился espirit de corps, администрации следует
позаботиться, чтобы члены коллектива на всех уровнях получше узнали друг
друга и прониклись взаимной симпатией, которая бы, в свою очередь,
распространилась на выполняемую ими работу. Быстрого и эффективного способа
достигнуть espirit de corps по-видимому, нет в природе, но все же я могу
привести несколько проверенных на практике и оказавшихся для нас полезными
приемов.
С каждым новым работником, скажем, лаборанткой, проводит беседу
начальник отдела кадров г-жа Кейден очень благожелательная и опытная дама,
которая разъясняет девушке ее обязанности и права (часы работы, право на
отпуск, премиальную систему и т. п.). Она также вкратце описывает те цели и
задачи, которые ставит перед собой институт, конкретные обязанности
сотрудницы и перспективы, открывающиеся перед ней по мере приобретения
опыта. Затем новую сотрудницу представляют непосредственному начальнику и
коллегам, один из которых знакомит ее с другими лабораториями и службами, с
тем, чтобы она как можно скорее начала самостоятельно ориентироваться в
институте.
Ежедневно в четыре часа дня мы устраиваем совместные чаепития. В
дополнение к этому недавно мы установили обычай устраивать в помещении
Студенческого союза товарищеские ужины, на которых в качестве хозяев
выступают начальники различных подразделений. Они могут попросить
трех-четырех своих коллег придать вечеру более "светский", чем обычно,
характер и внести разнообразие в тематику бесед.
Для создания здоровых межличностных отношений в коллективе важно также
найти верный тон в контактах между сотрудниками разных рангов. Чрезмерная
фамильярность между начальниками и подчиненными подрывает дисциплину.
Научный сотрудник, склонный заводить любимчиков или, когда он в хорошем
настроении, заигрывать с лаборанткой, не сможет в дальнейшем потребовать от
нее безропотного выполнения скучной, а подчас и неприятной работы.
В равной степени неприемлемы и чрезмерные выражения почтения к
начальству. Если человек не пользуется авторитетом, то он и не заслуживает
уважительного обращения, если же пользуется - лесть его только оскорбляет,
ибо льстец наивно полагает его тщеславным. Когда сотрудник останавливает
меня в коридоре вопросом: "Могу я кое о чем вас спросить, сэр?", он уже во
всяком случае сделал это, прервав ход моих мыслей. И потом - как я могу
сказать "нет"? Если вопрос действительно срочный и требует моего
немедленного вмешательства, то почему бы не обойтись без предисловий, а если
дело может и подождать, то почему бы не воспользоваться одной из
многочисленных возможностей (ежедневные обходы лабораторий и
патологоанатомические конференции), предусмотренных именно для консультаций?
Все бесчисленные формальные способы выражения почтения раздражают. Нет
ни малейшей необходимости распространяться о величии научных достижений шефа
в его присутствии, так же как нет ничего более бессмысленного, чем сразу
втроем кидаться открывать ему дверь. Скорее наоборот: если вы думаете, что
шеф сделал что-то не так, то объективная критика не принесет никакого вреда.
Если вы правы, и если он - разумный человек, то он будет только
приветствовать критику и сумеет подвергнуть свои действия корректировке.
Если же вы ошибаетесь, то сможете проверить это, высказав свои сомнения и
проследив за реакцией окружающих.
Когда я был ребенком, наибольшее влияние на формирование моих
умственных способностей оказали моя гувернантка мадам Тотье, а позднее - мой
учитель философии д-р Богнар. Я искренне любил их обоих, но - должен
признаться - в разговорах со своими школьными товарищами отзывался о них как
о сварливых стариках. Уверен, что, даже если бы они и услышали эти слова, то
скорее всего не обиделись бы, потому что также любили и понимали меня. Из-за
политических пертурбаций в Европе оба они на старости лет оказались в
крайней нищете, и в моем сердце вновь возникло теплое чувство, когда они
именно ко мне обратились за помощью, вовсе, впрочем, не сомневаясь в том,
что получат ее, хотя мы и не виделись несколько десятков лет.
Для создания в институте обстановки взаимопонимания необходимо, чтобы
уважение проявлялось естественным образом, а не формально. Я страшно не
люблю просить кого-либо делать для меня скучную и неприятную работу, но если
он чувствует, что мне это нужно, и делает ее без всяких просьб, я испытываю
к нему глубокую благодарность. Когда кто-то по собственной инициативе
остается до позднего вечера, чтобы помочь мне закончить нужную, как ему
известно, работу,- это создает то самое чувство товарищества, которое нам
всем так необходимо. Особую признательность испытываешь в том случае, когда
тебе оказали помощь, ни словом не обмолвившись об этом. Такие примеры
проявления доброжелательности и взаимного уважения вызывают у нас в свою
очередь взаимную симпатию. Стандартная фраза "Мы все - одна большая
счастливая семья" из-за частого употребления ее в сфере бизнеса сведена до
уровня пошлости, но все же в нее можно вдохнуть реальное содержание, и
особенно в условиях медицинского научно-исследовательского института, где
порочная система личной выгоды сведена к минимуму.
В заключение--несколько слов о признании заслуг. Мы слишком часто
говорим об ошибках и о необходимости их исправлять, совершенно забывая об
успехах и их поощрении, ибо это происходит без нашего участия. Я уже много
раз говорил о естественной потребности ученого в словах одобрения и
поддержки и о том, что это качество присуще всем людям, независимо от их
профессии. Лица, ответственные за работу целой группы людей, никогда не
должны забывать высказывать благодарность и удовлетворение хорошо сделанной
работой. Не бойтесь вызвать у ваших коллег чувство "головокружения от
успехов", ибо такая опасность весьма незначительна в сравнении с угрозой
апатии, которая может возникнуть по причине вашего безразличия.
Помните: люди--не машины, им нужна толика личного участия. Доброе
слово, сказанное ночному сторожу или уборщице, комплимент - машинистке (но
не в тот момент, когда, как вам кажется, настала ее очередь получить
комплимент, а тогда, когда она действительно хорошо выглядит) могут с
течением времени внести свой вклад в espirit de corps.
Не откладывайте работу.
Делайте ее сразу. "Делай все сразу!" - такой девиз официально принят в
нашем институте. Все, что только может охватить человеческий разум, рано или
поздно будет открыто. Поэтому для каждого отдельного ученого проблема
заключается в том, чтобы успеть на протяжении своей жизни сделать как можно
больше. Для меня, похоже, этот вопрос стоит наиболее остро - а может быть,
просто я чересчур чувствителен к пустой трате времени? Посмотрим, как я
реагирую в таких случаях.
Допустим, на патологоанатомической конференции мы решили провести
эксперимент, для которого в данный момент нет необходимых материалов. У нас
нет, к примеру, трех книг, в которых описаны кое-какие технические детали
эксперимента, и двух реактивов, достать которые можно только в учреждении,
находящемся на другом конце города. В этом случае было бы разумно попросить
кого-нибудь из ассистентов сделать соответствующие пометки и вернуться к
этому вопросу, когда будет в наличии все необходимое для начала работы.
Теперь допустим, что ассистент ничего не забудет и сделает все, "как
положено". Он пойдет к г-ну Брюне, который отвечает в нашем институте за
снабжение, объяснит ему, какие реактивы нужны, и попросит "как можно
быстрее" заказать их. Г-н Брюне выпишет требование и с очередной
корреспонденцией отошлет его нашему начальству, которому, прежде чем
поставить подпись, требуется предварительно убедиться, что расходы отнесены
к нужной статье. Затем со следующей корреспонденцией запрос попадает в отдел
снабжения Университета, где будут проверены номер счета, по которому мы
собираемся проводить закупку, и соответствие последней перечню затрат,
разрешенных финансирующей организацией. Когда все это будет проделано,
надлежащим образом оформленный запрос посылается поставщику, и недели через
две почта доставляет нам либо препараты, либо письмо, извещающее нас о том,
что их нет в наличии.
И это еще при условии, что бумага не встретила на своем пути никаких
препятствий. Обычно же без них не обходятся. Либо заказ попал не в ту
инстанцию, либо название препарата оказалось перепутанным, и мы вместо
адреналина получили адреналон, либо посылку неправильно адресовали, так что
она попала на другой факультет...
Я же предпочитаю действовать следующим образом - вызываю г-на Брюне по
внутренней связи прямо из патологоанатомической лаборатории и прошу
связаться с поставщиком. Он созванивается и тут же выясняет, имеются ли в
наличии необходимые препараты. Если да - отправляет посыльного на такси
(оплачивая транспортные расходы наличными деньгами, предназначенными для
мелких расходов) и через пару часов препараты уже в лаборатории. Все
формальности и в этом случае необходимо выполнить, поскольку мы должны
отчитываться за расход средств, но это делается в форме "авансового отчета",
когда эксперимент идет полным ходом.
Я избавлю вас от подробного изложения формальностей, необходимых для
получения нужных книг, если их нет в институтской библиотеке. Но по той
системе, которую предпочитаю я, рассыльный захватит их на обратном пути,
возвращаясь из фармацевтической фирмы, и мы получим их одновременно с
препаратами. Такая экономия времени и сил определенно стоит того, чтобы тебя
слегка пожурили за слишком частые отступления от заведенного порядка. Дело,
разумеется, несколько осложняется, если материалы должны поступить из
другого города. Но и тогда стоимость междугородного телефонного разговора и
дополнительный расход на пересылку авиабагажом - не такая большая цена за те
огромные преимущества, которые дает система "Делай все сразу".
"Доверяй, но проверяй".
Если заказ не удалось выполнить немедленно, следует по крайней мере
убедиться что о нем не забыли. Если требуемые препараты будут для нас
специально синтезировать и если это займет три недели, то неизменно
пунктуальный г-н Брюне делает пометку в своем календаре и незадолго до
истечения назначенного срока звонит с целью убедиться, что о нас не забыли.
Принимая во внимание обилие дел, которые одновременно ведутся в большом
научном учреждении, порой поражаешься, насколько эффективно следовать
принципам "Делай все сразу!" и (если уж это никак невозможно) "Доверяй, но
проверяй". Требуется, однако, некоторое время, чтобы люди свыклись с
подобной установкой вести дела, но в результате она сравнительно легко
входит в привычку; правда, какие-нибудь запутанные и нудные процедуры тоже
становятся привычными, но тут уж надо учитывать разницу между привычками
полезными и бюрократическими.
"Латотропизм" и проверка на месте.
"Латотропизм --(от греч.- "lathos" - "ошибка" и "trepein" - "обращать")
- это термин, обозначающий особый инстинкт, позволяющий его обладателю
немедленно обнаружить ошибку (даже единственную) в большой и безукоризненно
выполненной работе. Это слово изобретено моими ассистентами в ходе
хитроумной кампании по возложению на меня ответственности за их ошибки. Они
утверждают, что я - к радости или к несчастью - наделен сверхъестественным
"латотропизмом", ибо, хотя институт функционирует практически безупречно,
куда бы я ни сунулся, я немедленно натыкаюсь на ту единственную ошибку.
которая там имеется. Одно из проявлений "латотропизма"- это, скажем, если
вы, бегло пролистывая десятистраничную рукопись, обнаруживаете все три
допущенные машинисткой ошибки, либо, глядя на стойку из сотен клеток с
крысами, инстинктивно замечаете единственную бутылочку для воды, которая
оказалась пустой.
Проверка на месте - это контроль, ограниченный несколькими ключевыми
или случайно выбранными пунктами. Лучший способ управления и контроля в
сложной по структуре организации - это проверка на месте, направляемая
"латотропизмом". Проверка на месте означает логически обоснованную и
сознательно спланированную систему контроля и, следовательно, она поддается
объяснению. "Латотропизм" же - инстинкт, основанный, по-видимому, на
подсознательной оценке прошлого опыта; механизмы его действия
проанализировать невозможно. В силу этого ограничим наш контроль проверкой
на месте.
Руководитель большого научного учреждения отвечает практически за все:
и за исследовательскую, и за педагогическую, и за административную
деятельность Он может и должен перекладывать ответственность за отдельные
направления работы на заведующих соответствующими подразделениями, но, если
те ошибаются, то руководителя справедливо обвиняют в отсутствии должной
проницательности при подборе сотрудников. Вышестоящие инстанции,
финансирующие организации, просто читателей интересует лишь качество и
достоверность выполненной вами работы, а вовсе не доводы, назначение которых
- перекладывать на кого-то ответственность в случае неудачи. Настоящему
ученому всегда нужно, чтобы руководимое им подразделение функционировало
безупречно, поскольку выполняемая работа представляет для него интерес
независимо от того, будут его укорять за просчеты или нет. Ни один человек
не в силах самостоятельно выполнять или хотя бы детально контролировать весь
объем работы большого института, а раз делать это все-таки надо, то
приходится прибегать к особым приемам.
И опять позвольте мне обратиться, насколько это возможно, к
собственному опыту. Именно страх перед ошибками заставляет меня строить всю
работу на применении таких методик, которые я могу контролировать сам.
Ежедневно я наблюдаю за поведением подопытных животных, проверяю все
патологоанатомические анализы и просматриваю все гистологические срезы. Хотя
все это отнимает массу времени, я нахожу, что не зря трачу его, поскольку в
Дата добавления: 2015-08-29; просмотров: 34 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |